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8.2 批发客户管理
8.2批发客户管理在通路精耕操作中，一半以上的销售业绩来自于批发客户，批发客户是产品到达终端的重要桥梁，因此加强对批发客户的管理尤为重要。下面对批发客户的操作与管理做详细说明。8.2.1批发客户管理方向1.宗旨积极引导批发客户朝着制造商期望的方向发展，使其成为制造商所希望的角色。2.基本策略（1）通过与批发客户签订协议，在一定程度上控制主要批发客户，调控市场，如从分销、助销、货架、价格、收款、库存、通路等方面控制批发客户。（2）通过建立合理的价盘全面管理批发市场。（3）加强对批发客户业务人员的管理，全面发展批发客户和批发市场。3.开发二级批发客户产品的品质优良，制造商提供强有力的广告支持，有成功的销售策略，在此基础上，批发客户通过经营制造商产品可以获得如下利益。（1）直接利益。l 畅销商品带来的丰厚利润。l 资金周转快。l 送货费、销售费等营运费用低，利息少。l 利润的增长率高，增长持久，现有产品更加成熟，新产品不断推出，制造商产品发展的潜力巨大，为客户带来的利润会长期稳定地增长。l 经营规模不断扩大，有利于树立竞争优势，相对降低营运成本。l 完善自身的客户网络系统，为长远发展奠定基础。　（2）间接利益。 l 龙头产品带动店内其他产品的销售。l 树立良好的经营形象。　（3）与制造商直接客户（经销商）有效合作的好处。l 降低经营假货的风险。l 保障稳定的货源。l 获得优质服务。l 成功的策略支持，包括高素质的业务队伍在分销、助销、货架等方面为其提供支持。l 优先得到强有力的促销支持。l 最优惠的价格。4.签订协议的策略（1）与20%的重要客户（占批发销售量80%）签订协议，有效地在销量分销、货架、助销、回款、进货通路、进货价格、库存、合作等方面限制客户，解决目前批发客户管理中出现的各种问题。（2）关键点。l 有效地协调经销商统一价盘，避免破坏价格优势。l 减少价格等级，避免批发客户之间的相互压价竞争。l 对大客户和小客户采取不同的价格策略。通过实施奖励政策，鼓励大客户追求中长期利益，变显性价格优势为隐性价格优势；为小客户提供既得利益——有竞争力的优惠价格和有效的助销，确保实现全面覆盖和分销，避免寡头经营。（3）批发客户业务队伍管理的特点。与零售网点的业务队伍相比，批发客户的业务队伍更复杂、更不稳定，也应该是所有销售队伍中最强的。为了使批发客户的业务人员认真履行其职责，我们应该帮助他们树立以下观念：l 全面、整体的观念。业务人员关注的是整体而非单独客户，应关注整个批发市场的现状和发展前景，如价格问题、市场问题。l 长远发展的观念。帮助客户实现长远发展，通过说服与培训，引导客户注重中长期的发展（因为批发客户更加关注短期利益，妨碍了自身和整个市场的长远发展）。l 服务观念。业务人员应做服务客户的代表，帮助客户达到分销、助销、货架、销量等发展目标，成功执行公司与客户的协议。l 时间观念。合理的时间安排：覆盖、订货、回款等。8.2.2批发客户开发1.调查背景资料（1）基础资料。基础资料包括批发客户的名称、办公与仓库的地址、客户联系电话、法人代表、经营管理者、经营管理者的性格、兴趣、爱好、家庭、学历、年龄、能力、创业时间及客户与本公司交易的时间、组织形式、业种、资产等相关资料。（2）客户特征。客户特征主要包括服务区域、销售能力、发展潜力、经营理念、经营方向、经营政策、制造商规模、经营特点等。（3）业务状况。业务状况主要包括销售实绩、经营管理者和业务人员的素质、客户与其他竞争者的关系、客户与本公司的业务关系及其合作态度等。（4）交易现状。交易现状主要包括客户的销售活动现状、存在的问题、保持的优势、未来的对策、制造商形象、声誉、信用状况、交易条件及出现的信用问题等。2.建立客户资料卡（1）批发客户建立CRC，方便批发业代定域、定线、定点、定期、定时拜访客户，为客户提供专业服务，实现对批发客户的全面掌控。（2）根据其产品销量对批发客户进行分级，从而设定合理、有效的拜访频次。各区域市场之间存在差异，具体的销量标准也有所不同。以饮料行业为例，珠三角区域饮品月销量（所有饮品）高达900箱的批发客户为A级，饮品月销量为500～900箱的客户为B级，饮品月销量不足500箱的客户为C级。拜访频次如表8-1所示。 表8-1 各级客户拜访频次一览表级别A 级B 级C 级外埠/郊县客户每月3访每月2访每月1访城区客户每周2访每周1访每周1访 （3）在批发业代日常操作中，每日需根据相应的CRC拜访客户。（4）每次拜访批发客户时，批发业代需记录客户各品项的存货与进货（销售）情况。批发客户销售记录卡如表8-2所示。 表8-2 批发客户销售记录卡 
