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32学会拒绝
“因为对原则问题的信守而拒绝别人，虽然可能给人带来暂时的不快，但它却是建立持久信任的基石。”反过来，拒绝的前提是承担，是接受自己的责任。真正的拒绝是出于责任心，而不是为了推脱责任。拒绝可以建立信任，而推脱会把信任毁于一旦。有一期《易友》中有篇题为“那个拒绝我的人最值得信任”的文章引起了我极大的共鸣。这篇文章讲了两个小故事，其中一个是：作者买药时为了能多报销，要求收银员开另外一个药品（非自费药）名称的发票，而遭到拒绝。他到其他小药店，则想怎么开票就怎么开。尽管满足了自己的愿望，作者同时也开始怀疑这些小药店卖的药的真假：既然一件事可以作假，件件事都可以作假。为了自己的健康，他以后买药就只去那家拒绝过自己的药店了。无独有偶，类似的故事我们可以在每个成功的企业和个人身上发现。一个流传很广的故事是关于百度的李彦宏的。当百度还是一个小公司时，曾有一个对百度非常重要的项目招标。客户要求投标企业在三个月内提供产品，其他公司都同意了，而他拒绝了，因为他认为在那么短的时间内做出合格的产品是不可能的事情。最后，他选择了拒绝。而让客户认为更值得信赖的百度却中标了。凡是易中的老客户，可能都知道我自己的关于营销的管理教程《营销久赢的八大方法》的宣传标题：“拒绝超过五个亿的企业。”事实也是这样的：这个教程不是为大企业做的，而是为营业额在几百万元到几个亿的企业研发出来的，其中的108个案例也是这一类企业的案例，而不是大企业的案例。其实大企业案例更容易找到，但大企业的做法对成长期的中小企业并不适用。我们对大企业的“拒绝”并没有妨碍这个教程的销售，恰恰相反，这个教程已经成为易中销量最大的畅销和长销产品之一。和我的同事一起吃饭时也讨论到这个话题，他给我讲了一个几年前曾引起过极大关注的管理事件。麦当劳要在中国找一个中国人做CEO，有很多人应聘。最后一轮只剩下不到十个人。当大家都争先恐后地讲述自己如何看好麦当劳在中国的前景，自己又是如何地适合这个位置时，有一个人忧心忡忡地讲述了他认为麦当劳在中国面临的十大隐忧，这其中包括中国人饮食习惯问题、产品本地化问题、人的问题，等等。尽管这个人不懂英文，最后他还是被选中了。麦当劳给出的理由是：语言可以学习，但思维方式很难学习。他们找到了一个思维方式和他们接近的人。其实，我相信更深层的原因是：什么人更值得信任。在内部的培训中，我曾给我的同事一个忠告：学会说不。这是我自己开始工作后学到的最重要的人生一课：学会出于原则而拒绝。如果这是一件你根本无法完成的任务，不要出于情面接受，要拒绝。每天总有很多杂乱的事情妨碍你专心做好你最重要的工作，不要出于好心无限地帮助别人，要拒绝。上司对事情的判断有错误，不要因为他是上司而轻易接受，要学会和他争辩：最终他会感激你的坦诚和用心。在这种情况下，拒绝是沟通的一个方式。说“是”很容易，说“不”很难，因而我们要学会说“不”。为什么是这样？《易友》中那篇文章的作者有一个非常好的总结：“因为对原则问题的信守而拒绝别人，虽然可能给人带来暂时的不快，但它却是建立持久信任的基石。”反过来，拒绝的前提是承担，是接受自己的责任。真正的拒绝是出于责任心，而不是为了推脱责任。拒绝可以建立信任，而推脱会把信任毁于一旦。为了自己、为了公司、为了社会：让我们学会拒绝！宋博士经营微博：◎优秀的大客户经理(keyaccountmanager)应该同时是产品专家，客户专家，行业专家。什么是专家？就是比别人更深刻了解一件事情。例如客户专家意味着你比客户更了解客户。就像安利的那句广告，“比女人更了解女人”。◎我的颈椎病经验。很多年，尝试了无数办法，花了很多钱，现在终于止住了。我的办法：一是改喝咖啡为喝红茶，因为咖啡凉性，红茶温性。二是每天有足够的运动，例如坚持跑步。人生病，改变生活习惯才能治本。企业出问题，改变以往的做法才能解决。
