1）集团定位：

从总部管控的角度出发，明确总部对事业部、子公司的管控模式；

总部从对下属公司创造价值的基础，创造价值的前提，总部履行不同的职责类型，明确总部不同定位下，在当下阶段对组织的适应性。

图4：集团管控模式

集团管控的模式的核心是集权和分权的选择，集团管控模式最为传统的划分方法是“三分法”：即财务控制型，战略控制型，运营控制型三种集团管控的基本模式，在此基础上还衍生出四分法等其他方式，但其基本思想都是一致的；

财务控制型

所谓财务管控型，就是总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，集团通过控制下属子公司的股权来支配子公司。集团主要负责资本运作，不同区域下属子公司的业务领域，实行财务控制的集团企业，子公司之间业务联系往往不大。集团总部以财务、资产管理为核心，总部组织机构相对简单。财务控制型的优点是集团公司与子公司关系相对简单，以资本为纽带，重点关注子公司财务指标数据，为子公司经营能动性的发挥提供更大的空间。

这种方式一般产权比较清晰，子公司成为完全独立的经营主体，更能调动子公司的积极性；但这种方式一般信息反馈缓慢、不通畅，容易导致对子公司失去实际的控制。

典型企业代表有：摩根投资、洛克菲勒、黄埔集团等

战略控制型

所谓战略控制型，通常不只单纯以资本增值为目标，会根据集团的情况从整体战略部署，以总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团总体战略目标和协同效应为基础而进行的管理，管理模式为战略布局和业务规划、协同。子公司必须与集团战略立场一致，服从于集团的整体战略。集团集中决策，子公司决策权仅限定于一定范围。

战略控制型与财务管控型的高度分权有所不同，战略管控型模式，集团在重大决策权责上对子公司进行有效监控。在业务上集团与子公司通常在产业上下游互补，共享集团资源和渠道。同时，集团内部的职能部门服务于子公司的相关的部门，避免各子公司重复设置职能部门。

这种管控模式强化了集团在职能管控方面的优势，有利于发挥管理上的协同效应。

典型企业代表有：联想控股、万科集团、海尔集团、壳牌石油、飞利浦等。

运营控制型

所谓运营控制型，总部就是经营决策的中心，总部对集团资源进行集中控制和管理，

对下属分子公司拥有绝对的控制权，总部给予分子公司具体的业务指导，子公司依靠总部职能部门支持开展工作，子公司在经营和管理上没有自主权，且子公司的经营收益都由总部来支配。

这种管控模式有利于发挥和放大企业集团的运营优势，协同效应降低了运营成本，提高了运营效率。

典型企业代表有：IBM、华电集团、首钢集团等

上述三种管控模式特点都不同，JK集团管理模式的选取，遵循以下四个原则：

第一、充分利用集团资源，以管理集约化为目标；

第二、追求集团整体利益最大化及平衡各成员间的利益；

第三、努力实现集团内部业务和管理流程的高效运作；

第四、风险最小化原则，确保企业集团经营过程中遇到的风险在可控范围；

JK集团选择哪种组织管理模式取决于战略取舍，业务关联性及管理团队成熟度。经过对管控模式的理解，JK集团各事业部、子公司业务关联性强，客户相对集中，集团管理概念才真正提出，且JK集团目前处在IPO前，需加强内部风险控制、成本管理、效率管控。经过HC咨询团队及JK集团高管分析论证及内部研讨，目前阶段适宜采取运营管控模式。加强总部集团建设，建立对于事业部，子公司的不同授权力度。因子公司在省外，且产品类型相对来讲有所差异，所以放权力度加大。

强化集团概念，逐步确定集团管控模式，将集团打造成战略管理中心、运营监控中心、牵引动力中心、资源服务中心。

图5：集团管控模型

2）集团组织架构

图6：JK集团组织架构图

组织架构说明：

​ 能够共享的职能，归集到集团，最大可能实现资源共享，避免重复建设。

​ 营销产品类似，客户群体相对集中，所以只在集团总部设营销职能，事业部及子公司并不承担营销职能。

​ 研发中心，对于共用的基础设计、创新性设计放集团总部，基于交付的项目设计，基础升级与迭代，放事业部。区分职能边界，便于核心研发职能的共享，与资源投入的集中性，最大可能提高研发投入产出比。

