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（三）如何解决招聘难题
过去，门店人员的招聘，都要经过总部。如果总部和门店在同一个城市，或者只是在某一个特殊的阶段，总部还能应对。100公里之内的门店招聘店长，全部要到总部来进行面试。如果是规模大一些的门店，所有门店的中级管理人员，也全部到总部进行面试。但是如果距离较远，这个办法就不可行了。如果是500公里之外，要店长到总部面试就不现实，虽然理论上可以这样要求，但实际上，这个功能无法实现。若是让人力资源部的招聘负责人到当地门店一个一个地招聘人员，一两个门店可以，门店多了就不行，因此这个办法行不通。解决的关键是标准化。如果把门店的所有工作进行标准化，门店对人才的要求就会降低，人员具备基本素质就可以，这样我们的招聘工作就会容易很多。有的时候可以通过提高门店审核标准来进行管控，例如，审核标准中包含对店长进行面试。做得更细致的企业，可以考虑对区经理进行面试。控制人力资源是对门店监管的一个很重要的方面，主要通过对门店人员编制和门店人工成本的控制来实现。
二、××精密零件：把一个车间做成上市公司
在传统制造领域淘汰落后产能、转型升级的发展道路上，××精密零件通过阿米巴+合伙制的改造，成功地把一个车间做成上市公司。这些骄人的业绩背后，主要源于××精密零件推行合伙人制度，尝试了员工持股和项目跟投等机制，吸引了大批高端人才，在柏明顿项目团队的辅助下，该公司出台了《核心员工跟投创新业务管理办法》，我们按照以下几大要素来为大家解析这一激励制度。1.员工跟投范围创新业务将会以公司的形式运行，员工可通过跟投间接持有创新业务子公司的股权或股权增值权。这里首先要界定创新业务的范围，创新业务是指投资周期较长、业务发展前景不明朗，具有较高风险和不确定性的业务。××精密零件旗下现有的较为成熟的、拥有较高市场份额和竞争优势的业务，不纳入跟投范围。2.人员选择：多类人员可以参与跟投的核心员工原则上必须是公司的高管，或者对公司整体业绩和持续发展有直接影响的管理人员、核心技术人员和骨干员工，且必须是全职员工。参与跟投的员工会分为两大类：一类是出资跟投的核心员工，通过认购跟投平台（有限合伙企业或有限责任公司）的份额或股权，来间接持有创新业务公司的股权；另一类核心员工无须出资，可获得跟投平台的股权增值权。出资跟投的员工是级别更高、更关键的人才，而股权增值权主要是让跟投方案可以覆盖到更多的员工，均衡公司的价值分配体系。持有股权增值权的员工在满足一定条件后，可以转化为持有股权。3.激励份额：动态增资在激励总量上，对于每一个创新业务子公司，××精密零件均持有60%的股权，保证控股地位，员工跟投平台可以持有40%的股权。这种方式的亮点是跟投平台每年都会增资，增资的部分会重新分配给所有的核心员工，所以跟投平台的员工的持股比例每年都会有调整，表现优秀者在股权份额上可以后来居上，懈怠者即使初始份额高，后续无法获得增资的股权，总体持股比例也会被稀释。4.约束条件：服务年限××精密零件对参与跟投的员工的约束主要体现在任职时间上，参与跟投的员工，无论是持有股权还是增值权，都需要为公司再服务不少于5年（从参与跟投之日起算）。5.激励收益：增值为主对于创新业务，激励收益中具有较大吸引力的是增值而非分红。如果创新业务子公司发展壮大，可以符合独立上市的条件，××精密零件会优先考虑支持其上市，那样核心员工持有的原始股收益会非常可观。××精密零件也会视创新业务的具体发展情况，考虑进行整体回购，回购的价格为公允价格。公允价格优先参考12个月内外部投资者投资创新业务子公司时的估值确定，如果没有外部价格，会聘请独立的第三方进行评估。6.