1.员工激励运作---动作流
三级文件××-03-57责任和权限
责任和权限生管主管及生管员（PMC生管部）一、责任1.原材料采购的申请，确保材料不浪费，不买错。2.生产线机台的安排，制定三天滚动计划，尽可能达到机台100%稼动。3.人员的调配，借用，招聘批准。4.订单评审，确保接收的订单100%按承诺的交期出货。5.生产车间不配合工作，第一时间及时向高层报告。6.每天下午及时制定出三天滚动计划。7.所有需要委外加工产品的审批。8.每天更新一次交期分解表，新订单4小时内回复业务部交期。特殊订单不超过3个工作日。9.交期分解表工序交期异常超出2个工作日，而且没有改善方案的必须立即报告总经理。10.工艺分解责任，电脑锣由副总经理协助，工艺分解及交期评审，由董×和杨×12小时完成把相关信息回馈至业务总经理。11.交期分解表工序交期异常超出2个工作日，而且没有改善方案的必须立即报告总经理。12.生产进度跟进，委外加工进度跟进，随时掌握生产的动态。13.采购进度跟进采购部是否能及时到位，有异常要及时反馈。14.本部门跟进订单委外加工的安排。15.本部门跟进订单物料卡的开出。16.图纸管理，确保图纸正确。17.标准产能的核算，控制人工成本。18.产品转移到包装时，针对产品工艺漏做或做错有监督责任。19.本部门周报月报的制作（统计准时交货率，统计本周或本月下发生产工程图纸款数，交期失效产品要用颜色标出，并注明责任人及原因，要统计报告重大异常，及生产25%以上产品不良数据，并注明调机员、操作员）。二、权限1.生产车间不执行三天滚动计划，不及时安排改机的，问责车间责任人50元/次。2.生产车间异常不能按PMC计划按排生产，要立即知会生管，生管同意后方可改机，如私自安排改机者，问责车间责任人50元/次。3.安排的计划超期完成，完全人为可避免的，生管问责车间责任人10元/次。4.车间不执行生管的加班安排，问责车间责任人50元/次。5.材料采购错误问责权，问责采购至少50元/次。6.材料没有及时到位，问责采购至少10元/次。7.车床产品如写一次性完成的，必须一次完成，如不能完成的，应在第一时间向生管反应，未按规定执行的，生管问责责任部门主管20元/次。三、会议决议事项1.未按规定时间内完成工序分解及交期评审，问责生管主管或生管员20元/次。2.交期分解表工序交期异常失效超出2个工作日，而且没有改善方案又未跟总经理报备，问责生管主管或生管员及电脑锣主管50元/次。3.周报月报未及时完成的，问责生管主管或生管员20元/次。4.仓库洗货区的产品，生管自行安排。5.收发区的产品，请在12小时内清理完，不允许堆积，如未安规定执行者，仓库有权问责项目跟单员20元/次。6.所有订单数量为100PCS以下的样品回厂后，可不入仓库，生管可自行安排处理。如未按规定执行者，仓库有问责权，问责生管20元/次。7.生管下发产品图纸时必须与指令单一起下发给生产车间，图纸上要注明品名，产品完整的工艺分解。未按规定执行的，生产部有权问责生管，20元/次。8.项目产品（包含委外产品，采购进料产品）品质异常达5%以上，项目跟单人要开品质异常8D报告，如未按规定执行者，问责20元/次。9.所有要委外的产品由跟单负责人下发指令给仓库，统一由仓库外发，正常时间一至三天，如入库产品无指令但产品被外发了，问责项目跟单人及仓管，20元/次。10.所有产品生管跟单人不允许自己拿货给包装区包装，如品管没人上班，可打电话请总经理处理。如未经品检检验或未经允许私自拿货给包装部包装，品管有权问责生管，问责20元/次。11.