一、高中数学中研究几何问题的基本思路与方法
到了高中阶段，学生处理几何问题的方法主要有三种，一是综合法，即用演绎推理的方式，从定义、公理出发，获得几何图形的性质与度量，主要对象是平面图形，空间几何体等；二是向量方法，即将几何元素（点、线）用向量加以表示，进而通过向量运算研究几何要素之间的位置关系及其度量，主要对象为平面图形和空间几何体；三是坐标法，即通过建立坐标系（重点是直角坐标系和极坐标系）将平面几何中的点用有序实数对加以表示，将平面曲线看作是适合某种条件的点的集合，进而用含的二元方程表示平面曲线，这样，就可以用代数方法通过对方程研究平面曲线的性质了．这种方法主要研究平面图形、空间几何体以及平面曲线．本章主要是对平面解析几何的基本问题以及解题思路作以系统梳理，以期从宏观与微观两个维度厘清解题思路，提升分析问题和解决问题的能力．
一、概念契合
该阶段的目的是确保产品创意的质量：​ 产品理念与愿景一致；​ 团队可以自由创新和迭代；​ 技术经过测试；​ 项目配备适当的资源；​ 项目不受任何阻碍快速迭代开发因素的影响；​ 具有重要的商业潜力。在这个阶段结束时，团队应该有一个明确的具有创业能力的领导者。团队应向管理层证明，通过对潜在客户的早期市场测试，证明实现收入的时间是可预见的、潜在的市场份额很大，并且收入潜力足以对公司产生影响。证明新产品开发的合理性，要计算投资回报率，团队还应在此阶段估算开发成本。拟议的商业模式应与公司的整体模式相近，并支持新产品开发流程中的所有投资。这意味着项目的商业模式和营销策略应该类似于公司的总体经营方式，同时应进行市场研究、竞争分析和目标市场分析，还需要考虑品牌和客户问题：​ 包括市场研究并阐明产品将如何利用公司的品牌；​ 团队应能够描述产品的独特价值主张；​ 团队还应考虑提议的产品是否适合当前的分销渠道及客户群。在此阶段，建立指标和KPI以验证业务案例，并为产品团队设定期望。这一步结束时，开发团队与管理层进行简短的记录，确定项目的边界条件，并确保提议的项目符合公司当前的战略重点。
（三）促销员的价值是什么
某品牌经销商，之前考虑到人力成本的投入，在自己服务的区域投入20名促销员，由于产品的保质期比较短，退货率一般维持在10%以上，后来将促销员人数提高到200人，产品的退货率降低到3%以下，并且可能实现1.5%，退货率10%和1.5%之间造成的损失比200人的人力成本高很多。那么如何来评判促销员的价值呢？促销员通常也叫导购员，在销售环节中扮演着非常重要的角色。促销员要充分了解产品的差异化、使用方法、用途、功能、价值，以及能给顾客带来的益处，为顾客提供最好的建议和帮助，是企业和产品与消费者之间信息的传播沟通者，也是两者之间的桥梁，主要作用简单概括为几种：​ 一对一地影响消费者，零距离沟通产品差异化卖点，加快产品切入消费者需求的进程。​ 新品推荐，通过消费者促销活动激励其首次购买。​ 培养忠实消费者，激励其多次购买。​ 在一定的时期内大幅度提高销售业绩，在竞品的打击和抑制上起到重要作用。​ 降低产品退货率，维护货龄批号新鲜，降低利润损失的同时增加产品竞争力。​ 提高企业形象，带动企业其他单品的销售。
2.朗玛信息携资本力量布局贵州大健康产业链
