热门：快消品零售营销老板
一、SLA
服务水平协议（SLA）以合同形式明确了服务提供方与服务接收方的权利义务与服务标准，是衡量人资共享服务中心服务水平与运营绩效持续改进的基础。这个合同在内部共享的情况下是SSC和业务单位之间所签的，如果BP是向业务总经理汇报，这个合同内容讨论的主要双方是SSC和BP。如果共享服务由外部供应商提供，将由SSC或HR负责人和供应商作为谈判方。目前，这个服务协议的内容更多涉及SSC的服务内容。每个公司外包的节奏不同，有些部分、有些大部分，有些几乎全部外包了，留下的主要是跟供应商对接的管理人员。随着服务的社会化，越来越多的企业将大部分的从招聘到离休的HR服务工作外包，这给业务型HR部门提出一个有挑战的问题：HR部门的人数可能会大量减少，工作还在做，但是合同主体已经变了。图13-3是外包服务商的协议样本，包含目录、内容和作用，以及具体的服务指标举例。我还会列举内包的SLA的一些内容和做法，对比二者的长和短。这样我们在考虑内包和外包的时候就会有更多的可供判断的角度。图13-3外包服务商的协议样本《服务水平协议》服务绩效参考指标，如表13-1所示。表13-1服务绩效参考指标人事流程SLA指标计算规则考核周期目标值员工信息处理准确率员工信息处理的准确率=（周期内处理入职、调动、休假、行政奖惩、员工申请信息变更各项操作的总人次数-各流程被证实出现错误的总人次数）/周期内处理入职、调动、休假、行政奖惩、员工申请信息变更各项操作的总人次数*注：（1）出现错误员工信息的人次需排除非“人力资源共享服务中心”的错误而导致的出现错误员工信息的人次（2）系统自动对接的记录不纳入计算月底90%员工信息处理及时率员工信息处理的及时率=规定时间内完成入职、调动、休假、行政奖惩、员工申请信息变更信息处理的总人次数/周期内处理入职、调动、休假、行政奖惩、员工申请信息变更各项操作的总人次数月度100%薪酬核算准确率（本月薪酬核算总人数-薪酬错误反馈人数）/本月薪酬核算总人数×100%*注：薪酬错误反馈人数需排除非“人力资源共享服务中心”错误导致的薪酬核算错误的人数月度97%薪酬核算及时率（本月薪酬核算总人数-薪酬未及时核算的人数）/本月薪酬核算总人数×100%*注：薪酬未及时核算的人数需排除非“人力资源共享服务中心”错误导致的薪酬未及时核算的人数月度100%以上协议是外部供应商同公司签订的协议，规定了双方的权利和义务，以及计算和付款的基本规则。外包优势和好处是比较清楚的：（1）​ 企业把这些服务外包后，可以专注企业经营，这部分工作人力资源部可以很少参与。（2）​ 虽然外包的成本会提高，但从商业角度来说效率高了，管理风险降低或者转移了，因为SSC的劳动合同不需要跟企业签了。外包也有其不足的地方，需要引起重视和对待，主要体现在以下几个方面：（1）外包服务公司是社会化大生产，会跟多家甚至大量企业签订服务协议，在逐利的情况下，哪家资源多、价格高，服务质量就不同。这对于保证SSC服务的质量方面存在很多的不确定性。（2）外包公司和一些大型公司会建立服务大厅，将大部分的服务项目进行内部的生产线般的流水作业，这样可以大大节约时间和空间。由于员工服务处理的是人的事情，有情绪和冲突，也有企业文化的正向引导，将两种情绪的处理放在一个开放的空间，对HR管理工作带来挑战。（3）因为流程的标准化和服务的社会化，某种程度上阻断了SSC的服务人员同员工和管理人员的直接接触和深入交流，而细微处可以反映很多企业的大问题。这样，BP就少了很多真实信息获取的渠道。这对了解业务，分析业务问题或者预见业务的挑战并提出预见性的方案将带来不便，如何处理是需要进一步思考的。（4）标准化的服务让员工和管理者对自己独特需求的提出会带来不便，因为需求不能满足，这可能会加剧HR部门之间的隔阂。结合内外包的两种情况的分析，每个企业的情况不同，决策的要素不同，所以导致决策的结果不同。即使都在外包，外包的服务内容和条款也会有很多不同。背后是我们想成为业务型HR的方向明确的情况下，就需要更加细化条款的细则。同样作为SSC服务外包，我们可以用这四个协同自问外包这件事：制定外包的价值取舍是成本优先还是客户价值优先？选择什么外包什么不外包，哪些先外包哪些后外包？选择什么样的外包公司，选择什么样的服务条款和KPI？选择什么样的付款方式？等等。如果你认为自己的能力没达到，没法控制外部供应商所交付的质量，可以自己做；如果对部分服务的社会化衡量后觉得自己可以处理就外包。关于KPI的设定，其实对管理者而言，每个人关注的重点不同，这需要我们区别对待。但从专业化的运营来看，我们需要对服务质量的衡量标准有更加细致和专业化的研究和认识。从实操的角度看，SSC可能需要两本账：一个是给客户看的，以满足SLA的协议为导向，这个不难；另一个是给自己看的，是为自己而战，所以这个要求要高很多。因为除了看指标，我们还要分析问题根因，还要考虑业务战略和企业文化，既要节约成本又要有创新、有好体验。表13-2是KPI的具体指标的描述，可以看出KPI是比较细化的。客户体验这个指标是很难的，少有企业有这样的KPI，但是这些被忽视的指标才是我们需要去挖掘的。