对产品产能优化，降低公司成本，生管工程部门要对产品有针对性地做《产品成本降低分析报告》。12.车间产品单个加工时间的抽查确认，每月月总结会议上，生管要报告下抽查的情况。如没有作抽检确认动作，问责生管20元/次。13.所有项目跟单人，开出的物料卡一定要按物料卡的管理流程来实施操作，不按规定执行者，问责20元/欠。（物料卡丢失，部门保管人问责20元/张）备注：物料卡随产品流动，己出完货的物料卡，要计算出本批产品的不良率，不良率达5%以上的，项目跟进人要自述，作原因分析，及改善对策。（HG产品的物料卡，不良率超5%以上的，要开出品质异常8D报告随同本批不良产品一起交由工程副总经理处理）部门主管：制表：车间主管一、责任1.100%达成生管的三天滚动计划。2.100%按生管的计划安排改机，并及时改好。3.人员培训，全面提升员工的操作和调机的技能和员工品质意识。4.现场劳动纪律的管理。5.现场5S的管理。6.现场工具管理，确保工具不丢失。7.100%确保产品品质满足客户要求，半成品不良承担全部责任，客户投诉承担主要责任。8.想尽一切办法提高机台稼动率，做好设备保养，稼动率达到100%。9.降低生产成本，减少人工和机台的无效工时。10.控制成本，减少材料和工具，油品的浪费。11.设计好产品的加工工艺和检验方法，确保100%达到客户要求。12.车间用油，工具的申购，确保不浪费，不买错。13.3D图和2D图的审核，确保样品、3D图、2D图一致。14.监督员工自检，技术员巡检。15.改善生产工艺，提高良率和效率。16.本部门的周报月报（设定本部门本周或本月的制程不良合格率，统计指到生管下发指令单及工程图纸的款数，完成款数，未完成款数，统计本部门产品的程制不良款数，不良原因及改善对策，本周或本月的工作总结）。17.生产中异常及时报告给生管。二、权限1.生产计划的建议权（向生管建议）2.人员招聘，加工，人员借调的建议权（向生管建议）。3.图纸管理的问责权，图纸错误或版本错误，至少50元/次。4.材料采购的问责权，材料采购错误，责任人可能是生管或采购，至少50元/次。5.本部门现场劳动纪律的问责权，按制度问责，至少20元/次。6.本部门现场5S管理的问责权，按制度问责，至少10元/次。7.材料不及时到位的问责权，责任人可能是生管或采购，至少10元/次。三、会议决议事项1.生产报表填写数据要真实，当天的报表需交由仓库确认数量。（需注明产品加工工序），不按规定执行者，品管、仓库有权问责写报表的人员，20元/次。生产报表信息填写错误一周内有二次以上错误的，问责20元/次。2.加工完的产品要转入仓库时，要求自己车制的环规连同产品一起转入仓库，环规由贺×统一保管。未按规定执行者，生管有权问责生产技术员/主管，20元/次。3.下班休息时间超过30分钟以上的，机台的送料机要关掉，不按规定执行者，问责机台负责人20元/次。4.二楼测试房，如下班未关灯及风扇者，问责5S区域负责人20元/次。5.车间机台，空转，漏油未及时处理的，问责机台责任人50元/次。6.早班工作交接时间为：7：55（提前5分钟上班作交接）。7.晚班工作交接时间为：19：55（提前5分钟上班作交接）。8.每天下班前以每台机10分钟时间打扫卫生，特殊机台可在正常上班时间内打扫10分钟。9.周保养：每周日15：30至17：50，以每台机5分钟内作周保养。保养人签名，技术员或主管签名审核。10.月保养：一次不能停2台机以上人做保养，保养时间不固定，机台责任人对自己所负责的机台作随时可做不定时的保养点检，点检完后保养人签名签上日期，技术员或主管签名审核。11.设备保养点检表每月，要回收，用装订夹打包好，交前台文员统一保管存档。12.工作交接单，每月月总结会议前，主管要按个人归类，用装订夹打包好，交给总经理审阅。13.己完工的制令单，工程图纸，每月月总结会议前，主管要按个人归类，用装订夹打包好，交给总经理审阅。14.每月双号日生产部主管召开员工开班会。备注：以上10～14项，未安规定执行者，问责20元/次。15.严禁上班时间在生产车间吃东西，喝酒，抽烟，看书，玩手机等与工作无关的事。