退出机制：离职退出除非经跟投方案管理委员会特殊认定，否则一旦员工从公司离职，其所持有的跟投平台的股权或股权增值权都必须转让给平台指定的主体。在退出时，如果员工持有的是跟投平台的股权，且退出时满足5年任职约束条件，退出价格按照公允价值计算；若不满足5年任职约束条件，退出价格为每股出资额或最近一期经审计的创新业务子公司的每股净资产两者中的较低者。若员工持有的是跟投平台的股权增值权，且退出时满足5年任职约束条件，则按照退出时的创新业务公司的公允价值计算增值收益；若不满足5年任职约束条件，视为员工自动放弃增值权，公司不做任何补偿。7.实施情况当前，××精密零件共设立5家创新业务子公司，均严格按照××精密零件持股60%、跟投平台持股40%的股权比例分配。跟投平台均为有限合伙企业。而跟投的核心员工则通过认购资产管理计划份额持有跟投平台的股权。其中，成立较早的两家创新业务公司已经完成过增资，实现了激励份额的动态调整。
第一节 新产品开发需要投资决策评审
对公司来说，项目选择是一项必须做的工作，其目的是要把公司稀缺的研发资源用在刀刃上，用在值得做的项目上。采用压强原则，把研发资源很好地集中起来，最终加快研发项目的进程，提高产品质量，增加单款产品的收益。 第一节新产品开发需要投资决策评审 我在一个防雷器新产品开发企业调研研发管理方面的情况，公司主管研发的罗副总经理接待了我。他40多岁，在这个岗位工作了6年多，对目前公司研发管理现状很不满意，也很困惑。他向我抱怨：“新产品开发任务和研发资源严重不匹配，公司对所有销售人员反馈的客户需求有求必应，不能说‘不’，因为公司要求以市场为导向。客户要什么，我们就要研发出来。公司有300多人，研发人员有50多人，但规格产品有700多种，还有30多个产品规格研发的需求等着研发部门满足。可是许多产品竞争力不强，销售并没有上量，有的甚至只卖一两台。”这种状况给生产、采购也带来了许多麻烦。比如，就生产线而言，要不断地切线，切线的时间甚至比生产的时间还多。采购的压力也很大，公司想降低采购成本，但是采购的量少，供应商的积极性并不高。和供应商谈判时，供应商对我们说：“你们一次采购量那么少，要的又急，又想和我们谈判压价，算了，不和你们玩了。”“小量多样”的新产品开发状况也给研发队伍带来了许多问题，研发人员疲于奔命，被动地接受销售人员扔过来的一个又一个研发任务，而且销售人员要的又急。俗话说：“萝卜快了不洗泥。”质量出了问题要面对销售人员的指责，研发慢了也要受到指责，研发人员没有成就感。去年，研发中心主任干脆辞职到竞争对手那里了。罗副总经理向我反映了很多问题，可见，这些问题已经困扰他许久了。我问：“在公司现有的700多种规格产品中，占公司年度销售收入80%的产品有多少？”罗副总经理想了想说：“公司没有明确统计过，但根据判断，60多个规格的产品可以贡献80%以上的年度销售收入。”罗副总经理反映的现象，不是他们公司特有的，其他企业也普遍存在这些现象：销售人员不断地向研发部门提需求，研发人员忙得焦头烂额。这就显得研发资源不够用，新产品的质量也保证不了，走向市场也不上量。企业的资源总是有限的，而且研发人员总是很稀少、很宝贵。事实上，许多企业将有限的宝贵资源浪费在错误的项目上。 许多企业掉进了陷阱——试图实施更多的项目，有了市场机会，不经分析、不加选择照单全收，却没有足够的资源把这些项目做好。结果，项目周期延长、质量等级降低，把一个质量低劣的产品卖给客户，客户并不满意，给客户留下三流的企业品牌的印象。加拿大新产品开发管理专家罗伯特•G.库珀在他的专著《新产品开发流程管理》中，描述了一个研究成果：在我们的新产品项目研究中，发现产品概念筛选是整个新产品开发流程中最薄弱的环节，概念筛选工作只占所研究案例的12%，而且37%的项目在进入研发阶段之前没有经过商业或财务分析，有65%的项目没有做上市商业分析。