表13-2KPI的具体指标的描述流程质量速度生产率组织健康性客户体验问询管理首次正确率问询答复平均用时人均处理问询量重复问询率是否愿意深入沟通并分享自己感受招聘候选人满意率录取通知书平均出具时间在目标时间内到岗率空岗率用人部门是否愿意提出提高招聘效果的建议HR主数据管理正确率数据变更所需时间人均处理数据变革量经理自助率经理自助错误率客户是否愿意提出发掘数据价值的建议离职管理离职谈话记录率离职流程平均办结时间离职管理流程占比意外的人员损失率离职后是否对公司仍然怀念、感恩流程支持整体员工满意度平均流程处理时间人服比重复问询率客户对流程改进是否总是愿意提出改进建议从实际操作角度看，前面四个可以给客户看，一起制定没有问题，客户体验指标更多是挖掘业务发展存在的潜在风险，并让HR同业务之间建立强链接。只有这样的导向，才可以反转HR在业务心中的角色和定位。具体的SLA的指标如表13-3所示。表13-3具体的SLA的指标关键项目招聘薪酬培训管理定义描述KPI实现率完成时间按时准确率个人培训完成率定义完成职位/全部空缺平均招聘时间没有延期发薪没有付薪错误交付已批准培训第一年目标值95%G1-3:14WD100%99%90%G4-8:32WDG9:45WD参考频率日历年日历年每月每月每个计划年计算公式完成职位/全部空缺SSF下单到系统OFFER发出按时数/总数准确发薪数/总数完成培训/总系统审批培训数数据源SAP,SSFWorkOn,SAP,SSFSAP,SSFSAP,SSFTrainM,SSF为了做出更合适的SLA，在跟客户制定这个指标时，需要考虑如下几个因素：（1）用日历日还是工作日，反映了不同的价值导向。日历日更多考虑到客户的需求，因为客户需要的结果不会因为是假期还是周末，反正到时候就要拿到结果。而工作日更人性，从执行者的角度考虑更多，因为企业希望员工节假日休息。所以如何衡量，要具体看企业的特点以及，如何定位客户价值。我认为最好內紧外松，以日历日为主要参考来，按时满足客户需求，同时在跟客户沟通的谈判的时候需要将节假日的因素考虑进去制定完成周期LeadTime。（2）数据来源要可追溯，原则上需要从系统中导出，这样会透明准确，实际工作中也离不开手工等非系统数据的记录和加工。解决的办法就是参考市场数据或者历史数据。其实这也是信任的问题，对外部供应商如此，对内部员工和管理者更是需要以信任为基础来开展合作。以上是关于SLA服务水平协议的规则、方法和原则参考。目的只有一个，就是业务型HR部门建设这个方向指引下，制定一个符合自己企业特点的协议。
第二节企业文化如何影响流程型组织变革
俗话讲：“凡事预则立,不预则废。”对于流程型组织变革亦然。在推动流程型组织变革之前，必须评估公司文化对变革的影响，所谓有备无患。
一、业务逻辑梳理要明确why
企业的业务流程应该怎么梳理呢？其实就是从两个方向来梳理：交易结构和交易对象。通过这两个维度的梳理，画出企业业务流程图，这样就容易判定社群应该在企业业务中到底处在什么位置。以“教育/培训”行业来举个例子：图3-1企业业务流程图通过图3-1，我们可以很清楚地看到这家企业的整体交易结构，并且在这个结构可以判断出该企业的交易对象其实有4个，分别是内部讲师、外部讲师、服务企业及C端的客户。企业如果要建立社群，就需要明确这个社群的服务对象是谁？不同的服务对象，社群的定位和作用也会有所差别。如果是针对C端客户，那么这个社群的类型就应该是一个学习型社群，作用就是通过分享相关知识，进行相关课程的售卖。在社群运营管理过程中，5W1H六个问题是始终贯穿整个D-TE-MR模型全链路的。其中，业务逻辑的梳理就是来解决why这个问题，也就是你为什么要建立社群？这个问题其实可以引申出两个细分问题：是否有必要建立社群，以及建立社群的作用是什么。无论是哪个问题，都必须先根据自己梳理的企业业务流程来明确，只有这样，我们才能找到答案。具体判断是否有必要建群，在这里简单罗列三种适合建群的思考标准，可以以此为基础进一步思考：​ 产品（服务）本身具有群体属性，适合用户一起玩，如跑步、羽毛球、读书、学习、钓鱼、喝茶、健身等。但水果，鸡蛋、枕头、耳机等就不具有。​ 产品（服务）所属的行业具有群聚属性。比如冲锋衣属于户外这个标签，户外骑行、爬山、野营都是一群人。Nike就是其中的典型，虽然卖的是鞋子，但是运动锻炼是群体属性，所以Nike+社群也是业界标杆。眼镜、餐厅、可乐似乎比较难了。​ 能够针对产品的用户创造互动场景形成社群，如尿不湿、奶粉品牌针对妈妈群体，组建育儿社群，容易聚集妈妈群体。当然，以上3个标准更多的是帮助我们，结合业务流程，明确为什么要建群这个问题。虽然现在社群运营很火，很多企业都在摸索这条路，但事实上社群这件事未必适合所有企业。换句话来说，并不是所有企业都必须建立社群。到底要不要建立社群，关键还是需要看你现在的业务模型是什么样的？这就是说在社群运营前，必须要先梳理企业业务流程的原因。
五、不断就问题进行提问