除部门主管及上夜班的带班人员外，上班时间可以带手机，其他人员上班时间一律不允许带手机，手机统一放置在部门私人物品柜内，违规者，问责20元/次。16.工作时间内，除主管以上等管理人员因工作关系在车间走动，其他人不得有私自脱岗，串岗聊天，嬉戏打闹等行为，如离岗须拿离岗证，作离岗登记。如违规者，问责20元/次。17.生产部接到PMC或工程派发的工程图纸，必须要有产品品名及产品工艺分解（如特急件来不及注明工艺分解的，须在图纸上标注，）如没有，要拒收，否则将给予问责部门主管20元/次。18.换刀，改机，调机，调头做二次加工时，由作业员进行首检，技术员确认。备注：以上15～18项，未安规定执行者，问责生产主管20元/次。19.电脑锣部作业员每生产5-10PCS要自检一次，除特殊产品外。20.CNC车床作业员每生产1小时要自检一次，除特殊产品外。21.技术员/主管负责的机台，一天至少要巡检确认一次。22.部门主管，每2个工作日要巡检确认一次。备注：1.动作没有运行，监督部门有权开出问责单，10元每个问题点，并扣1分，监督部门做好人不开单，稽查专员有责任问责监督部门相关人员。2.当班产品品质出现异常，主要责任为负责调机的技术员及操作员，问责不低于100元/次。3.当班产品品质出现60%不良，员工及技术员一起问责不低于100元/次。4.部门品质异常生产超过2个工作日以上不良，主管一起问责，不低于200元/次。5.第一个班生产产品出现品质异常，如第二个班生产时正常，但未提出上报第一个班生产不良情况时，知情不报者一起问责，不低于100元/次。6.下工序如发现上工序产品不良率达5%以上，向公司提出上报者，公司将予以奖励10元/次。部门主管：制表：采购主管及采购员一、责任1.开发供应商，确保每种物料至少2家以上供应商。2.降低采购成本，多找供应商比价，尽量要求供应商做月结，降低公司现结支出金额。3.辅导供应商，确保品质和交期满足客户要求。4.确保原材料采购正确，防止多采购，少采购，或采购错误。5.确保原材料100%满足生管的交期。6.项目委外加工进度跟进，随时掌握进度。7.项目委外加工品数据管理，发出多少，入库多少良品要一清二楚。8.每月与供应商对账。9.本部门周月报（物料卡进度报告，制作项目委外交期分解表）。二、权限1.材料申购的监督问责权，材料申购错误，50元/次。2.材料多申购或少申购的监督问责权，10元/次。3.委外加工图纸的监督问责权，图纸错误，50元/次。三、会议决议事项1.未完成供应商季度的开发计划，问责采购50元/次。2.未完成供应商归类资料管理，问责采购50元/次。3.未完成供应商价格归类管理，问责采购50元/次。4.生产设备易损件及淘宝购物产品的登记，每月更新一次，未按规定完成，问责采购20元/次。5.派车费用的登记，每月月报要统计车辆支出金额，未按规定完成，问责采购20元/次。6.订购单每月要按供应商归类，用装订夹打包存档，未按规定完成，问责采购20元/次。7.项目交期分解工序交期异常失效超出2个工作日，而且没有改善方案又未跟总经理报备，问责采购50元/次。8.项目产品品质异常达5%以上，项目跟单人要开品质异常8D报告，如未按规定执行者，问责20元/次。部门主管：制表：品质主管或品管员一、责任1.制定检验标准，检验方法，采购采购量具。2.检验设备的日常管理，校准。3.量具（针规，牙规等）生产日常借用进出管理。4.委外产品来料的检验。5.半成品入库的检验。6.出货品检验。7.半成品不良超过5%的开出8D报告。8.召集责任单位针对重大不良或客户投诉原因分析和改善对策，并追踪效果。9.不定时抽检现场的品质。10.客户投诉承担主要责任。11.生产首件确认。12.本部门周报月报（品质异常单的统计/采购进料抽检、委外进料抽检，半成品抽检、出货抽检合各率统计，本部门工作总结）。二、权限1.针对客户投诉，有权力问责责任人，至少100元/次。编程或调机错误，问责主管和技术员，操作问题或自检问题，问责技术员或作业员。2.针对半成品不良超过5%，有权力问责责任人，至少10元/次。（作业员或技术员）3.量具借用不登记，未及时归还者，有权力问责借用人，20元/次。4.量具借用丢失，损坏者，有权力问责借用人，按购买价格扣款。