管理成功的企业一般都会建立产品决策评审委员会，这是由公司高层管理者组建的一个跨体系团队，对公司的新产品开发机会进行决策评审，或者授权产品管理团队对较小的投资机会进行评审，在新产品开发流程的前端设置正式的决策评审点，采用这种业务决策评审方式就像漏斗过滤。漏斗的上面是源源不断的需求机会，销售人员、服务人员、市场营销人员等得到市场机会，都可以向漏斗的前端反馈需求，我们在一开始就要过滤掉那些没有市场前景的项目，终止那些差的市场机会。公司研发资源响应相对较好的市场机会，避免出现研发任务和资源严重不匹配的现象。在研发流程的早期阶段识别出这些错误的项目能力（在许多资源投入之前），是改善新产品获利的关键。 我在2008年年初给广东步步高通信电子公司做研发管理咨询。咨询前，公司有300多位研发人员，每年研发40多款手机产品，但能达到预期收入目标的也就十几款，公司年销售收入20多亿元。在引入研发管理咨询后，公司建立了新产品开发决策评审委员会，在新产品开发流程中设置了产品概念决策和计划决策评审点。对于市场人员提出的新产品开发需求，先经过系统性的市场分析，如对细分市场定位、用户的需求、市场的容量、竞争对手的情况、财务收益进行分析，并对公司的资源能力进行分析，然后评审委员会正式做出决策，才能正式立项。2010年年底，步步高通信电子公司的研发人员翻倍，有600多人，但是，公司一年新立项研发产品的数量反而减少了。2010年立项不到30款手机，但达到预期收益目标的有20多款。也就是说，单个产品的销售收入额增加了，2010年的销售收入为50多亿元。
32.善用新员工的能量
某天下班后，凌峰路过会议室，发现运营部的一位新员工陈宁在给运营部整个部门的同事讲课，他很好奇，就和运营部部长打了个手势，示意是否可以进去听一下，运营部部长点点头。凌峰听了才知道，原来运营部请陈宁讲一下他在原来的公司是怎样做运营工作的，因为他的前一个单位是IT行业排名前三位的公司，该公司在IT行业运营领域的经验非常值得借鉴。　　由此凌峰得到一个重要的启发，新员工有着独特的价值，特别是他们刚开始加盟的时候，在还没有被本企业的文化与思维同化前，更是有着不一样的能量与创新力，可以给企业带来新的经验、资源、信息，这些非常有价值。　　凌峰认为这个点子可以在业务部门推广一下，这样能够更好地发挥新员工的价值，新员工也更有成就感。凌峰具体规划了以下几个方面：​ 邀请新员工分享原行业、企业的实践经验，以及以前工作中有借鉴意义的成果和做法，特别是来自标杆企业的新员工更需要深度挖掘。​ 请新员工帮忙提供原行业、企业的人才信息，帮助推荐优秀人才，企业可以给予人才推荐奖。​ 请新员工推荐以前合作的客户、供应商或其他合作单位的联系信息，这对于对外联系比较多的业务部门（如销售部）更有价值。​ 请新员工承担与原工作经验密切相关的项目，比如某员工从事云计算相关的工作，其入职后可以优先从事该领域的工作。　　凌峰把自己的建议提供给业务部门，得到业务部门的高度认可，认为这是挖掘和发挥新员工价值，激发新员工积极性与创造力的好办法，于是各部门纷纷自动自发的付诸实践。　　由于凌峰在新员工管理领域的实践给业务部门带来了价值，他也获得了集团年度HR最佳实践奖。
五、媒体软文招商