今天是冬至，但是感觉一点也不冷，如果不是我冰冷的右手偶尔碰到左手后，而使左手感到突然的凉意作为提醒，我真的会错以为初春来临了。坐在屋内向外看，阳光照耀着一片绿色，除了房屋建筑的颜色，我看到的全部都是绿色，树叶在阳光中闪烁着亮光，使它们摇曳不止的风就像是春风一般。不过，从绿色中不时透出的黄色树叶，还是暗示了冬天已经到来的真相，此时看到黄色树叶在风中摇摆，又感到这的确是冬天的寒风啊！自从上周下过一场雪之后，直到今天一直是晴天，气温逐渐回升，穿着毛衣有些热了，在路上走着时，身体微微出汗。我们内心在想：如果每天都是这样的晴天就好了。我们都争相去海边捡那些漂亮的贝壳，剩下那些不漂亮的贝壳无人顾及。我们都追求生活中的快乐，而尽量避免各种烦恼、痛苦。但是，烦恼和痛苦是如何产生的呢？难道不正是当我们追求快乐以及尽量避免痛苦，而快乐得不到、痛苦不能避免时才产生的吗？即便我们得到了我们想要的快乐，但是我们是不是又开始担心快乐会很快消失，这种担心不就是烦恼吗？还有，当我们得到了我们想要的快乐的那一刻，我们发现我们并没有想象得那么快乐，随即就出现了一种失落感和寂寞感，难道这不也是烦恼的一种表现吗？如此看来，我们追求快乐难道不就是同时也在追求烦恼和痛苦吗？快乐和痛苦能够分开吗？我们能够只享受快乐，而避免痛苦吗？快乐是我们能够追求到的东西吗？如果在生活中放弃追求快乐、规避痛苦，那么我们会得到什么呢？我觉得这其中蕴含的道理，才算是真正的知识，我们最应该学习的难道不是这些知识吗？其实，我们本来都知道答案，不是吗？但是，为什么我们忘记了答案呢？是什么迷惑了我们呢？我们是如何走向迷失之路的呢？也许这才是我们求知之路的起步之处啊！当我们徜徉在海边时，无意间俯身捡起一个贝壳，你说：它是如此美丽啊！它太完美了！此时你看着你的内心，哪里还有一丝的痛苦和烦恼啊！人们都说：人类的本性就是不断追求更好的生活。我对此观点心存质疑。接下来的问题是：如何看到问题的全部呢？如何紧紧抓住问题不放呢？有什么方法吗？有什么诀窍吗？也许我们会想是不是应该学习更多的专业知识？是不是应该有更加丰富的生活经历？是不是更加聪明的人才能看到问题的全部？但是，首要的问题是，到底是否方法或者诀窍能够让我们看到问题的整体呢？如果没有具体的方法和诀窍，那么，我们如何能够从问题的局部中解脱呢？以上这些问题都是我们的思想在提问，不是吗？但是，思想是无法找到从问题的局部中解脱出来的方法和诀窍的，因为让我们陷入问题的局部中的罪魁祸首正是思想本身。让我们再共同回忆盲人摸象的故事，四个盲人之所以看不到问题的全部是因为他们始终生活在黑暗中，他们根本就没有整体和局部这些概念上的区分，所以他们想不到去寻找问题的整体。这正是关键所在，我们发现了使我们陷入问题的局部而不能自拔的思想的缺陷，即我们的思想认识不到自己陷入问题的局部中了，它不是认为我们看到的就是问题的全部，就是从来没有整体和局部的概念。这不就是从问题的局部中解脱出来的方法吗？如果在讨论问题和思考问题时，我们随时都意识到我们也许只是看到了问题的局部，那么，我们的思考就不会停止于现有的观点和看法，我们会锲而不舍地追寻着问题，使我们从一个又一个的局限中解脱出来。也许在思想的范畴内，这种解脱的过程是无止境的，但是，我们确实距离问题的真相越来越近了，那么，解决问题还会成为问题吗？当盲人摸到大象的腿后，他心里的第一个念头是：大象长得像根大柱子。但是，此时他心中的意识之光突然闪亮，他意识到也许他只摸到了大象的局部，那么，他就会马上继续采取行动，也就是说，他会继续摸大象。当他摸到大象的身子时，他想：原来大象长得像是四根大柱子支撑着一堵墙。如果他依然意识到自己摸到的也许还是大象的局部，那么他就会继续摸下去。只要他头脑中的意识之光不熄灭，他最终必将会摸到大象的全貌。盲人摸象的故事不正是我们头脑在黑暗中思考过程的形象化吗？从外在的表现来看，一个不断意识到自己可能深陷问题的局部中的人，他对待问题的行为往往与众不同。最明显的表现就是他会抓住问题本身不放，不断就这个问题进行提问，也就是说，他会围绕着问题不断地询问与问题相关的事情。如果摸到大象腿的盲人，是一个意识到自己可能会深陷问题的局限中的人，当他摸到大象的腿之后，他会追问自己或者别人：大象长得真的就像一个柱子吗？它的头在哪里呢？它如何走路呢？它的叫声是什么样呢？它是以吃什么为生的？我好像听说大象长得不像柱子啊？等等。他问的这些问题正是引导他认识大象真实形象的指路明灯。因此，使自己看到问题全部的一个外在方法就是，围绕问题本身不断地提问题，直至无法再提出问题为止。久而久之，这种围绕问题本身不断提问题的行为养成了习惯，我们也就慢慢地从问题的局部中解脱出来。既然总是从问题身边滑走的思考习惯可以养成，那么，紧紧抓住问题而不断追问的思考习惯也一样可以养成，不是吗？我们不需要先戒掉一个习惯，然后再培养另外一个习惯，其实事实不是这样的，没有那么复杂，戒掉了一个习惯就意味着我们已经养成了与其相对立的那个习惯。
6.3变更的策划
当组织确定需要对质量管理体系进行变更时，此种变更应经策划并系统地施（见4.4质量管理体系及其过程)。组织应考虑：变更目的及其潜在后果；质量管理体系的完整性；资源的可获得性；责任和权限的分配或再分配。【理解】（1）质量体系的变更主要有以下情况：工程变更之后；内审之后；管理评审之后；纠正预防措施之后；风险评审之后；目标与方案评审之后；数据分析之后；管理例会之后。（2）出现变更后要走文件变更流程。（3）此条款要整合在文件记录管理乌龟的输入中。表5-10某公司文件修订废止申请表口质量体系口环境体系表单编号:QR-QC-005REV申请日期申请单位文件编号变更前版次文件名称变更后版次修（制）订/废止原因﹕修（制）订/废止内容﹕核准﹕部门主管审核﹕文管中心审核﹕申请人﹕2表5-11某公司文件修订记录一览表序号版本页次修订类型修订内容简要修订者修订日期备注拟定增加删除修正
劍號巨闕，珠稱夜光。果珍李柰，菜重芥姜。海咸河淡，鱗潛羽翔。
03劍號巨闕珠稱夜光果珍李柰菜重芥姜海咸河淡鱗潛羽翔
（一）情景案例