三、会议决议事项：1.巡检、半成品抽检、出货检验及进料检验过程中发现产品不良率达5%以上，要开品质8D异常报告，未按规定扫行者，生管有权对品管员问责，问责20元/次。2.所有产品生管跟单人不允许自己拿货给包装区包装，如品管没人上班，可打电话请总经理处理。如未经品检检验或未经允许私自拿货给包装部包装，品管有权问责生管，问责20元/次。3.所有待品检检验的产品，必须放置在指定的踏板区域上，品检要在24h内检验完毕，如未按规定执行者，仓库有问责权，问责20元/次。4.生产部归还的量具，要24小时内及时归位，违规者，问责20元/次。5.所有品质异常8D报告要登陆在品质异常总表上，要对8D报告进行最后的品质效果追踪确认及异常报告单的存档，未按规定执行者，问责品管员20元/次。6.所有开出的8D品质异常报告，设计到供应加工费或扣款的，由品管部复印一份交由财务签收。部门主管：制表：仓库主管或仓管员一、责任1.材料入库，出库及时做账，确保账物一致。2.供应商送货要有送货单，各部门领料要有领料单，确保领料正确。3.领工具/辅料要以旧换新。4.仓库5S管理，物料标示，归类，放在正确的位置。5.物料卡登录，汇总，确保不丢失。6.每月仓库盘点，确保账物100%一致。7.委外加工发出，回来数据管理，确保发出库，入库良品数数据准确。8.委外加工不良数量的管理，供应商欠的不良数要及时追回来。9.委外周转箱管理，供应商欠的周转箱及时追回来。10.委外加工领料要有委外加工单才可出库。11.本部门周报月报统计（委外未回款数产品明细，部门工具用油支出金额统计）。二、权限1.没有任何单据到仓库拿东西，仓管人员有问责权，问责50元/次。2.工具不以旧换新，有问责权，10元/个。3.供应商欠数或欠周转箱，不能归还的，有问责供应商的权力。周转箱50元/个，产品按出厂价扣款。4.供应商送货没有送货单，有权拒收，特殊情况收货，问责供应商100元/次。5.供应商送货，送货单上未填写本厂的产品品名规格的，有权拒收。特殊情况收货，问责供应商50元/次。三、会议决议事项1.半成品领料一律要签名登记，方可发料，如未按规定执行者，问责发料人20元/次。2.所有外发的产品，仓库必须安排好存放位置，不可随意摆放在地上，如未按规定执行者，问责仓库负责人20元/次。3.收发区的产品，请在12小时内清理完，不允许堆积，如未按规定执行者，仓库有问责权，问责项目跟单员20元/次。4.车间送仓库的产品，仓库必须要有当日最新库存数，如未按规定执行者，仓库有问责权，问责仓管员20元/次。5.所有订单数量为100PCS以下的样品回厂后，可不入仓库，生管可自行安排处理。如未按规定执行者，仓库有问责权，问责生管20元/次。6.所有待品检检验的产品，必须放置在指定的踏板区域上，品检要在24h内检验完毕，如未按规定执行者，仓库有问责权，问责20元/次。7.所有要委外的产品由跟单负责人下发指令给仓库，统一由仓库外发，正常时间一至三天，如入库产品无指令但产品被外发了，问责项目跟单人及仓管，20元/次。8.生产日报表由交仓库，由仓库入库清点确认生产数量无误，再由仓库把生产日报表交由前台输入电脑，无特殊情况，数量确认要在下午2点前完成，超时问责仓管20元/次。部门主管：制表：财务兼行政人事一、责任1.厂规厂纪的监督责任。2.办公用品采购成本控制。3.产品或行李进出厂监督责任。4.现场劳动纪律监督责任。5.现场5S监督责任。6.每月及时与供应商对账。7.每月初算出每个车间的收入，支出及收益，及时给到总经办。8.公司每个月的资产负债表，现金流量表，利润表及时给到总经办。9.审查报销单及凭证是否有效。10.审查支出证明及凭证是否有效。11.每个月及时报税，社保。12.每个月工资核算，发放。13.公司营业执照年检，其他事项和行政单位对接。14.每个月付款计划的安排。15.各供应商报价单，合同的管理。16.本司产品报价单，合同的管理。17.单个产品成本的核算。18.考勤管理，请假离职审批，人员入职管理。19.人员入职培训，工厂消防管理。20.客户招待责任，如拿水，安排会客地点等。21.周报统计（所有公司现金支出金额分类做月统计）。