招商也需要软文，对企业而言，招商是有着绝对战略意义的竞争，在某种程度上招商的成败决定了企业的发展。所以，对待招商企业必须慎之又慎，现今已经不是原先一个产品或一个点子招满仓的时代，很多企业到现在还不能真正明确地看待招商，还在幻想以奇招、新招来博得经销商的青睐。利用权威媒体，如糖烟酒、食品、快消品的公众号大号，进行软文植入和发布，招商软文实际上是企业的招商宣传工作中的一种配合方式，为的是客观的表现企业或产品的正面信息，为经销商的信息收取和判断提供更多的途径，表现出信息的客观性。主要的表现形式：结合媒体发布新闻通信、在专业媒体上发布纪实或案例型文章、企业重点人物及事件专访、企业文化小故事等。软文是指通过特定的概念诉求，以摆事实讲道理的方式使消费者走进企业设定的思维圈，以对消费群体强有力的针对性心理攻击和感同身受的情感体验迅速实现产品销售的文字模式。　　而软文的优势相对于硬性广告，精妙之处就在于一个“软”字，它绵里藏针、收而不露，克敌于无形，是一种非常有力的招商营销手段。企业通过软文可以把自己的招商动机以生动委婉的方式通过媒体传达给消费群体，利用新闻报纸的真实性、权威性达到做广告和提高企业知名度、美誉度的目的,取得硬性广告达不到的效果。除了软文费用低廉外，更重要的是商业软文可以从招商心理层面出发，“晓之以理，动之以情”,循循善诱，让有加盟意愿者很快认同企业的招商项目。企业仅仅通过硬性广告与经销商交流是绝对不能获取完全信任的，经销商总希望可以通过一些相关的隐性信息（报媒评论、他人评价等）对企业进行深度了解，而企业发布的信息只能起到引起经销商对企业的关注作用。所以，结合软性宣传向经销商发布信息，在企业品牌广告的感召下，明确引导他们的分析方向，是加快双方合作的一个有效手段。
第一节 客户代表与供应链代表
有些企业把销售人员称作客户代表或客户经理，这恰恰反映了销售人员应该扮演的一个角色，就是在企业内部扮演客户利益代言人，确保产品和服务能够很好地满足客户需求。客户代表是从外向内而言，目的是更好地连接；自内向外而言，销售人员也应该扮演供应链代表、研发代表（对定制品）的角色，同样是为了更好的连接，让供应链、研发更到位地连接客户需求。当然，后一个连接还是服务于前一个连接的，只有后台的供应链部门、研发部门更准确地把握客户需求，才能更好地满足客户需求。事实上销售人员的后一个角色，即扮演供应链代表和研发代表的角色往往被忽略、被遗忘。纵然两种角色有重有轻、有本有末，但后一个角色也是应该存在。很显然，出现这种情况的原因“辅责效应”，可从参照第一章第三节的“辅责效应”寻找应对办法。从专业化分工角度，销售与供应链之间、销售与研发之间是存在决策分裂效应的（即上游因专业和立场而不知后，下游则因角色位置引致的信息不对称而不知前），应对这个问题，除了在组织角色认知上的觉悟性调整，还有就是机制性的分工调整，固化到具体的业务流程中。还有一种很特殊的机制性应对办法，就是华为创新的销售“铁三角”，这个方法适用于复杂定制型产品或工程性方案，它的做法是一个研发代表、一个供应链代表和一个销售人员组成“铁三角”，这个组织其实是个承诺性组织，即共同面对客户需求，从产品设计、可供应性角度对客户需求进行评估和协商，进而做出基于更好专业性和更好信息互通的客户承诺。理解供应链代表这个角色的必要性，也可以从对客户承诺角度来理解，销售合同或订单就是承诺，销售人员除了签单这个动作，还要确保对签单承诺的兑现，要确保兑现，就必须让供应链部门更好、更早理解客户需求，这就需要销售部门多“迈出一步”。这“一步”就是更全面、更深度、更准确、更及时的客户需求了解和传递，就是对客户需求的引导和影响（也即管理客户需求）。销售人员的客户代表角色的发挥，自然要在订单交付过程中，扮演一个跟单员角色，再强一些则是升级到一个非正式的交付项目经理角色。这个过程因企业供应链管理水平的高低而有很大不同，供应链管理水平高的企业，销售人员就比较省心；而对于供应链管理水平比较低的企业，销售人员这个跟单员或交付项目经理角色就必然会做得比较辛苦，该做的不该做的都要做，销售人员要就给客户一个交代，只能采取务实的做法；当然要根本性解决这个问题，还是要从供应链运作机制上进行结构化改善。