经销商评估过程：经销商评估需要一个评估体系，具体的评估工作还需要一个科学的流程，避免人为因素对评估结果的干扰。白象经销商的评估由白象组织经销商管理专题委员会统一组织，组织的程序为总部统一协调、分公司组织区域经理进行评估，总部负责过程中的监控和抽查工作。

三、经销商分类管理及优化提升

将经销商的评估结果进行排序，并结合各区域市场的具体状况将经销商按照一定的比例分成A、B、C类等不同等级，对不同等级的经销商制定并实施针对性的管理策略。

根据企业自身的经销商数量和区域布局的战略需要，选择一定比例的经销商作为自己的核心经销商，享受特殊政策，在政策申请等方面享有优先权，将核心经销商作为企业发展壮大的根基。

对在忠诚度、发展思维与潜力等方面表现良好的经销商，重点扶植与培养；

对各方面评估指标都一般的经销商，给予常规的支持、重点培训，促进其向更高级别的经销商升级；

对于有一定能力，但由于精力、能力、资源所限，无力精耕细作自身所负责的区域市场的经销商，切分其市场或渠道，让其集中精力运作自己的优势区域市场或渠道；

对忠诚度、商业意识、能力等都不再适合企业发展且提升无望的经销商，必须寻找合适的时机予以清退。

四、经销商考核与激励

商业上的联盟归根结底其纽带是利益，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，对经销商而言，胡萝卜和大棒，一个也不能少。

（一）经销商的考核

对经销商的考核公平、公正与否直接影响经销商的积极性与对品牌的态度与看法，而一刀切式的考核貌似公平，实则不然。对经销商的考核必须兼顾区域市场容量、竞争状况、不同品牌与产品的知名度与利润空间，甚至当地物流成本等因素，长短期考核并举，让经销商在欣然接受考核体系的同时，无时无刻不感受到压力与责任。

（二）经销商的激励

对经销商的激励要让经销商看得到，跳一跳够得着。相对于传统的销售返利、年终排名、奖励汽车与旅游等方式，厂商还可以根据自身的长期发展战略与短期战术目标创新激励机制。如格力与经销商成立合资公司，让经销商入股；娃哈哈针对新产品——启力，制定专项激励政策等。

此外，如果让经销商充分参与激励机制的制定过程，在得到经销商充分认可的基础上，经销商在执行过程中的积极性、主动性无疑要高很多。以白象为例，白象确立下一年度的成长计划后，让经销商自行制定自己的成长计划，白象根据提报的计划内容，承担相关费用，以激励经销商提高业绩。但双方需要建立制约机制，如果不能完成计划，经销商要承担大部分费用，这一举措使白象2009年实现了从40亿元到60亿元的跨越式发展。

五、经销商培训与实战帮扶

经销商及业务人员、终端导购人员，不论是本身的发展还是随着业务的发展，他们的意识、素质与能力都需要提升，这就决定了针对他们的培训与日常实战帮扶必不可少。

（一）针对经销商个人

在任务品牌的发展过程中，都会出现一些现象：一些经销商开始小富即安，不思进取、满足于现状，丧失了刚创业时的激情和拼搏精神；随着代理业务的壮大，经销商本身的素质与能力渐渐跟不上节奏，无法很好地把控全局；对于行业、产品、消费者的新的变化趋势，经销商缺乏敏锐的商业意识，不能把握时局的变化。

1.经销商的培训

不定期组织经销商进行培训、学习，引导经销商认同厂商的发展思路与理念，使经销商愿意跟随厂商长期发展，开拓经销商的眼界，帮助他们跳出自己的小世界，提升经销商的素质、能力、商业意识与执行力，这些都是维持经销商竞争力的保障。

 

新光饰品在很多年前开经销商、加盟商会议就在高端五星级酒店举行，旁观者都认为没必要、太浪费。而新光饰品始终坚持这样做，就是让这些可能压根没迈进过五星级酒店的小老板开拓视野，刺激他们的神经，激发他们进一步做大、做强的野心。一些厂商选拔优秀经销商去商学院学习深造，是为了切实提升经销商的视野高度、商业意识与营销系统性的目的。 

 

2.经销商的实战帮扶

经销商如何招人、用人、留人，如何进行区域市场推广，如何做市场调研，如何开拓新渠道，如何维护与终端的客情关系，如何管理终端，如何提升终端营业力，如何策划、执行、监督促销活动，如何进行进销存管理，如何规划送货路线，如何处理客户投诉，如何做战略规划，如何制定年度营销预算，如何写作公文、策略、方案等，这些都是厂商对经销商实战帮扶的内容。

当然，这对厂商的营销队伍的要求极高，一旦能为经销商做到这些，营销队伍必然被经销商当作导师，树立厂商在公司运营管理与市场销售方面的专业形象，赢得经销商的尊重与认可，进而使经销商对营销团队与厂商产生信任感与依赖感，届时，想让经销商不跟着厂商发展也难！