22.生产部（电脑锣、走刀机、走芯机生产日报的输入及周月报的统计）。23.所有刀具辅料，送货单必须有仓库盖章，方可付款。二、权限1.5S没有做好，问责权，10元/个问题点。2.劳动纪律没有遵守，问责权，至少20元/次。3.各部门提交的付款凭证或支出凭证无效，有拒绝付款的权力。4.损坏公司财物，有对责任人进行赔偿的权力。5.私藏公司财物或盗取公司财物，问责500元/次，并报案。三、会议决议事项1.人员进出门禁12：00，允许12：30前人员可以进出，但车辆不可以进入厂内，如果车辆不在规定时间内进出，必须要提前跟保室沟通好，否则保安有权力作主不给予开门放行。2.所有供应商的车辆，如果车上有货物，须必要有委外单据，保安方可放行车辆，如果是自带的货物，进厂里跟保安说一声，擅自把货物带出厂，没有经保安检查，问责100元/次。3.新进员工入厂时需提交健康证。4.公司每年加薪时间规定在每年的4月、10月，无特殊情况，除这两个月份时间外尽可能不向公司递加薪申请单。5.稽核成员未按规定对各部门进行5S稽核者，问责20元/次（扣1分）。每月5S稽核不良缺失报告开的份数最多者，公司给予奖劢100元。部门主管：制表：工程部主管或工程师一、责任1.图纸工艺分解责任。2.针对特殊部位或尺寸有责任配合生产部细化图纸的责任。3.报价前成本分析的责任。4.针对成本高的机种有工艺改善，成本降低的责任。5.图纸版本受控，图纸发行回收的责任。6.特殊尺寸检验方法优化的责任。7.针对8D报告配合责任部门进行工艺改善的责任。8.每个月至少针对2款以上产品进行成本降低专案改善的责任。9.针对特殊产品，有责任到车间或供应商现场指导产品加工和检测的责任。10.标准产能评估及优化的责任。11.针对良率低的机种，有责任制定工艺优化改善的责任。二、权限1.针对特殊机种，工程部在图纸上或其他书面形式给出具体工艺要求，但车间没有遵守的，有权力问责责任人至少10元/次。2.不按图纸加工，工程部人员在车间巡视有发现，有权直接问责责任人，至少10元/次。3.旧版图纸回收，但使用部门丢失，有权问责责任人至少10元/张图纸。4.公司评审通过的工艺改善方案，但责任单位没有按要求实施，有权力问责责任人至少10元/次。部门主管：制表：
七、人性决定了改善活动必须经历三个阶段
改善提案活动的热度经常会出现反复，有时候高层抓得紧，人均提案件数就上去了，但是没过多久又下来了。这个问题困扰着很多推进者，为什么出现这种反复？又如何面对这种局面呢？要回答这个问题，还要从人的行为特点进行分析。行为学研究发现，人（个人或集体）在面对新事物的时候，都会经历如图3-10所示的三个阶段，改善活动的推进过程也不例外。第一个阶段是抗拒期，在此阶段，多数人（主观或客观地）是不能很好地接受改善活动的，只有少数人在强有力的推动下（向上的箭头），才勉强提出一些提案。第二个阶段是降服期，当推动力足够强大并持续一定的时间之后，人们（或多数人）在被动中接受这样一个现实，就放弃抗拒（降服于推动力），根据要求或随多数人一起提出改善提案。第三个阶段就是我们要追求的主动活动期，在这个阶段，员工已经能从改善提案活动中充分体会到成就感和乐趣，他们能在没有或有很小外力要求的情况下主动参与活动。了解了人的行为模式后，我们就能够理解为什么提案活动会经常出现反复了。可以设想一下，如果在抗拒期或降服期内推动力不够，提案件数将立刻降下来。因此，当面临这个反复的时候，要认真确认一下企业的改善活动到底处在哪个阶段，提案件数降下来的根本原因肯定是推动上出了问题，要么推动力不够，要么员工培训不够等。成功的推进案例也告诉我们，一旦改善提案活动达到主动期之后，没有了强大的推动力也照样能够维持一定的提案件数水平。时间图3-10改善活动的三个阶段
三、顾客看货时，服务员要提供什么