同理，销售人员的供应链代表角色的发挥，也要面向客户内部扮演一个需求跟单员的角色，再强一些则是升级到一个非正式的需求管理项目经理角色。应该说这种意识普遍是欠缺的，所以应该作为一个重点来引导。当然这个需求跟单员或需求管理项目经理角色的难易程度，也与客户本身管理的水平有关，客户管理强、规范性好，就更容易做到；客户管理弱、规范性差，就要困难一些。但不管客户管理水平如何，作为乙方代表，销售人员还是要尽人力之极去扮演好这个角色。记住一句话，客户需求的形成与变化，绝非羚羊挂角无迹可寻，只要销售人员用功了，一定会有收获。当销售人员想象自己是站在客户外部时，客户需求在其内部的产生、传递、调整仿佛一个黑盒子一样难知，于是只好静待客户发出明确的声讯，然后以百分百的虔诚去协调企业内部各环节做出反应。但当销售人员想象你站在了客户企业内部时，一切便不再那么神秘：客户设计需求往往是伴随着客户产品开发的进程迭代式调整、完善的，最让人头痛的设计需求变更也必是在这个路线上产生的，你要跟着这个路线、这种节奏走，才能“见木又见林”，才能真正把握设计需求，乃至施加必要的引导；客户要货需求是沿着客户的产品策略、销售策略、销售机会点、销售预测、订单、备货计划、备料计划逐级推进、逐级具体化的，最让人头痛的要货需求变更也必是在这个路线上产生的，你要跟着这个路线、这个旋律走，才能超越订单，“见木又见林”，才能更早、更有谱地把握客户需求，乃至施加必要的影响。对于销售人员而言，这就像潜水，仅仅守着水平或者浮潜是不够的，要沉潜才能看到水底的景色与情况，进而做出更好的反应。管理客户需求是需要特别强调的思维模式，不同于被动地响应客户需求，管理需求指的是主动引导、影响客户需求的形成与调整。这种思维模式对多数企业的销售部门是相对稀缺的。“深潜”入客户内部需求环境是管理客户需求的基础，除此之外还有几种经验性方法总结：一是销售部门想办法让己方下游部门（研发、质量、计划）与客户相关部门建立直接对应关系，特别提倡让研发人员更深入介入客户研发环节，这样我方人员就获得了在客户需求形成过程中就予以引导的时间窗。二是尝试设立“锚点”，也就是设立一些我方的原则和标准，让客户知道一旦突破这些原则和标准，我方承诺的兑现就会受到影响。三是“敞开胸怀”，主动让客户多了解我方内部的情况，比如我方在某个时间段的产能瓶颈等，这样客户会自觉先期调整需求。四是让客户给我方帮忙，消耗多余库存，常见的是当客户提出设计变更或工艺变更时，经常会造成我方产生冗余库存，这时可以让客户通过延缓版本切换，或者替代消耗方式帮我方消耗库存。从销售人员理解客户需求、影响客户需求，到供应链采取生产行为满足客户需求，也存在一种意义上的“长鞭效应”，即前端付出1元的代价能解决的问题，到了后端要花费10元、100元的代价才能解决。所以要重视前端的工作，这相当于在鞭柄处下功夫，如此才是“事一而功十”，效益才是最好的，效率才是最好的，效果才是最好的。企业不重视销售人员的供应链代表角色，上纲上线来讲，就是“重销售，轻交付；重销售，轻承诺”，签了订单不能正确、及时交付，做了承诺又不兑现，如何能持续维护客户关系、持续销售呢？务必戒之！我从一篇网络文章看到过一句话，即“销售卖的不是产品，而是供应链管理服务能力”。我觉得这句话总结得非常好，一方面讲出供应链管理服务能力要持续提升之必要；另一方面也强调了销售与供应链互动之重要性。这种互动的一面是供应链部门配合销售部门掌握和跟进交付的过程情况，一面是销售部门配合供应链部门更好地掌握客户需求及其动态变化。