​ 供应链中心，供应商的开发与管理职能归属集团，订单的采购执行职能归属事业部，集中寻找供应商资源，利用规模采购优势，争取较好的价格优惠。供应链管理采取集团相对集权的方式进行管理，对采购的灰色地带进行监控。

​ 财务与人力、行政，以BP的方式在各事业部分别成立团队，确保高效运转。总部承担核心的规划、统筹、政策制定、风险把控等职能。

2.3.3核心部门职能

图7：集团核心部门职能

【架构－交锋下的专业坚守】

在组织变革中，都会出现双方意见相左的情况。对于任何一种模式的应用，都是权、责、利的重新划分，权责利的划分对项目组而言只是方案的科学性及实践性，但对于各事业部或部门而方，意味着权利和权益的争夺。这种情况下，项目组就必须坚守原则，激烈的交锋必然存在。设计架构体系时，对于研发、供应链设在总部与下放事业部，当时争议很大。事业部基于快速交付的原则，希望能在事业部设立相关的部门，这样资源的调动可以更快速地实现，担心核心职能在总部，没法最快地给予支持。

李总曾经在会上开玩笑说，如果研发的项目支持不够，我们一个小细节，还要总部确认和支持，如果供应商交付质量和交期迟迟没法满足，我们都没有换供应商的权力，那如何保障订单的交付与销售额的完成，我们这个事业部老总也太难当了。

最后，面对各事业部/部门领导，HC管理咨询团队详尽地剖析了存在的分歧和原因，阐明了自己的观点。最终领导拍板：“按HC咨询的方案来做，有意见的保留或者提上来”。确定了研发基于产品的规划职能、前瞻性的产品设计职能、专利设计、开发标准化等职能放总部，基于订单的产品项目设计职能放事业部，并与工程、技术实现快速对接。

供应链的供应商开发职能放总部，采购执行的职能放事业部。对于交期或质量未能进行很好配合的供应商，事业部可自行调整下单数量，并且与总部反馈实际情况后，在资源池中更换供应商。

架构涉及权责，设计必须经过严密的认证，保持必要的沟通，寻求基本共识后推进执行。

3）授权管理体系

授权体系作为企业经营管理过程中各种权利行使的基本规则，是企业的根本性制度和游戏规则的基础，也是企业的根本“宪法”。古人云：“付之以责，授之以权”。对企业而言，授权是企业赋予管理人员或机构为履行其职责而在其职责范围内,合理支配集团各项资源的权利。JK集团梳理完职责，相应的授权体系与标准需建立。各事业部、分子公司在人权、财权的下放标准，议事规则，决策机制需建立。战略规划、目标制度、核心机制建设均需由总部统筹。各经营单元目标拆解，过程管理由事业部自主拿方案。集团季度组织一次各经营单元高管述职，月度合并经营财务报表，实时了解经营动态。

现代管理之父，亨利﹒法约尔曾经说过，“权力和责任”是一种必然的联系，当行使权力时，责任就会出现，就像玛丽和她的小羊羔一样形影不离。能使工作得以完成的权力必须每时每刻都存在，否则就会出现耽搁和无秩序。所以，给管理者相应的职权保障，是为了其能更好地履行责任的基础。

美国著名管理学家西蒙曾经说：“管理就是决策”。而权限管理不只是一个授权的动作或表格，其中包含了很多专业的体系构建方法，与企业当前阶段的战略规划、管控模式、组织架构等相适应，同时，结合岗位说明、部门职责、创立者、执行者、维护者等多方面的综合体系。有效的授权体系建设需把握一定的原则。

1权限清晰明确原则

授权是用于工作的权力，是在特定范围内，一定层次上的处理权与决定权。授权应充分考虑各下属部门或单位的实际管理和经营情况，既不能与公司现有的制度及流程规定相违背，又要有各下属部门或单位专门适用等条款。要明确规定权力使用的范围与条件，使被授权者了解自己的权限范围，鼓励其充分用好所授权力，同时有效避免越权行为。

2逐级授权原则

授权应该逐级下放，应该在有着直接关系的上下级之间进行，不可越级授权。既不可以代替自己的上级把权力授予自己的下属，也不可将自己的权力授予下属的下级，更不能代替下属把权力授予他的下级。