毛A是公司的咨询师，刚参与咨询项目，由于写作能力还不太强，因此用了三天三夜的时间写一份PPT建议书。这一日，项目总监说：“把你们的成果都拿出来，我们开一次讨论会，邀请公司各个模块的总监来参加，帮助大家快速地提升自己的专业能力。”由于毛A是建材行业出身，因此负责写建材行业方面的报告，但有一位擅长连锁店运营的总监李D却对毛A的报告滔滔不绝地提“建议”，指出这里要改进，哪里要调整，说建材行业的水平太低之类的话。毛A非常生气地说：“您说的跟我们这个行业不一样，我做了这么多年建材行业的咨询，我了解情况。”李D也不示弱，说：“我做了这么多年的咨询，非常了解客户。你写的报告，客户不会满意的，这不是要影响项目吗？没有哪个老板不喜欢自己的产品，都认为自己的产品好，你给他们的产品挑了这么多毛病，他能满意吗？其实是销售人员不会卖，所以你应该从这个角度去写，才能让老板高兴满意。”毛A心想，这是什么逻辑，愤然离场，使会议场面很尴尬。
2. 三种权威
有社会组织的地方就有统治和管理，有统治和管理就得有统治的道理，人们服从统治的道理就构成了权威。任何一种组织，都是以某种形式的权威为基础的。权威能消除混乱，带来秩序，实现组织目标，推进社会发展。马克斯·韦伯是对权威进行理论剖析的第一人，他对权威进行了历史的考察，认为正当的（或称为合法的）权威不外乎三种历史形态。即传统权威、魅力权威、法理权威。韦伯认为，组织与权威的关系密切，任何一种形式的组织都以某种形式的权威作为基础，没有权威，组织就失去了其存在的条件，这就是著名的权威理论。（1）传统型权威（traditionalauthority）。传统型权威是一种最古老的权威形式，来自于习俗、惯例、经验、祖训等。由传统权威支配的社会组织，统治者依照传统形成的组织规则来治理臣民，芸芸众生对长官的服从来自于传统赋予长官的固有尊严。这种社会组织就是人们常说的家长制。在家长制组织中，统治者与被统治者的关系，并非“上司”与“下属”的关系，而是主子与奴仆、家长与子女的关系，他们所遵从的规则，是社会传统的习俗和惯例，而不是法律制度。传统权威的本质是“顺从”。传统型权威支配下的社会组织有三种亚形态，即族长制、世袭官僚制与封建制。族长制是传统权威统治的最初级形态，起源于氏族社会，但它大量存在于各种社会形态之中，既便现代社会中也不乏这种组织形态的存在。各种家族制企业、乡土社会组织以及初级形态的帮会等，仍较多地拥有传统权威特征。世袭官僚制与封建制是传统型权威的两种进化形态，是社会组织在发展过程中规模扩大与制度细化的结果，是由氏族组织向国家及其他大型组织转变时出现的更高级形态。（2）魅力型权威（charismaauthority）。这种权威又可称之为超人权威或神授权威，它建立在非凡人格、英雄气概、创业奇迹的基础上，也就是说它来自于对领袖个人魅力的崇拜。所谓魅力，即一个领袖人物的超越凡俗的品质，它可以是不同凡响的气质、人品、性格、学识、智慧和能力，也可以是凡人不能理解的神授魔力。具有魅力权威的领袖人物，必须拥有某种超人类甚至超自然的、也是其他人无法企及的力量或素质。超人权威的本质是“敬仰”。魅力型权威的核心是个人崇拜，这种组织所依赖的是往往是某种信仰，而不是强制性因素。所以，要维持个人崇拜组织的生存发展，领袖人物就必须不断地以某种新的方式来表现出他的魅力。这就像现在体育明星、演艺明星一样，只有不断地创造出新的奇迹，为“粉丝”提供新的刺激，才能保持崇拜者的兴奋和激情，否则就会失去其受人崇拜的魅力。所以，这种权威是最不稳定的，也是不能持久的。一般来讲，伴随着领袖的魅力的失去，这种个人崇拜组织就会转化为传统型组织或法理型组织。这种转化过程，即社会学中常说的“祛魅”。（3）法理型权威（legalauthority）。这种权威建立在相信规章制度和行为规则的合法性即正当性基础之上。法理型权威以规则为统治的出发点和最终的归宿点，只有根据法定规则所发布的命令才具有权威，人们普遍遵守规则、信守规则，规则代表了一种大家都遵守的普遍秩序。法律和规章有契约式的，也有强制式的，但是，法理权威的形成依赖于法律和规章表现出来的理性。“在工具理性或价值理性或两者兼备的基础上，经协商或强制而确立的、至少是要求组织成员服从的任何既定的合法规范”（《经济与社会》第1卷，阎克文译，上海人民2010年版第323页），才属于这种权威，其前提是正当性（legitimacy）。正是这种从理性所衍生出来的规则成为法理型权威所赖以存在的基础。法理权威的本质是“理性”。法理型权威是由传统社会走向现代社会的必然产物，是理性追求的体现。相对传统权威和超人权威，它最稳定且最有效率。这种权威下的组织关系是法定的，组织的行为规则体现了理性。所以，它是现代社会最为普遍的权威类型，其他两种权威最终会向这种权威演变。韦伯的权威理论，从学术上理清了人类社会权威的头绪，对繁杂的权威现象进行了类型学论证，试图揭示权威背后的本质含义。不管是赞成韦伯观点的，还是反对韦伯观点的，在此后的学术研究中，都跳不出韦伯构建的权威体系。甚至在有关权威的术语上，三种权威的词汇和表述都成为后人很难超越的范式。管理离不开权威，所以，管理学研究也就离不开韦伯。很有意思的是，在管理学著作中，对韦伯介绍的详细程度，同著作的普及程度成反比，同著作的学术深度成正比。也就是说，对管理学研究得越深入，韦伯的重要性就会越明显。
一、代理预审核