朗玛布局的五大板块，即医疗资讯、视频问诊、实体医院、智能硬件、医药电商。医疗资讯：2014年6月27日，以6.5亿元全资收购39健康网。视频问诊：2015年12月，成立贵州互联网医院管理公司；2016年2月成立叁玖互联网医院，在互联网上搭建疑难重症二次会诊平台和面向基层地区的“下沉式”医疗健康服务平台。同时，打造IPTV智慧医疗家庭健康服务平台。实体医院：2015年10月，通过增资贵阳第六人民医院1.4亿元获得66%股权。智能硬件：贵州拉雅目前业务方向以生化监测POCT设备（如血糖、尿酸、胆固醇等）等研发生产为基础，以满足基层医疗机构、家庭和个体化健康管理、疾病预防控制、慢病管理等方面现场快速检测需求，是开展基于互联网的慢病管理的关键一环。医药电商：出资2450万元与贵阳市医管集团共同成立贵阳市医药电商服务公司，持股比例为49%。2016年9月，以股权加现金方式，以3.17亿元收购贵州康心药业有限公司70.4%的股权。随后从上市公司赤天化手中接过康心药业29.6%的股权，完成对这家销售收入达12亿元的贵州当地医药流通公司的100%并购。生态圈的3.0——以患者为中心的医疗生态圈医疗生态圈包括：患者、政府、医院和医生、企业、技术平台（互联网+医疗、人工智能、大数据、物联网、云服务等）、服务平台（第三方物流平台、第三方OEM平台、医疗产学研转化平台、医疗投资平台、第三方医疗服务平台、电子商务平台、微信医疗应用平台、互联网医院、远程医疗等）。笔者认为，患者处于医疗生态圈的顶端，政府相关部门通过监管、政策的导向规范，净化医疗生态圈。第一，以患者为中心的医疗生态圈首先是建立第一级的预防网。提供科普知识，改正人们的不良饮食习惯和生活习惯，通过药品和器械有效控制高血压、高血脂、高血糖等疾病的发生。第二，对于一级预防不成功而不幸患上疾病的患者和没有参加一级预防防控网的患者，医院的医生通过先进的器械、有效的药物、设计一套治疗方案把患者医治好。互联网医疗平台如春雨医生、平安好医生，互联网医院更高效地帮助患者完成挂号、预约、问诊等服务，而微信医疗应用平台则提供方便、快捷的支付场景等服务。阿里健康则提供医药电商、健康保险、健康管理、互联网医院等服务。在医疗水平落后、医疗技术力量比较薄弱的地区，可通过医联体、网络医院和远程医疗帮助本地的医生完成对患者的治疗。第三，对已经得到医治或术后的患者，医疗机构可提供各种贴心式的康复途径和措施建立二次预防的防护网。第四，为患者提供全生命周期、全方位的服务。通过互联网+医疗、人工智能、大数据、物联网、云服务、家庭医生救护系统等把患者、家庭、社区、医生、医院、互联网等进行互联互通，把一级预防、治疗、康复、二级预防有机结合起来。第五，医疗生态圈的合理分工。在药械注册人制度，招标持续降价，降低药占比、耗战比，药械零差价，DRG等政策的影响下，2020年以后医疗产业化、专业化的合理分工会越来越明显，医学专家或技术专家专注做研发、盈利模式是通过出售研发成果挣钱；大商业集团公司专注做物流配送、融资租赁等，中小型代理商只做服务，外协加工厂专门做贴牌加工，生产企业主要精力放在品牌的打造和市场推广上；第三方的服务机构从事资金扶持、产品注册，专注做产学研的转化，这样形成专业人做专业事。医疗圈轻资产运营会成为现实！乐普医疗是目前唯一打通并构建医用耗材、医疗设备、药品、医疗服务及新型医疗业态全产业链、全生态圈产品和服务的企业。乐普医疗由心脏支架起家，2018年实现营业收入63亿元，乐普医疗是构建以心血管疾病为中心的全生态圈。在医疗生态圈发展的过程中，存在着少量的核心节点，即关键时刻、关键政策、关键平台，更重要的是只有关键企业才能把这一切串联起来。