3授权有度原则

授权还应遵循适度原则。合理授权应做到授权而不失控，授权不足将造成下属部门或单位难以充分发挥积极性和主观能动性，上级领导工作琐碎而事务繁杂；授权过大、无分寸则将近似于弃权，导致内部失衡或失去对某一业务单元的管控能力。因此，授权需平衡企业管理的分权与集权，防止“一放就乱，一管就死”。

4信任与牵制原则

授权的基础是建立在上下级之间充分的相互信任，只有建立良好信任关系，才能做好授权，同时，授权之外则需上报上级批准，被授权者应该认真对待所得到的权力，明确职位权力不是个人权利。但是，在相互信任基础上的授权并不代表上下级之间互不相干的局面，相反，应有更多的相互交流与沟通，授权之内有效监督，以此消除上级的担忧同时使下级获取必要的支持与帮助，不能因为对个人的信任而放弃对系统的控制。

集团总部设人力资源中心与财务中心，各事业部，子公司，同时配置人力行政与财务人员，双线管理。总部出具相关政策，制度，下属事业部与子公司执行相关政策与制度。人权与财务，制定明确的审核、审批权限。

人力资源管理的权限一般可分为三类：任免权、评价权、奖惩权。

任免权：任免权包括（任用权、免职权、调岗权），这是管理选择下属和任免下属的职权，管理在权力范围内可选择最适合的下属配合其完成工作任务，同时对于不合适的下属有说不的权利，这是人力资源管理职权中最重要的职权。很多管理者上任，会倾向于选择自己最中意的下属团队，抛却用人惯性思维，其中很重要一点，也是基于个人对绩效目标完成的最佳人才组合。

评价权：衡量下属员工劳动创造与工作要求是否有效的职权，只有绩效符合要求，才能确保职责的有效性，价值评价也是价值分配的前提。管理者分配任务，提工作要求，就必须对员工的工作成果的有效性进行评价，这是保障工作要求和结果相一致的过程。工作职责向谁汇报，就由谁进行评价。

奖惩权：管理者对下属员工绩效表现采取相应激励措施的职权，也是管理者评价权的保障。如果绩效评价结束后，管理者不能决定下属的奖惩，就无法树立管理威信，将影响后续工作开展。

财务管理权限，围绕企业融资、资产管理、资金管理、财务预算、对外担保等事项开展。

融资：融资由集团总部制定全集团融资管理规定，对融资决策，资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本归还等事项做出明确规定。对事业部、子公司融资需求做方案提出、审查论证、审议决策、审批实施四个步骤进行管理。

资产管理：集团对各事业部、子公司进行资产管理：制定相关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等。从价值角度加强对子公司资产管理，对存货计价方法，固定资产折旧、无形资产摊销等政策做出明确规定，并对登记的重要资产进行不定期的抽样盘查。

资金管理：设立结算中心对资金进行统一管理，办理各事业部、子公司现金收付与往来结算业务，计算各事业部、子公司在结算中心的现金流入净额和相关利息成本或利息收入，实行收支两条线。核定日常留用现金余额作为最高保障金额，统一拨付各经营单元因业务所需的货币资金，监控资金使用方向。资金支出原则包括：事前控制与事后监督相结合，区别对待原则及重要性原则。事前控制与事后监督相结合是指所有资金款项在支出前必须有相关责任人审批，支出之后，也应由相关责任人对实际款项进行审核。区别对待根据各经营单元现状以及在公司战略发展的采取不同的控制力度，对各经营单元区别对待。

预算管理：集团采取全面预算的概念，主要包括业务预算、资本支出预算、财务预算三部分。预算的编制基于战略分解与计划预测，另外还需要编制月度滚动预算，即每月编制后三月的滚动预算。对计划\预算的执行情况按月\季\年进行跟踪、分析，来考核各责任主体对目标达成的贡献。每年10月份根据集团企业总体经营计划和战略部署，按照集团企业统一要求，编制下年资金预算，集团财务汇总编制集团年度资金预算，报集团董事会批准。

对外担保：集团不允许子公司独立对外担保，但可以在集团授权或安排下，开展担保工作。

JK集团建立科学合理的授权体系，将实现全方位责、权、利对等。一套成功的授权体系是“自上而下”的管理系统，体现授权管理，有助于授权机制本身的权威性与法治化，同时具有很强的可操作性和灵活性，通过有效的事前管理和必要制约，可防范对外风险与系统风险。另外，授权体系的成功建立能使企业战略规划和上级意志得到充分贯彻，充分调动下级单位及员工的积极主动性。长远来看，授权体系将成为所有制度、流程制定的指导性文件，对企业由人治转向法治、建立先进的管理系统和企业文化产生深远影响，推动企业健康稳定发展。