微商团队长在招代理商的时候，会有人说招代理商的门槛太高，价格太贵，产品不是很好，等等。费心向这些人解释会占用你大量的时间和精力，即便他们成为你的代理商，你也需要耗费更多的精力去维护。因此，我们开始招代理商的时候就要设置一定的门槛。可以通过各种方式层层筛选，找到靠谱的代理商。与其招10个不靠谱的人，不如招1个精英，只要团队强，就不怕做不大，因为一个强大的团队裂变速度非常快。
1.1 两支队伍之渠道商队伍管理、提升（2）
经销商评估过程：经销商评估需要一个评估体系，具体的评估工作还需要一个科学的流程，避免人为因素对评估结果的干扰。白象经销商的评估由白象组织经销商管理专题委员会统一组织，组织的程序为总部统一协调、分公司组织区域经理进行评估，总部负责过程中的监控和抽查工作。三、经销商分类管理及优化提升将经销商的评估结果进行排序，并结合各区域市场的具体状况将经销商按照一定的比例分成A、B、C类等不同等级，对不同等级的经销商制定并实施针对性的管理策略。根据企业自身的经销商数量和区域布局的战略需要，选择一定比例的经销商作为自己的核心经销商，享受特殊政策，在政策申请等方面享有优先权，将核心经销商作为企业发展壮大的根基。对在忠诚度、发展思维与潜力等方面表现良好的经销商，重点扶植与培养；对各方面评估指标都一般的经销商，给予常规的支持、重点培训，促进其向更高级别的经销商升级；对于有一定能力，但由于精力、能力、资源所限，无力精耕细作自身所负责的区域市场的经销商，切分其市场或渠道，让其集中精力运作自己的优势区域市场或渠道；对忠诚度、商业意识、能力等都不再适合企业发展且提升无望的经销商，必须寻找合适的时机予以清退。四、经销商考核与激励商业上的联盟归根结底其纽带是利益，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，对经销商而言，胡萝卜和大棒，一个也不能少。（一）经销商的考核对经销商的考核公平、公正与否直接影响经销商的积极性与对品牌的态度与看法，而一刀切式的考核貌似公平，实则不然。对经销商的考核必须兼顾区域市场容量、竞争状况、不同品牌与产品的知名度与利润空间，甚至当地物流成本等因素，长短期考核并举，让经销商在欣然接受考核体系的同时，无时无刻不感受到压力与责任。（二）经销商的激励对经销商的激励要让经销商看得到，跳一跳够得着。相对于传统的销售返利、年终排名、奖励汽车与旅游等方式，厂商还可以根据自身的长期发展战略与短期战术目标创新激励机制。如格力与经销商成立合资公司，让经销商入股；娃哈哈针对新产品——启力，制定专项激励政策等。此外，如果让经销商充分参与激励机制的制定过程，在得到经销商充分认可的基础上，经销商在执行过程中的积极性、主动性无疑要高很多。以白象为例，白象确立下一年度的成长计划后，让经销商自行制定自己的成长计划，白象根据提报的计划内容，承担相关费用，以激励经销商提高业绩。但双方需要建立制约机制，如果不能完成计划，经销商要承担大部分费用，这一举措使白象2009年实现了从40亿元到60亿元的跨越式发展。五、经销商培训与实战帮扶经销商及业务人员、终端导购人员，不论是本身的发展还是随着业务的发展，他们的意识、素质与能力都需要提升，这就决定了针对他们的培训与日常实战帮扶必不可少。（一）针对经销商个人在任务品牌的发展过程中，都会出现一些现象：一些经销商开始小富即安，不思进取、满足于现状，丧失了刚创业时的激情和拼搏精神；随着代理业务的壮大，经销商本身的素质与能力渐渐跟不上节奏，无法很好地把控全局；对于行业、产品、消费者的新的变化趋势，经销商缺乏敏锐的商业意识，不能把握时局的变化。1.经销商的培训不定期组织经销商进行培训、学习，引导经销商认同厂商的发展思路与理念，使经销商愿意跟随厂商长期发展，开拓经销商的眼界，帮助他们跳出自己的小世界，提升经销商的素质、能力、商业意识与执行力，这些都是维持经销商竞争力的保障。 新光饰品在很多年前开经销商、加盟商会议就在高端五星级酒店举行，旁观者都认为没必要、太浪费。而新光饰品始终坚持这样做，就是让这些可能压根没迈进过五星级酒店的小老板开拓视野，刺激他们的神经，激发他们进一步做大、做强的野心。一些厂商选拔优秀经销商去商学院学习深造，是为了切实提升经销商的视野高度、商业意识与营销系统性的目的。  2.经销商的实战帮扶经销商如何招人、用人、留人，如何进行区域市场推广，如何做市场调研，如何开拓新渠道，如何维护与终端的客情关系，如何管理终端，如何提升终端营业力，如何策划、执行、监督促销活动，如何进行进销存管理，如何规划送货路线，如何处理客户投诉，如何做战略规划，如何制定年度营销预算，如何写作公文、策略、方案等，这些都是厂商对经销商实战帮扶的内容。当然，这对厂商的营销队伍的要求极高，一旦能为经销商做到这些，营销队伍必然被经销商当作导师，树立厂商在公司运营管理与市场销售方面的专业形象，赢得经销商的尊重与认可，进而使经销商对营销团队与厂商产生信任感与依赖感，届时，想让经销商不跟着厂商发展也难！（二）针对经销商业务人员经销商业务人员承担着为经销商开疆辟土的责任，是经销商的中坚力量，针对经销商业务人员的培训可以以“传帮带”、集中培训等多种方式进行，培训不仅可以提升其能力，还可以拉近其与厂商的距离，提升其对厂商的忠诚度。（三）针对终端导购人员导购人员对产品，尤其是静销力不强或非知名产品的终端销售往往起着决定性作用，其仪容仪表、言行、举止、话术、动作、技巧等细节看似不起眼，但这些细节都在终端被标准而专业地呈现出来时，就会形成由量的累积到质的变化的飞跃。