这些关键企业的管理者要时常思考自己能够为医疗生态系统带来什么，而不是去蚕食那些小的节点，要给它们赋能，向其他企业或其他平台提供所需的资源，吸引更多的节点加入进来，共同将这个医疗生态网络编织得更好，医疗生态系统中的其他节点也要结合自身实际情况，思考自己能为系统提供什么、如何紧密连接系统中的链条。没能成为医疗生态系统成员的企业应该利用自身的优势，找到自己能够填补的空隙，尽快融入进去。生态圈应遵循开放、有序、合作、共赢的原则，共生、互生和再生可以说是保证医疗生态圈长久高效运转的关键。生态圈让我们从整体的高度审视整个产业的发展，对其有深入的认识，并由此对自身进行更加精确的定位、更加精准整合资源，以适应这一既充满生机又危机四伏的医疗产业。
1.例会制度
（1）周例会。每次会议要指定专人进行会议记录，建立会议记录台账，并列入考核。由店长负责召集在各门店召开，参加人员为全体店面员工；若店长不能参加，由店长指定负责人员召集。周例会主要是为了表彰先进、团队激励、收集/传递信息、解决问题及培训研讨。不能为了开例会而开会，成了走过场，每次例会一定要有明确的目的。现在企业被各种各样的会议充斥着，很多都是无效的会议，令员工不厌其烦，关键问题就是会议目的性不强。每周一次，在不要影响工作的前提下，由店长具体安排时间，每次会议一般不得少于30分钟，会议主要内容：​ 传达公司有关通知及工作安排。​ 收集店面内部有关信息。​ 安排一周工作，检查、通报上周工作完成情况。​ 点评一周员工的工作表现。​ 对出现的投诉、不协调行为等典型事例进行一事一议。​ 对公司新工艺、新技术、新产品的学习。​ 有关营销知识、技能知识的学习。​ 其他。（2）每日例会（晨会）。会议应指定专人进行会议记录，建立会议记录台账，并列入考核。由店长负责召集在各店面召开，参加人员为全体店面员工；若店长不能参加，由店长指定负责人员召集。主持人可安排轮值。每天上班后召开，每次会议时间为20~30分钟。（3）会议制度。会议参加人员须按时参加会议，不许迟到。迟到者发红包10元/次。有事必须提前向会议召集人请假。会议期间将手机调整到振动档或静音；原则上不许接听电话，如确有必要接听的应走出会场，不得影响会议的正常进行。主持人须在会议前和相关人员拟定好会议议程等，不能毫无准备地召开例会。越重要的会议，准备应该越充分。为了某个重要的事项，可以临时研讨和召开专项会议，时间不定。每次例会须有专人记录会议内容，形成会议纪要。所有例会的会议纪要由会议记录人在例会结束后备案，相关责任人签字，并发到微信工作群内（建议专门建一个发制度、会议纪要、重要通知的群，和日常工作聊天群分开，该群内不闲聊，以便查找重要告知内容）。参会人员在会上要畅所欲言，各抒己见，允许持有不同观点和保留意见，但会上一旦形成决议，无论个人同意与否，都应认真贯彻执行。会议事项有跟进，保证会上的事项有落实，对于重大事项，后期可专项沟通跟进。记住例会的三个公式：开会+不落实=零、布置工作+不检查=零、抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。会议纪要如表6-6所示。表6-6会议纪要时间年月日议题主持人记录人参会人员缺席人员会议内容序号决议事项完成时间责任人责任人签字1234
4.企业增长“新常态”下的人力供给侧改革