（一）不要跟着顾客“走”，一定要拿货留客话术1：不管您在哪家品牌店选，逛珠宝店就是要多看多试，才能知道哪个款式适合自己。再说，珠宝首饰放在柜台里和佩戴的效果是完全不一样的。我们这款就卖的很好，戴起来很漂亮。您戴下试试看。话术2：您稍等，我们这里有一件独家款式，很匹配您的风格，给您拿出来看看？（二）最大限度为顾客提供看货方便性顾客有时候带的东西比较多，或者带着小孩子，或者有同行人员催促要走，这时候一定要有辅助销售的，把顾客的东西放好，照看好孩子，安抚同行者的情绪，让顾客解放出来，安心看货品。（三）展示货品优势证据主销人员要借用道具、话术把货品优势、特色简单介绍并展示给顾客看。（四）撬开顾客的嘴巴会提问、多提问，用“二选一”的问题和“YES”的问题，摸清楚顾客的购买意向、品类、预算和目的。
第四节文案创作如何读懂并超越“时间轴”
《孙子兵法》的“道、天、地、将、法”中的“天”，可以理解为天时或做一件事情的时间窗口，也就是本节所要阐述的时间轴。时间轴有由内、至外两个维度，文案创意要依时而动。
一、做药VS卖药
药品行业永远是个充满生机的行业，是大健康行业不可或缺的部分，尤其近几年在第三终端诊所市场上异军突起，涌现出很多做药大咖。就拿省总来说，一年下来少则百万，多则千万的人不在少数，至少近期来看药品行业欣欣向荣，很多手头有资金的人都加入药品行业，实现财富的增值。但并不是所有人都能做好药，意志不坚定或太浮躁的人不适合做药，他们经常抱怨医药行业水准太高，抱怨国家管控太严，抱怨领导和下属没能力，时刻抱着一颗怀疑的心做事，最后心态崩盘而放弃医药行业，转行从事其他工作。很多人都是这山望着那山高，殊不知自己能力有限，总是用“卖小药”的思维做事，只停留在卖产品的阶段，没有走上药品营销的道路。其实真正在药品上赚到钱的人都有一颗做药的心，十年磨一剑，专注做药品营销。做药不仅做的是心态，更是一种情怀，对目标的坚定与执着，在医药行业书写着传奇。做药与卖药哪个好？从事医药行业该如何去选择？每个人的想法不一样，选择也会不一样。在医药行业事业有成的人肯定会选择做药，刚进入医药行业的新人可能会选择卖药。每个人的选择不同，最后的结果也不同，在医药行业取得的成就也有差距。做药侧重于“做”，怎么去做才是重点，做的过程中用的方法也很重要，相当于大海中的灯塔，能指引前进的方向。做药强调的是销售产品的方法，在市场中该用何种销售战术，达成何种销售任务，一个企业的销售战术对回款有重大影响，也对业务员的心态有很大影响。做药以一生的事业作为奋斗目标，打算长期经营的思想战略，这种人在医药营销过程中必定全力以赴，不达目的誓不罢休，必定在医药行业有所成就和作为。除了行动外，做药的人意志还很坚定，不会被外部因素干扰，每天充满了激情和斗志，不为失败找借口，只为成功找方法。做药人总是用正能量感染他人，团队稳定和谐，关键时刻还能解决问题，敢于市场投入，从不计较小利益。做药人对市场了如指掌，如全年在市场上能够取得什么样的成绩，企业的产品能占据多少市场份额、有多少回款，都已提前规划好。因为他懂得做药是一个系统工程，不能一蹴而就，尤其是前期要经营好重点市场，投入企业资源把基础打牢，后期市场才能有产出。要想把市场做起来靠一个人的力量是不可能实现的，必须要有资源和团队，有人和产品才能进行市场营销，才能实现财富共赢。做药人在市场中以卖品牌和经营思路为主，跟卖药人的思维观念完全不一样，做药人赚的是大钱，卖药人赚得是小钱。卖药人卖多少赚多少，只是小本经营，只能满足养家糊口的需求，无法实现财富自由。卖药侧重点在于怎么去“卖”，很多人在卖药过程中显现了很强的职业性，拿多少工资做多少事，很多人都是做一天和尚撞一天钟，不能踏踏实实地做事。卖药人就像小商小贩，整天想着怎么把产品推销出去，从来不计较做事的后果，只要把产品推销出去就万事大吉了，跟客户也计较利润、爱算小账，所做的事情都是以利润为导向，实现利润的最大化，结果客户越来越少，跟客户的客情越来越差，甚至出现“孤家寡人”的现象，团队分崩离析。现代社会假如还在药品行业用卖药的心态做事，注定发展不起来，违背医药发展趋势，跟社会环境严重脱钩，更不用说带团队和谋发展，个人的生活都成了问题。在资源共享型社会中，还在卖产品的人注定被淘汰，目前很多人就是在卖药，这类人在市场中占据70%，剩下30%的人在卖品牌和用药方案。简单的买卖关系是不能满足现代医药行业，除了提供产品外还要增加增值服务，哪个企业的增值服务好，就能在医药行业中占据主动权。做药其实做的是资源整合，不会整合资源的人就是在卖药，总感觉很忙、很充实，但收获很少。卖药人总感觉所做的事都是为了企业，做多了也没好处，抱着打工仔的思想做事，格局狭小很难成大事。如果是给自己做事，卖药人定会全力以赴把事情做好，为了以后发展壮大，会不断学习进步，让自己越来越优秀。要想在医药行业有所成就，就要有做药的态度，坚决执行企业的营销战略，在市场中不断变强、变大和专业化，做药专业化是以后的发展趋势，也是每个做药人应该具备的素养，专业、专注做好药。