距离顾客多远时开始微笑、露几颗牙齿、跟随顾客应该保持什么样的距离、以什么样的提问方式更有效、介绍每款产品的话术和动作、如何回答常见问题等，这一切都需要标准化，以便通过培训被每个终端导购所接受、消化，从而形成终端销量提升的尖刀。六、专营专销——聚焦经销商资源专营专销分为专营和专销两个层次，专营强调经销商的整个公司只做我们公司的产品，或成立单独的公司运作我们公司的产品，专销要求经销商至少成立独立的部门，以独立的业务团队运作我们公司的产品。（一）推进专营专销的必要性前面所述的大未必美就是需要推进专营专销的必要性之一，很多行业都会出现这种现象：一些资金、渠道、运营实力并不弱的经销商却时常无法完成铺货、回款等目标。并不是因为这些经销商不具备相应的能力与实力，而是这些经销商往往同时运作多个品牌，每个品牌都有任务、有要求，经销商本来就有限的资源按照他们对各个品牌的依赖程度和均衡策略分散到各个品牌。其实，他们对每个品牌或某些品牌的投入，还不如一个三流却专注于单个品牌的经销商。小品牌面临这个问题已司空见惯，就算许多强势品牌也一样深受其困，要解决这个问题，就必须让经销商集中资源和能力投入到自己公司的产品运作上来，一些强势品牌代理合同的排他协议强调的就是专营的事。娃哈哈的联销体要求经销商每年年底将合同签订的来年销售任务的10%打给自己作为保证金，目的无外乎就是凭借自身强大的品牌与产品优势，利用保证金将经销商绑在自己的战车上，最大限度地挤占经销商的资源，虽然宗庆后没提专营专销的概念，其实有异曲同工之妙。（二）专营专销的推进策略想集中经销商资源于自己的品牌，不是想做就能做到的事情。要推行专营专销，必须具备品牌优势，推广投入和销量的保证，以确保经销商接受专营专销后，至少其利润等综合所得不比多品牌运作明显吃亏。因此，小品牌起初就推进专营的难度比较大，以专销起步，要求经销商成立团队运作自己的品牌应该是更现实的选择，随着自己品牌的成长与强大，再由专销逐步升级为专营。相对于小品牌的挣扎，大品牌推进专营专销则会顺畅很多。当初，刚介入汤臣倍健项目时，通过对汤臣倍健经销商队伍的分析，项目组发现，汤臣倍健多数都是多品牌运作的经销商，分配给汤臣倍健的资源并不可观，而汤臣倍健在膳食营养补充剂非直销领域的冠军地位，在品牌推广投入上的大手笔，以及高速攀升的销量，给经销商带来的丰厚利润等都为专营专销提供了支撑。关于汤臣倍健专营专销的推进策略后面再详述。 七、启用二套经销商，激发渠道活力二套经销商是娃哈哈联销体独创的概念，即对老经销商的弱势区域、渠道或产品进行分割，分离出来交给另一个独立的经销商操作。对于渠道较为成熟的品牌或区域市场而言，渠道的挖潜与精耕细作无疑是销售提升的不二选择。不论是什么类别的经销商，或多或少地存在着某个小区域、某个细分渠道或某些产品的运作短板，由于意愿、能力或资源等因素的限制，靠他们自己往往很难实现大的突破，在这种情况下，开发、重用二套经销商则成了破局之道。以区域、渠道或产品为基点，对区域市场进行细分、精耕，划出原经销商的弱势或空白区域、弱势渠道和产品，重新开发具有竞争力的二套经销商，不仅弥补了原经销商的劣势与短板，还可以对老经销商形成制衡，让老经销商产生忧患意识，重新激起激情与斗志。 二套经销商已经被娃哈哈广泛应用，对于以联销体独步天下的娃哈哈来说，二套经销商也是其在670亿元——这样庞大的销售额基础上，实现继续增长的必然选择。只是娃哈哈的二套经销商的运作还存在二批网络与原经销商重叠等问题，二套经销商的选择应考虑与原经销商的互补性，不是简单切割。我们在为医药厂商30强的瑞阳制药服务时，就将二套经销商的作用发挥到了极致，不同品种的药品、不同的医院、不同的科室，只要需要相应的资源，就可以成为二套经销商。 八、掌控、优化二批商，提升渠道战斗力在强调渠道扁平化的今天，二批商似乎越来越不受待见，但像快消品这样终端高度分散、广泛分布，尤其是乡镇市场和偏远地区物流成本高的行业，单一依靠经销商不但很难完成终端的全面覆盖，而且运作成本高；竞品表现强势的区域，经销商必须借助当地的二批商这个地头蛇的力量进行深度分销；像医院这样的特殊渠道进入壁垒较高、人脉资源依赖性大，需要借助二批商的资源。这都突显了二批商的不可或缺性。（一）二批商的掌控二批商对某些行业、厂商的重要性不言而喻，但二批商却很少被重视，厂商不知道自己有多少家二批商几乎是通病，更别提对二批商进行管理与掌控了，造成二批商忠诚度不高、稳定性差，因此，对二批商的掌控已刻不容缓。 白象当初也存在核心二批商没有纳入管理范畴、管理粗放、数量不清楚、分类不明等问题，而乡村市场的销售才是白象营销的主体，所以，如何针对经销商开发其下游的二批商网络，并不断地优化二批商结构，疏通经销商对乡镇市场的渠道环节至关重要。为此，如何高效管理二批商成为白象营销破局的关键。针对这种情况，我们推出了“201系统”。所谓的“201系统”，“2”即签约二批商：指符合约束条件的二级分销客户；“0”即零空白：指乡镇及村级零售终端的全覆盖；“1”即一套管理体系：指201客户、经销商和白象签订三方协议，在协议中明确白象、经销商和201客户的责、权、利和相关的激励与制约条件，共同维护乡镇及村终端的市场管理体系。在该体系中，有配送能力的二批客户被发展成为白象和经销商的客户，纳入白象客户管理体系，这样的客户被称为201客户。 （二）二批商的优化与升级厂商并不是在二批商纳入管理体系后就可以一劳永逸了，还需要对二批商不断地调整、优化与提升。以白象的“201系统”为例，白象对不能达成目标的201客户定期进行淘汰，而对能够提升为201的客户进行补充和激励，以此形成二批客户的优胜劣汰。通过这套管理系统，延伸了白象的市场管理界面，激发和促进更多的二批客户成为白象的核心渠道成员，并形成具备吸引力和驱动力的营销网络体系，促进白象对乡村市场的产品流速和流量。娃哈哈近几年由于在部分区域市场深受二批商不稳定这个问题的困扰，因此，也采取了一系列针对二批商的专项策略：淘汰跟不上公司节奏的批发商；客情维护到位，做好对批发商的业务管理与指导、业务人员的培训；将优秀的批发商提升为经销商。九、终端精耕与升级在解决了经销商、二套经销商和二批商固化问题，激发了他们的活力之后，剩下的重点工作就是终端的精耕与升级，从而达到解决终端的稳定性、竞争力与动销问题的目标。（一）终端的盘整与分类分级对每个终端登记造册是最基础的工作，根据终端的形象展示、投入产出、发展潜力等指标，对现有终端进行分类，为下一步进行有的放矢的终端分类管理打下基础。 在与白象合作的过程中，我们就策划了终端的“千万工程”计划。第一，在全国市场中进行针对分公司和区域市场的任务划分，2009年，总体开发和掌控的终端达到100万家。第二，在这100万家终端中，按照终端的销售能力、重要性和终端影响力三个维度进行评估，筛选出10万家作为区域市场重点关注终端——种子终端。第三，在10万家种子终端中选出最优秀的1万家终端作为黄金终端进行形象终端的建设。最后，再优选出1千家钻石终端作为白象集团层级进行战略合作的终端。 （二）终端的分类管理在终端分类分级的基础上，针对不同类别终端制定针对性管理方案，在终端适销产品包的规划、产品陈列、终端生动化、促销支持、人员支持、终端培训、店外推广、会员管理、客情维护、巡店频率等方面区别对待，重点终端重点支持。白象将钻石终端定位为营销形象店，采取形象建设、销量激励、销售垄断等策略，并和终端采取信息直通等互动方式，解决白象对市场信息的掌控问题；将黄金终端定位为区域市场维护的重点，是与竞品竞争的桥头堡，通过形象建设、垄断销售等提高销量和屏蔽竞争对手；对种子终端则强调铺货和排面的占有率，成为销售的主要贡献单元。（三）终端的升级通过差异化的终端扶持策略，促进杂乱终端形象升级，皆以专卖店、店中店、专区、专柜、专墙、专柱、专岛、专排面等终端形态出现，给消费者以强大的视觉冲击，提升品牌形象；促进具备潜力的低坪效终端向高坪效终端升级，提高平均单店产出；促进新进入战略性终端升级，提升其在整个渠道销售中的销售占比。
战术上知己知彼的方法与动作
原文：故策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之处。【详解类引】策之、作之、形之、角之，是知虚实之势的实用方法，也可以理解是讲战术层面的知己知彼方法，与敌人短兵相接，相互对峙，这时候怎么了解敌人，怎么做好战场上的侦查工作。《计篇》讲的是战略层面上的“知己知彼”，具体方法是“五事七计”，通过对比敌我双方的道、天、地、将、法，主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？五个大条目，七个具体对比，判断敌我客观条件上是否可以开战，有多大把握全胜。那么，战术上的调查，战术上的“知己知彼”，孙子通过四步来讲解战术上的调查工作。“故策之而知得失之计。”策，有策划、谋划的意思。这一步属于“兵推”，在图上或沙盘上推演分析敌情，设想敌可能的部署、谋略，然后派侦察兵去验证，另外通过间谍等其他途径获得敌之部署和计谋，以此来判断敌我“作战计划”之优劣。也就是说，开战之前要认真分析一下敌我双方的计谋得失，要通过各种途径侦查到敌人的计谋，这与“上兵伐谋”差不多，只不过这里更侧重战术动作，具体战役。孟氏注解说：“策度敌情，观其施为，则计数可知。”梅尧臣说：“彼得失之计，我以算策而知。”通过各种途径得知敌人的计谋，了解敌人的将领，清楚他的背景、知识、套路，了解敌人的兵力布署，分析敌我双方谁得谁失。“作之而知动静之理。”作，触动，激动、诱逼的意思，是说刺探或触动敌人，让他动起来，以了解它的动静规律。这个比较好理解，在我们看的影视剧中也经常出现，观察敌方多长时间换防，交接的方式等，这里不仅是这些，包括出兵规律、优势兵种等。杜牧引用了《吴起兵法》的观点：魏文侯问吴起：两军相遇，不了解对方将领，怎么办？吴起说，先派小股精锐部队佯攻他，刚一交手就假装败走，观察将领的反应，如果他不追，见到我方丢弃的武器装备也不取，这就是智将；如果倾巢追击，阵型混乱，旌旗杂乱，又急于抢战利品，将令不行，就可以马上攻击他。“形之而知死生之地。”形，是查明的意思。通过佯动示形，了解和掌握有利地形和不利地形，查明敌人所占区域哪里容易进攻，找到弱势区域。查清楚兵力配置情况，以众击寡。杜牧注解说：“死生之地，即战地也。投之死地必生，置之生地必死。是说我多方误扰敌人，以观其应我之形，然后随而制之，则死生之地可知。”通过误扰敌人，把他调动起来，或让他失误，从而观察到他的虚实。“角之而有余不足之处。”角，是较量力量，通过战斗侦查、火力侦查，即通过小规模的战斗，查明敌人兵力部署情况，或理解为试探敌人的实力。曹操注解说：“角，量也。”