另外，正式在持续“售卖供应链管理服务能力”的过程中，销售人员基于位置优势，能够更全面、更全程地发现供应链运作上的问题与短板，所以他们应该对供应链运作不断提出更有洞见的改进建议。事实上，很多企业的供应链建设项目，都是销售部门提出来，甚至予以推进的。现实中，常见一些企业的销售与供应链之间是死对头，时时相互指责，这种状态只能使供应链部门距离客户需求更远，只能使销售部门对客户做得承诺更没谱，又如何服务好客户呢？通过创新措施让客户满意OF公司作为行业领先的TP和摄像头模组制造商，模切用量较大、前景较好，被列为YT公司2016年模切业务的重点攻关对象。但是，客户案子繁多，需求零散而紧急，且因应用要求的原因，产品品质要求十分苛刻。因YT公司在报价速度、样品交期、产品品质、量产交付、客户服务等方面离客户要求相差很远，客户满意度差，导入受阻。为了解决上述一系列问题，达到客户要求，成功通过审厂、导入大量交易。2016年10月，YT公司成立了专案组。经过深入调研与多轮研讨，专案组采取了如下措施：（1）销售部确定好报价标准，由模切业务工厂直接对应客户，减少中转环节，提高报价效率。（2）深入了解客户产品，提前准备样品物料；厂内营业、工程、采购、生产协同作战，快速反应，缩短制样周期。（3）销售带队，QE主导，找客户确认各类产品品质标准，并借鉴友商的经验教训，分门别类、有针对性地进行品质规划和改善。（4）设立生产专线，并按客户产品要求整改车间洁净度、全制程品质管控，满足客户要求。（5）建立我司营业和客户物控的互动机制，每周确认、实时更新，准确掌握客户库存及订单变化，灵活协调生产和交货。经过两个月的努力，情况得到大幅改观，客户满意度提升，于2016年12月通过客户审厂，成功进入大量交易阶段。点评：这个案例出自一家企业内部工作总结，案例涉及多个部门协同性的多方面工作，在这里我们重点从销售部门既是客户代表又是供应链代表的双重角色角度做一个简略分析。第一条措施是以客户为导向优化内部报价流程，在我看来这是销售部门双重代表角色的分内之事，销售部门应该有这种觉悟与魄力去推进流程层面的改善。第二、第三条措施就是销售部门带队，组织和创造条件让公司下游部门得以更深入了解客户各方面的需求，客户的质量标准也是需求。第四条措施就是我说的“深潜”，例行化地深入客户内部需求环境，其实客户多数情况下是欢迎这种互动的。这家企业让我评价一下这个案例，我说从案例本身来讲做得非常好，美中不足的是，这个案例涉及的各种“创新”做法，只在这个特例上，并没有推广为普遍意义上的公司级例行机制。
一、对创新结构管理的推动
多维组合成本将费用向不同维度合理分摊，为资源的合理配置提供了依据。通过客户维度的成本，可优化客户资源配置以尽其利；通过产品维度的成本，可优化产品资源配置以尽其用；通过作业维度的成本，可优化作业资源配置以尽其优；通过部门维度的成本，可优化部门资源配置以尽其职；通过员工维度的成本，可优化员工资源配置以尽其才。资源的合理配置，调整了原有结构，包括客户、产品、作业、部门和员工结构，是宏观层面的调结构这一改革任务在企业微观层面的具体实现。通过调结构，加强了去产能的针对性，体现了分蛋糕与做蛋糕的辩证关系。
四、不定期不定量
在不同的间隔周期，每次订购的货物数量都不尽相同。由于各种因素的不确定性，要不断调整订货点或者库存策略来应对。图2-18不定期不定量法图示模型显示是典型的不定期不定量订货模式，分别在两个不相同的间隔时间和，分别订货和不同的数量。
10. 表单是流程执行的载体