第四章 高科技解放生产力
大概从2000年以后，中国零售企业经历了四个偶像时代。第一个是以沃尔玛、家乐福等为代表的外资企业偶像时代。那时候，沃尔玛、家乐福被顶礼膜拜，是中国零售企业学习的榜样；第二个是河南许昌的胖东来时代，这个民营企业至今都让众多中国零售企业痴迷发狂；第三个是大润发时代，它创造了中国单店效益超过家乐福的纪录，大润发平均单店效益达到3.3亿元，家乐福是2.8亿，从此家乐福的光芒被慢慢淡化了；第四个就是最近一两年成名的安徽乐城时代，它开创了卖场买手制，许多管理理念很先进，营销手法也很时尚。
第六章修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险
依据倍智2018年人才供应链调研的结果，中国企业目前呈现的是结构性缺员的问题：大多数行业存在人才冗余，同时又人才供应不足的矛盾现状。虽然大部分企业重视管理，又有相对完善的人力资源管理体系基础，但人员冗余仍然有比较大的风险。如表6-1所示。表6-1人才供应链管理成熟度总体评价人才供应链管理成熟度总体评价得分最高分公司管理层重视人才管理4.7公司有相对完善的人力资源管理体系基础4.4最低分公司不存在人才冗余的风险3.8公司的人才供应能够满足业务发展的需要3.62018年中国企业人才供应链管理成熟度最高分和最低分“冗余”在汉语词汇里是“多余的”“重复的”的意思。有两层含义：第一层含义是指多余的、不需要的部分；第二层含义是指人为增加的重复部分，其目的是用来对原本的单一部分进行备份，以达到增强其安全性的目的。人力资源作为企业的核心资源，同样存在“资源冗余”的情况。根据上述推导，人员冗余的含义是指多余的人力资源或重复的人力资源投入，同时组织需要为多余的人力资源投入支付更多的成本。多余的资源既包括数量上的多余，也包括质量上的多余。比如找一个硕士生来担任前台岗位，这就是所谓的质量上的冗余。人员冗余，简单来说就是人员不匹配，包括人员投入跟战略和业务发展不匹配、人员与岗位要求不匹配、人员投入与价值产出不匹配等。
三、能否获得厂家的市场支持
厂家的市场支持包括技术交流会、专业展会、广告宣传、促销活动等。工业品重要的市场支持是厂家销售人员的活动支持，有多少销售人员配合经销商销售。一般是厂家做技术商家做商务、项目协同拜访、设计师上图和品牌指定、撰写标书参加投标等。没有厂家参与和配合是很难展开工作的，尤其是对一个本身实力不强的经销商，在技术上和方案上更需要获得厂家的帮助和支持。我管理经销商的时候，遇到的老板大多数是要政策、要价格、要货款铺底。但有一个老板给我的印象很深刻，他指明要一个我们公司最好的王牌销售来配合他工作。事实证明，好的厂家销售能够帮客户挣更多的钱，而且能最大限度地帮助他获得厂家的内部资源。有了销量和业绩作为后盾，所谓的政策和条件都不在话下，这位老板很清楚一个好的销售对他的价值。
三、适应性（Adaptability）
主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。适应性的三个维度：（1）创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？（2）客户至上：善于适应环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？（3）组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？
四级文件××-04-138过程审核不符合项报告
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