（二）针对经销商业务人员

经销商业务人员承担着为经销商开疆辟土的责任，是经销商的中坚力量，针对经销商业务人员的培训可以以“传帮带”、集中培训等多种方式进行，培训不仅可以提升其能力，还可以拉近其与厂商的距离，提升其对厂商的忠诚度。

（三）针对终端导购人员

导购人员对产品，尤其是静销力不强或非知名产品的终端销售往往起着决定性作用，其仪容仪表、言行、举止、话术、动作、技巧等细节看似不起眼，但这些细节都在终端被标准而专业地呈现出来时，就会形成由量的累积到质的变化的飞跃。距离顾客多远时开始微笑、露几颗牙齿、跟随顾客应该保持什么样的距离、以什么样的提问方式更有效、介绍每款产品的话术和动作、如何回答常见问题等，这一切都需要标准化，以便通过培训被每个终端导购所接受、消化，从而形成终端销量提升的尖刀。

六、专营专销——聚焦经销商资源

专营专销分为专营和专销两个层次，专营强调经销商的整个公司只做我们公司的产品，或成立单独的公司运作我们公司的产品，专销要求经销商至少成立独立的部门，以独立的业务团队运作我们公司的产品。

（一）推进专营专销的必要性

前面所述的大未必美就是需要推进专营专销的必要性之一，很多行业都会出现这种现象：一些资金、渠道、运营实力并不弱的经销商却时常无法完成铺货、回款等目标。并不是因为这些经销商不具备相应的能力与实力，而是这些经销商往往同时运作多个品牌，每个品牌都有任务、有要求，经销商本来就有限的资源按照他们对各个品牌的依赖程度和均衡策略分散到各个品牌。其实，他们对每个品牌或某些品牌的投入，还不如一个三流却专注于单个品牌的经销商。

小品牌面临这个问题已司空见惯，就算许多强势品牌也一样深受其困，要解决这个问题，就必须让经销商集中资源和能力投入到自己公司的产品运作上来，一些强势品牌代理合同的排他协议强调的就是专营的事。娃哈哈的联销体要求经销商每年年底将合同签订的来年销售任务的10%打给自己作为保证金，目的无外乎就是凭借自身强大的品牌与产品优势，利用保证金将经销商绑在自己的战车上，最大限度地挤占经销商的资源，虽然宗庆后没提专营专销的概念，其实有异曲同工之妙。

（二）专营专销的推进策略

想集中经销商资源于自己的品牌，不是想做就能做到的事情。要推行专营专销，必须具备品牌优势，推广投入和销量的保证，以确保经销商接受专营专销后，至少其利润等综合所得不比多品牌运作明显吃亏。因此，小品牌起初就推进专营的难度比较大，以专销起步，要求经销商成立团队运作自己的品牌应该是更现实的选择，随着自己品牌的成长与强大，再由专销逐步升级为专营。

相对于小品牌的挣扎，大品牌推进专营专销则会顺畅很多。当初，刚介入汤臣倍健项目时，通过对汤臣倍健经销商队伍的分析，项目组发现，汤臣倍健多数都是多品牌运作的经销商，分配给汤臣倍健的资源并不可观，而汤臣倍健在膳食营养补充剂非直销领域的冠军地位，在品牌推广投入上的大手笔，以及高速攀升的销量，给经销商带来的丰厚利润等都为专营专销提供了支撑。关于汤臣倍健专营专销的推进策略后面再详述。

 

七、启用二套经销商，激发渠道活力

二套经销商是娃哈哈联销体独创的概念，即对老经销商的弱势区域、渠道或产品进行分割，分离出来交给另一个独立的经销商操作。

对于渠道较为成熟的品牌或区域市场而言，渠道的挖潜与精耕细作无疑是销售提升的不二选择。不论是什么类别的经销商，或多或少地存在着某个小区域、某个细分渠道或某些产品的运作短板，由于意愿、能力或资源等因素的限制，靠他们自己往往很难实现大的突破，在这种情况下，开发、重用二套经销商则成了破局之道。

以区域、渠道或产品为基点，对区域市场进行细分、精耕，划出原经销商的弱势或空白区域、弱势渠道和产品，重新开发具有竞争力的二套经销商，不仅弥补了原经销商的劣势与短板，还可以对老经销商形成制衡，让老经销商产生忧患意识，重新激起激情与斗志。

 

二套经销商已经被娃哈哈广泛应用，对于以联销体独步天下的娃哈哈来说，二套经销商也是其在670亿元——这样庞大的销售额基础上，实现继续增长的必然选择。只是娃哈哈的二套经销商的运作还存在二批网络与原经销商重叠等问题，二套经销商的选择应考虑与原经销商的互补性，不是简单切割。

我们在为医药厂商30强的瑞阳制药服务时，就将二套经销商的作用发挥到了极致，不同品种的药品、不同的医院、不同的科室，只要需要相应的资源，就可以成为二套经销商。

 