“新常态”，这个词在近年的电视广播里频繁被提及，也逐步引起企业的关注。国家经济发展的趋势进入一种新常态，就是从高增速进入中低增速的新常态。企业也同样进入这样一个增长的新常态，特别是传统行业遇到了“市场天花板”约束，特别是受到移动互联网、共享经济、工业4.0等的冲击，很多行业不可避免地出现这种新常态。这个趋势也引起TD集团总经理李健的关注，李健号召分管各业务领域的高层管理者多读中国经济的转型方法论，看如何借鉴、运用到企业经营管理工作中，特别是在自己所分管领域的工作中应用。哲涛在研读这方面材料时读到这样一些评论：“我国经济正在向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化，经济发展进入新常态。”“必须把改善供给侧结构作为主攻方向，从生产端入手，提高供给体系质量和效率，扩大有效和中高端供给，增强供给侧结构对需求变化的适应性。”“面对供给侧、结构性、体制性矛盾，只有调整经济结构，培育形成新的增长动力，才能从根本上解决经济的长远发展问题。”哲涛琢磨这些话，回味无穷，感觉这些国家经济改革的思路也同样适用于企业管理等改革，包括人力资源管理领域的改革，比如供给侧、结构性、体制性的改革，对于人力资源很有启发。哲涛想，企业的人力资源管理是否也可以学习借鉴这个理论与方法呢？在企业增长放缓成为一种新常态的情况下，我们不能一味跟随业务对人才的需求，不能由业务需求牵引着，没有边界的让人力膨胀，而这种需求导致结构性的变化。我们必须从战略的角度去引导需求，主动改变人才供给的层次与结构，通过人才供给的改变驱动业务的发展，使企业进入另一个增长的新轨道。而业务部门天天想着怎么打赢今天的战斗，没有想到明天甚至后天的战争。而“只有打造后天的军队，才能赢得明天的战争”，我们的人才供给也应该这样，应该有不同比例的人才投入到今天、明天、后天，不能因为战术性的投入而忽视战略性的人才投入。那么，如何进行人才供给侧的改变呢?哲涛想要从企业业务的战略出发，分析支撑企业战略实现的人才供给需求。第一，在公司业务增长的一定范围内，人才总体供给量基本不变，人力资源的增长不能与业务同步增长，更不能快于业务的增长，要慢于业务的增长。第二，在年度人才需求中，专门划出一部分新型业务的人才需求，可以把业务分为三个阶段：成熟型业务、成长型业务、培育型业务。这三部分的指导招聘比例是6:3:1，各个业务部门在此指导原则下进行一定的灵活与弹性，这个往往和招聘的岗位类型所属的领域变化有关系。第三，要提高人员层次，特别是关键岗位的人才，要招聘一定的业界明白人。那么如何入手呢？要补充一些高端人才，甚至行业的牛人，让企业各业务领域对准行业标杆，不断升级换代。这样人才改变的层次与结构。第四，改变用工的模式，就是采用不同的用工类型。有的人才要求“所有”，有的人才要求“所用”即可。比如有些岗位可以用租赁员工（如人力外包、顾问等），还可以用实习生，甚至自由职业者等。根据不同的用工场景可以使用不同的用工类型，进行灵活的组合，这样就实现了灵活而具有弹性的用工机制，更符合业务用工的实质，更有利于降低企业的用工成本与压力，掌握用人的主动权。制定了这些人才供给侧的“改革”思路后，哲涛先是广泛征求了业务部门的意见，制定出更具实操性的方案，然后在公司经营管理例会上进行充分的讨论，形成公司未来几年的人才策略。“一分部署，九分落实”。在落实过程中，哲涛深深感受到推行改革的不易，最难的是改变业务主管受迫于眼前用人的压力，让他们能从中长期的角度考虑人才需求的问题，通过人才供给侧的改变拉动业务经营侧的改变，这种改变是逐步体现的。另外，有的要求是可以用行政性指令性的方式要求落实，比如招聘“明天”“后天”业务所需的人才，但有的事情必须给业务部门一定的灵活性，比如用工模式的选择。总部发布的是静态文件，一线要做动态管理，这是企业管理必须“两手抓”的道理。