​ 漫画解读：很多公司的审批流程将关注重点放在审批过程，流程表单的设计聚焦在审批层级和审批环节，以达到控制成本和风险的目的，却忽略了业务基本信息、业务管控信息的呈现，忽视了审批人员的管理需求。很多流程的表单也基本类似，就是审批人员的签字表，这是不对的。（1）表单不仅仅是审批签名记录表。（2）表单是……a)​ 流程执行的载体。b)​ 流程信息化1.0，是高质量信息化的基础。c)​ 业务操作平台。d)​ 工作经验和知识的“蓄水池”。e)​ 本业务管理思路及精细化水平的体现。所以，流程设计和优化的结果最终一定要体现在表单上。那么，流程表单设计应遵循什么原则呢？原则1：流程表单要受控很多企业各部门都可以根据临时需要设计各类表格，结果企业存在很多部门导向的表格，这些表格的必要性值得怀疑，而且很多表格之间是重叠的甚至冲突的。所以，企业流程表单应该是统一管理和受控的，这样有利于确保表单的有效性和整合性。原则2：流程表单要IT化尽可能把所有的流程表单都设计到IT系统中，这样便于信息的处理。即使对于部分表单还无法实现IT系统化，也要尽可能通过EXCEL实现基本的电子化，避免大量使用纸质表单。原则3：流程表单要精简虽然流程表单化很重要，但并非说表单越多越好。表单一定要尽可能整合精简，同一项工作尽可能减少表单的数量。我发现有的公司在工作申请时需要填写一个申请表，下一个部门处理后又要提供一个正式的信息反馈表，其实这两个表格完全可以整合成一个表格。原则4：流程表单要可落地之前，我曾经给某个企业提供营销人员拜访流程标准化工作服务，其中就包含设计《营销人员拜访报告》。第一个版本设计时考虑得非常周全，每次拜访报告需要分10个大类，每一个大类又按照个性的结构化数据分析结构填写信息，这样整个拜访报告需要填写70个信息。在与营销团队代表充分沟通后，最终版本只保留了10个大类。因为大家一致认为，在该公司以前没有填写任何拜访报告的情况下，一下子要求所有销售人员每日拜访完都要填写包含70个信息的表单简直就是噩梦。前半年不如先要求大家思考10个大类的问题，所有的销售人员能基于10个方面去拜访和思考、总结已经是非常了不起的事情，至于每个大类应该如何细化分析，可以采取逐步细化的思路，而非一步到位。所以，表单的设计不能完全基于理论要求，而是要结合公司的具体情况，以价值落地为最终目标。原则5：流程表单要素齐全一个表单一般包括：表单名称、版本号、表头信息、具体内容信息、签批意见、填表说明等要素，常备忽略的信息是填表说明。一般填表说明包括名词解释、流程简要说明、授权说明、特殊情况说明、各重要信息填写指引、相关标准说明等。另外，有些企业在设计流程表单时还存在一个误区，特别是需要关联附件时，比如订单审批流程，一般包含合同/技术协议等附件。有些企业在设计订单审批表时，仅仅体现了签批信息，说白了仅仅是一个“签字表”，具体每一个审批人还是要打开附件查找与自己相关的信息去审批。这是极其错误的，流程表单应该尽可能把所有业务的核心信息体现出来，可以让商务助理/信控专员把初步处理的信息填写到表单中，各专业负责人基于这些信息就可以进行审批，如果想进一步了解额外细节再打开附件。原则6：流程表单展示要有层次流程表单内容根据需要可以包含很多信息，但展示一定要有层次，这样才让使用者感觉表单简单易用。一般而言，在设计表格的时候需要根据多个纬度对信息进行层次设计，比如信息属性、必填信息与可选信息、不同填写部门关注信息、一般信息和特殊信息、不同业务类型信息、重要度优先级等。一般区分层次的方法有：通过边框的形状、通过色块颜色、通过字体属性（包括粗体、颜色、大小等）来区分。原则7：流程表单要集成设计流程表单不是孤立的，所以，流程表单之间一定要充分考虑其逻辑关系，尽可能实现信息的整合集成。比如计划管理体系设计的相关表格：年度经营计划表、各预算计划表（出货/资金/人力/费用）、季度计划表、月度计划表、各事业部计划表等，即使有很多个部门使用表格，也都需要大家站在计划整体管理的角度去设计，确保信息一次录入全局使用，确保基本信息框架的一致性，便于信息处理分析，并通过公式进行信息的自动处理。