杜牧说：“角，量也。以我之有余，较量敌人之有余；以我之不足，较量敌人之不足。”较量什么？较量敌人的兵力，兵器，粮草，将领的能力。如果粮草比我多兵力、装备比我强，将领又是智将，那就不要轻易进攻。一定要虚实强弱比较明显的时候，再发动进攻。银雀山出土的竹简本《孙子十三篇》，关于这四个方法与传世本有些不同，我们一并学习一下。竹简本曰：故绩之而知动静之理，形之而知死生之地，计之而知得失之策，角之而知有余不足之处。“绩”疑读为“迹”，是侦查判断敌情，掌握敌人的行迹，即敌人的行动规律。形之，是敌人暴露行迹，以清楚战场上有利地形和不利地形，战场上或生或死的攸关之处。计之，是计算、比较，以判断敌我双方硬实力、软实力、作战计划、计谋的优劣。角之，小规模的战斗侦察，以知道敌之虚实。竹简本与传世本的逻辑顺序不一样，目的都是判断虚实之势，均学习一下，自己体悟优劣。杜牧讲了司马懿平定辽东的战例。（用手写的，具体战例百度一下吧，亲！）大意是，司马懿用疑兵牵制公孙渊，自己带主力直捣公孙渊老巢，公孙渊被迫回兵救援，司马懿途中三次打败公孙渊，等公孙渊返回老巢襄平城固守时，粮草已不足了，于是司马懿就按兵不动了，这停就是一个月，而公孙渊就不好受了，城中无粮草，到了吃人的地步，很快就破城了。这里的战术侦查四步法：第一，察其计谋；第二，察其动静规律；第三，察其兵力部署，火力配置；第四，小规模战斗侦查，试探其实力虚实和兵力布署。市场调查与终端调查也不是同一个范畴，的区别在于，前者为了战略或策略制定做基础，终端调查则是到了临战状态，准备开发这个市场了。讲完侦查，接下来就告诉你怎么不被侦查到。
精义
所有的捷径都是错路，大道是唯一的坦途。人们学习喜欢找诀窍，做事想走捷径，最后都发现，诀窍都是梗，捷径都是坑。那些教授快速记忆诀窍、快速学习方法、速成指南之类的，从没有让学习者真的学到什么，倒是交了不少银子，成了讲课者的发财捷径。20天做一份战略规划报告、10天做一款产品包装设计、7天启动一个市场、30天做出一个爆品、100天成为亿万富翁，诸如此类的速成神话与梦想，依然吸引各种人，越是想不明白还越是崇拜，这就是老子所谓的“民甚好径”：人们非常喜欢找捷径。领导者的捷径是什么呢？不去勤勉做事，日拱一卒，日进一步，研究如何每天进步一点点，却热衷口号治国、社论管理、运动做事，幻想一夜之间世界就改变。喊口号、念文件、开动员会，倒是忙碌而轻松，却没有人去干实事，这样怎么不导致诸事荒废呢（朝甚除）？正事不干，都去找赚钱的捷径，倒卖货物转手盈利，或者放高利贷以钱生钱，谁还去脸朝黄土背朝天，辛辛苦苦去种田呢？举国而金融、贸易，田地自然要荒芜，田地荒芜了，就算有高楼大厦、雕梁画栋，可是仓库里的粮食却不多，一旦发生粮食歉收，后果就不堪设想。当年管仲不就是靠炒作“鲁绨”，让鲁国家家皆工去织造，偷偷收购粮食，然后关闭粮食出口，让鲁国一夜之间陷入粮食短缺恐慌，从而哄抬粮食价格，一把赚回所有买鲁绨的投资，让鲁国、梁国一蹶不振，对齐国只能臣服。不仅荒废正事，还奢侈浮夸，追求穿着华丽衣服，佩带宝剑等饰物，饱食终日，玩弄精巧器物，如八旗子弟的鼻烟壶、斗蛐蛐、捧角儿、唱堂会，这些都是金玉其外、败絮其中的事情，就像葫芦瓢做成的乐器，声音响亮，里面空空。这根本就不是正道。举世喧嚣之中，老子的声音就像来自灵魂的喃喃自语，无奈中有几分失望：使我介然有知，行于大道，唯邪是畏。大道甚夷，民甚好径。有老子注本将好径限定在人君，即王弼本“而人好径”，解为人君喜欢走捷径。这个意思说得通，符合朝甚除的逻辑，但老子本意并不是专门针对人君议论，也包括诸侯、大夫等社会精英，因此民甚好径的意义更有普遍意义。我们还是举个君王的例子，来说明老子这几句劝诫的意义。赵匡胤陈桥兵变、黄袍加身做了宋太祖后，偃武修文、减租赈民、与民休息、修浚河道，解决了汴梁城的货物流通的日常用度问题。有一次，吴越国的国王钱俶入朝，向老赵进贡了一条“宝犀带”，即由犀牛皮上镶嵌了珠宝的珍贵腰带。赵匡胤老赵看过后，对钱俶说：我有三条宝带，与你给我的这个不一样。钱俶很自信，认为“宝犀带”乃是吴越国良工精心打造，世间罕有，于是请求太祖拿出那“三条宝带”来开开眼。赵匡胤笑着说：汴河一条，惠民河一条，五丈河一条。这三条太祖即位后修浚的河道，被太祖拿来比喻为巧夺天工的腰带，钱俶听后，顿时明白了帝王之道在民生不在享用的道理，大为愧服叹服。赵匡胤能有这个认识，贵民生而不贵服文采，带利剑，这才是“介有知，行于大道”的君王正道。庄子将圣人与大盗是画了等号的，把聪明人（知者）也是与大盗归入同伙的。《庄子·外篇·胠箧》：然则乡之所谓知者，不乃为大盗积者也？故尝试论之：世俗之所谓知者，有不为大盗积者乎？所谓圣者，有不为大盗守者乎？彼窃钩者诛，窃国者为诸侯，诸侯之门而仁义存焉，则是非窃仁义圣知邪？故逐于大盗，揭诸侯，窃仁义并斗斛权衡符玺之利者，虽有轩冕之赏弗能劝，斧钺之威弗能禁。此重利盗跖而使不可禁者，是乃圣人之过也。老子没有庄子那么偏激，老子说：使我介然有知，行于大道，唯邪是畏。畏惧什么呢？大道甚夷，民甚好径。朝甚除，田甚芜，仓甚虚，服文采，带利剑，厌食而资财有余，是谓盗竽。简言之，不要成为滥竽充数、尸位素餐的“绣花枕头”。介然有知的明白人都唯恐走错了道，世间的上士、下士们，自然应该多一点反躬自省、唯邪是畏了。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载