中国经济新常态相关参考信息：引领新常态就是寻求新动力作为我国经济发展进入新常态的一个重要表现——增长速度换挡，是经济发展和人口转变阶段变化的结果。2010年，按人均国内生产总值(GDP)总量衡量，我国成为世界第二大经济体，根据世界银行分类和按人均GDP衡量，我国进入中等偏上收入国家的行列。同年，我国15~59岁劳动年龄人口总量达到峰值，随后开始减少，人口抚养比相应上升。这种阶段性变化意味着，长期支撑我国高速经济增长的传统动力逐渐式微，必然导致潜在增长率的下降，实际经济增长减速。经济增长减速并不必然是坏事。从世界经济史来看，高速经济增长是特定发展阶段上的一种赶超现象。比如2014年在世界经济平均2.5%的增长率下，低收入国家达到6.3%、中等偏下收入国家5.8%、中等偏上收入国家4.5%，而高收人国家只有1.7%。这是因为处在较低发展阶段的国家，由于存在技术和生产率的差距，经济增长具有后发优势，可以主要依靠资本、土地和劳动力的投入实现；而对处在更高经济发展阶段上的国家来说，经济增长则必须靠全要素生产率的提高。全要素生产率是指在各种生产要素的投入水平既定的条件下，所达到的额外生产效率。一个企业也好、一个国家也好，如果资本、劳动力和其他生产要素投入的增长率分别都是5%，如果没有生产率的进步，正常情况下产出或GDP增长也应该是5%。如果显示出的产出或GDP增长大于5%，譬如8%，多出来的3个百分点在统计学意义上表现为残差。在经济学意义上，就是全要素生产率对产出或经济增长的贡献。提高全要素生产率通常有两种途径：一是通过技术进步实现生产效率的提高；二是通过生产要素的重新组合实现配置效率的提高。主要表现为在生产要素投入之外，通过技术进步、体制优化、组织管理改善等无形要素推动经济增长的作用。从微观层面上讲，企业采用了新技术、新工艺，开拓了新市场，开发了新产品，改善了管理，体制改革激发了人的积极性，都可以提高全要素生产率。从宏观层面上讲，通过资源重新配置，比如劳动力从生产率较低的农业部门转向生产率较高的非农部门，就可以提高全要素生产率。
第一节9C系数：剖析企业利器
9C系数，是笔者在实践中逐渐摸索、总结出来的一套方法，绝对独家。它不能包打一切，但足够犀利。在它成型之后的几年，帮助笔者看透了无数企业。现在，只要笔者想研究某家企业，就会先应用9C系数，它每次都能在极短时间内（1~3天）给出笔者想要的答案。比如涪陵榨菜的9C系数如图2-1所示。图2-1涪陵榨菜的9C系数总览格力电器的9C系数如图2-2所示。图2-2格力电器的9C系数总览五粮液的9C系数如图2-3所示。图2-3五粮液的9C系数总览而乐视网出事前的9C系数是这样的：图2-4乐视网9C系数总览那么，9C系数到底是个什么东西呢？
一、新设型并购、吸收型并购和控股型并购
按并购完成后目标企业的法律状态来分，并购可以划分为新设型并购、吸收型并购和控股型并购。（1）新设型并购新设型并购指并购双方都解散，重新成立一个具有法人地位的企业的并购。（2）吸收型并购吸收型并购指目标企业解散而为并购企业所吸收的并购。（3）控股型并购控股型并购指并购双方都不解散，并购企业收购目标企业至控股地位。此类并购绝大多数都是通过股东间的股权转让来达到控股目标企业的目的。
一、制造视角