4）定编定岗

不管人力资源和企业组织如何变革，管理的核心要素万变不离其宗。任何管理工作都还是离不开“人”和“岗位”。企业科学合理地对组织中的人员和岗位进行系统规划，显得非常重要，而承接落地时定岗定编又是其中重要的工具之一。

定岗定编是指在企业组织结构确定的条件下，采用科学方法确定企业岗位设置和各岗位人员数量的过程。当然，在企业具体操作的时候，还会存在着双定管理的称谓，是指劳动定额管理和定员管理。但不管如何定义，定岗的过程就是岗位设计和安排的过程，它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。

定编定岗在本次项目中用的方法是：预算控制法、业务比例法、人员配比法。

​ 预算控制法：集团依年度营收情况，制定管理费用与人力成本总预算，各事业部和分子公司依据集团预算调整本单位预算后执行，预算纳入考核体系。

​ 业务比例法：各事业依据业务总量与订单结构，确定人工成本费用，直接人工根据业务量的增长允许浮动，集团管控总体比率，季度预算的实际执行情况。

​ 人员配比法：通过直间比控制，行业品质与制造人员配比，计算公司与业内的均值差异，并要求整改，严控间直比。

定编成果：

JK集团严控间接人员比例，通过缩小层级的方式，全集团管理人员减少了15人；品质部、物料员等通过直接比，重新梳理流程，岗位重新设置的方式，减少了41人；产线管理人员，减少了线长层级，增加了助拉人员，减编54人。为后续公司扩张做准备，线长不承担具体的管理职责，但仍给予津贴，作为后续人员做储备。本次定编定岗梳理完后，全集团合计减编110人。

【定编－坚定做正确的事情】

沉浸在业务高速发展的红利期，让高层所有焦点都业务扩张上，对成本相对没有那么关注。当我们的分析结果出来时，各部门起初还是抱着相对保守的态度在沟通，他们认为每天的工作都非常饱和，大家为了交付，经常加班加点，已经非常辛苦。甚至个别部门认为顾问是在没事找事，为了定编故意卡他们。

当时顾问在分析具体问题时，找到一致对策。首先学会借力，让财务拿出这些年的管理费用与人力成本的占比分析，分析这几年的管理费用增长趋势。第二说服经营负责人接受定编的思路，并告知后期的考核及薪酬会跟总人力成本支出密切相关，请他们高度关注并支持定编一事。第三：算账，每节省一个岗位，一个月大概平均工资4000，加其他各种费用5000左右，一年就是6万。在经营例会上跟各级管理人员说清楚，间接薪酬设计的原则将采用总包制，一线员工的人力成本按订单销售占比计。如果间接人员超出薪酬总包的编制设计人员，那么该部门人员的平均工资就会低。如果少于薪酬总包，可以从节省的薪酬当中，拿出一部分作为该部员工的效率奖励。涉及大家钱包的事情，马上大家就开始有感觉了。

第三找到突破口，物料员占比相对较高，间接人员的突破口就先从物料员开始调整。优化物料员的作业流程，从原来的产线物料员各自去仓库领料，变更为由仓库指定时间配送至各车间物料接收点。物料员减少了防护服的穿脱时间，节约时间的同时提高效率。物料员根据第二天的排产，提前给仓库物料计划，便于仓库提前配料，统一配送，这里节约了大量人力。流程优化带来的效率，节省了人力，以学标杆对先进的模式，举一反三的思考，要求各部门负责人，根据案例思考本部人员的间接比优化方案，对于执行落地较好的部门，给予表扬。很快所有部门开始行动，借此定编定岗的人员优化，开始完全被大家接受，业务部门负责人成了第一责任人在推动此事。

最后集团与各经营单元部门合计达成减编111人，我们开玩笑跟CEO说，就此一项，公司就节省了一大笔钱，咨询费早回来了。

职位分析梳理及应用

职位分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作岗位的全面信息，以便组织进行改善管理效率。职位分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置。通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果，修订成职位说明书。