八、掌控、优化二批商，提升渠道战斗力

在强调渠道扁平化的今天，二批商似乎越来越不受待见，但像快消品这样终端高度分散、广泛分布，尤其是乡镇市场和偏远地区物流成本高的行业，单一依靠经销商不但很难完成终端的全面覆盖，而且运作成本高；竞品表现强势的区域，经销商必须借助当地的二批商这个地头蛇的力量进行深度分销；像医院这样的特殊渠道进入壁垒较高、人脉资源依赖性大，需要借助二批商的资源。这都突显了二批商的不可或缺性。

（一）二批商的掌控

二批商对某些行业、厂商的重要性不言而喻，但二批商却很少被重视，厂商不知道自己有多少家二批商几乎是通病，更别提对二批商进行管理与掌控了，造成二批商忠诚度不高、稳定性差，因此，对二批商的掌控已刻不容缓。

 

白象当初也存在核心二批商没有纳入管理范畴、管理粗放、数量不清楚、分类不明等问题，而乡村市场的销售才是白象营销的主体，所以，如何针对经销商开发其下游的二批商网络，并不断地优化二批商结构，疏通经销商对乡镇市场的渠道环节至关重要。为此，如何高效管理二批商成为白象营销破局的关键。针对这种情况，我们推出了“201系统”。

所谓的“201系统”，“2”即签约二批商：指符合约束条件的二级分销客户；“0”即零空白：指乡镇及村级零售终端的全覆盖；“1”即一套管理体系：指201客户、经销商和白象签订三方协议，在协议中明确白象、经销商和201客户的责、权、利和相关的激励与制约条件，共同维护乡镇及村终端的市场管理体系。在该体系中，有配送能力的二批客户被发展成为白象和经销商的客户，纳入白象客户管理体系，这样的客户被称为201客户。

 

（二）二批商的优化与升级

厂商并不是在二批商纳入管理体系后就可以一劳永逸了，还需要对二批商不断地调整、优化与提升。以白象的“201系统”为例，白象对不能达成目标的201客户定期进行淘汰，而对能够提升为201的客户进行补充和激励，以此形成二批客户的优胜劣汰。通过这套管理系统，延伸了白象的市场管理界面，激发和促进更多的二批客户成为白象的核心渠道成员，并形成具备吸引力和驱动力的营销网络体系，促进白象对乡村市场的产品流速和流量。

娃哈哈近几年由于在部分区域市场深受二批商不稳定这个问题的困扰，因此，也采取了一系列针对二批商的专项策略：淘汰跟不上公司节奏的批发商；客情维护到位，做好对批发商的业务管理与指导、业务人员的培训；将优秀的批发商提升为经销商。

九、终端精耕与升级

在解决了经销商、二套经销商和二批商固化问题，激发了他们的活力之后，剩下的重点工作就是终端的精耕与升级，从而达到解决终端的稳定性、竞争力与动销问题的目标。

（一）终端的盘整与分类分级

对每个终端登记造册是最基础的工作，根据终端的形象展示、投入产出、发展潜力等指标，对现有终端进行分类，为下一步进行有的放矢的终端分类管理打下基础。

 

在与白象合作的过程中，我们就策划了终端的“千万工程”计划。

第一，在全国市场中进行针对分公司和区域市场的任务划分，2009年，总体开发和掌控的终端达到100万家。

第二，在这100万家终端中，按照终端的销售能力、重要性和终端影响力三个维度进行评估，筛选出10万家作为区域市场重点关注终端——种子终端。

第三，在10万家种子终端中选出最优秀的1万家终端作为黄金终端进行形象终端的建设。

最后，再优选出1千家钻石终端作为白象集团层级进行战略合作的终端。

 

（二）终端的分类管理

在终端分类分级的基础上，针对不同类别终端制定针对性管理方案，在终端适销产品包的规划、产品陈列、终端生动化、促销支持、人员支持、终端培训、店外推广、会员管理、客情维护、巡店频率等方面区别对待，重点终端重点支持。

白象将钻石终端定位为营销形象店，采取形象建设、销量激励、销售垄断等策略，并和终端采取信息直通等互动方式，解决白象对市场信息的掌控问题；将黄金终端定位为区域市场维护的重点，是与竞品竞争的桥头堡，通过形象建设、垄断销售等提高销量和屏蔽竞争对手；对种子终端则强调铺货和排面的占有率，成为销售的主要贡献单元。

（三）终端的升级

通过差异化的终端扶持策略，促进杂乱终端形象升级，皆以专卖店、店中店、专区、专柜、专墙、专柱、专岛、专排面等终端形态出现，给消费者以强大的视觉冲击，提升品牌形象；促进具备潜力的低坪效终端向高坪效终端升级，提高平均单店产出；促进新进入战略性终端升级，提升其在整个渠道销售中的销售占比。