如果你去问一位车间主任他在工作中最关注什么，他的回答通常会是：成本和效率。这不仅仅是上级对他的考核指标，本也应该是从事制造管理最关注的方面。相信大多数人会同意这个观点，那笔者就疑惑了：早在20世纪80年代末，欧美和日本的企业就实行了“客户完全满意”的管理模式，为什么这两个第一次工业革命的概念到现在还在大行其道呢？只能说一些人的意识还停留在100多年前，或者是企业经营者的管理过于简单粗糙，偏离了企业经营的根本目标。当然，我们也不能妄自菲薄。关注成本和效率会在产品的价格和供应上形成巨大的优势，理论上会对营销产生效益，问题是在大多数情况下，究极这两个指标以后，形成的效果却是对营销的副作用。本人曾经服务的一家木地板企业推出一款产品（应该是商品），因为这款地板的纹理和颜色非常接近老虎皮毛，所以名字叫作“虎斑纹”。基于产品的特色，其命名、销售员话术、装饰效果图等营销层面的工作纷纷到位，然而却突然接到工厂的通知：因为原材料的采购原因，下一批次产品的“虎斑纹”效果会大幅度减弱，希望营销部门应对。当被问及以后的产品花色会不会恢复的时候，得到的回答是：“不知道，不确定。”因为他们无法控制木材原料的供应。这一下，所有销售部门和经销商们全部“蒙圈了”，情急之下不得不推翻了所有已经到位的销售物料和准备工作，只能走一步看一步了。作为木地板这种严重依赖原材料供应的行业，上述工厂的做法无可厚非，且也是很多同行企业的常态，其根本原因就是原材料采购的成本和难度。保证相同花色材料的稳定供应需要付出一定的成本和效率代价，作为生产部门当然不愿意付出此代价，剩下的应该是营销部门应该考虑的问题。这时候就要看企业老总的方向把握了，制造成本和营销成本孰轻孰重，很显然，他选择的制造，因为材料的生产更加实在，营销却是虚无的。笔者也感慨同行的营销人员，就不能起草一份成本分析报告来坚持自己的主张吗？事实上在木地板行业，渠道的营销成本是制造成本的两倍以上。看起来“屁股决定脑袋”不假，制造部门不关注营销，营销部门也不关注成本，哪怕是自己的营销成本。
第二篇质量手册
前面说过，笔者从事企业管理培训咨询工作已经18年，培训咨询辅导的企业绝大多数是工厂制造业企业，所以本人对制造业的质量管理体系非常熟悉。下面就以曾经辅导的制造业的全套大质量管理体系文件为范例，将自己多年的咨询经验展现给大家，供有需要的企业和个人参考。质量手册定义规定组织质量管理体系的文件。组织的规模和复杂程度不同，其详略和编排格式也可以不同。质量手册（ISO9001：2015版）手册编号：××-QM-00版次：A0发布日期：年月日生效日期：年月日编制/日期：______________审核/日期：______________批准/日期：______________表2-1修订记录
（五）契约和自律意识
移动互联时代使得社会中的民众和企业中的员工拥有了更多的权力，而能否把这些多出来的权力运用到企业发展中去，变成驱动企业发展的正能量，需要企业倡导和持有另外一种价值观，即契约和自律意识。因为任何一种权力，不论被谁拥有，如果没有相应的约束，或者说没有相应的约束机制，都有可能被滥用。基层民众和员工拥有的权力也是这样，如果没有足够的外在或内在的约束，权力被滥用的情况也难以避免。所以，移动互联时代的企业更需要倡导契约意识已形成外在的约束，倡导自律意识已形成内在的约束。移动互联技术让信息更快、更低成本的流动，让更多的人拥有了更多的信息，并让每一个人都成为信息的发布者，同时也让更多的人拥有了信息带来的权力。这是不同于几千年传统的一个巨变，这种环境的巨变必将淘汰那些在价值观念上因循守旧的企业，而能够在巨变中生存下来的企业将是那些能够随着环境的改变而改变自己价值观念的企业。这些价值观念包括但不只是：诚信与透明、平等与分享、开放与合作、尊重与包容、契约与自律。
  
    
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