1、新员工安全培训
安全培训以技能传递为主，时间侧重在上岗前。为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平。员工在工作和任务要求下，接受培训获得知识、技能和操作经验以预防工艺安全事故。缺乏适当的培训会导致人为失误增加，造成工艺安全事故。一般情况下，新员工安全培训都要涵括：厂级安全教育培训、车间级安全教育培训以及岗位（工段、班组）级安全教育培训。任何新进员工都不能独自操作现场的任何设备，必须要采取“老带新”的模式。厂级教育主要是讲解劳动保护的意义、任务、内容和其重要性，使新入厂的职工树立起“安全第一”和“安全生产人人有责”的思想。介绍企业典型事故案例和教训，抢险、救灾、救人常识以及工伤事故报告程序等，厂级安全教育一般由企业安全部门负责进行。车间级安全教育主要是介绍车间的概况，根据车间的特点介绍安全技术基础知识、防火知识、学习安全生产文件和安全操作规程制度等，它一般由车间主管负责进行。而班组教育，一般是由班组长讲解生产的特点、作业环境、危险区域、设备状况、消防设施等，同时告知员工他所负责的岗位的安全操作规程和岗位责任，在生产过程中如何使用和爱护劳动保护用品，利用现场操作员工的规范操作向新员工展示标准的、安全的操作动作。开展三级安全教育的形式是丰富多彩的，它可以是组织观看视频、利用安全事故的安全进行分析培训、通过安全小品来讲解或上面所谈到的建立缩小版的“生产现场”来做模拟操作培训等。总之，三级安全教育是新职工入厂接受的第一次正规的安全教育，因此我们应以对职工生命高度负责的责任感，严把关口，扎扎实实地开展好三级安全教育，使他们从第一次就树立起正确的安全观，积极投入到安全生产中去。表2.1新员工安全培训主要内容表培训类别培训主要内容培训负责部门厂级安全教育培训1、安全生产法规、安全知识教育以用公司安全生产的责任；2、企业有关的安全规定；3、厂部对劳动保护的意义、任务、内容及其重要性，树立“安全”意识；4、事件发生的规律、统计和预防知识；5、介绍企业典型事故案例和教训以及相关的事故报告程序等待6、厂区疏散指示图；安全部门部门/车间级安全教育培训1、部门安全生产的责任；2、部门制度规定、考核方案；3、特种作业要求、劳动保护、安全检查；4、事件回顾、分析及处理；5、部门应急预案的相关内容的学习；6、部门安全、职业健康危害、环保的注意事项；7、危险源清单、环境因素清单及辨别方法的学习；8、部门区域疏散指示图；部门负责人/车间主任岗位（工段、班组）级安全教育培训1、对从业人员交代清楚班组生产工作概况，工作性质及范围；2、新工人经过培训合格从事相应的工作，由于技能不强，班组应该对其工作对象的性质和相应的安全知识，规范各种机具的作用，安全防护措施进行培训；3、班组应该清楚新来工人所在岗位安全操作规程；4、对容易发生事件的危险，要害部位和劳动保护用品的使用给予清楚的交代；5、班组安全生产基本要求；班组长
第三节 用战略驱动资本
资本，不管是对当下缺钱的企业还是不缺钱的企业，都充满诱惑力。大企业想上市，就等股市好转，等注册制的出台，小企业在想方设法去新三板挂牌，更有甚者，为了快速从资本市场拿到钱，不惜开出对赌条件等。如果以上算是企业家精神的话，那我可真要顶礼膜拜了。对农业企业普遍“缺钱”的问题，不能单纯靠打通销路从市场上赚钱来解决，靠政府扶持和补贴更是微不足道，企业应该学会借用资本的力量。这个可能正是很多企业关注问题，当然得靠资本了，就算企业销路通畅，利润也不够支撑企业进一步的发展，而且靠销售解决企业发展的资金需求，资金量小且速度慢，俗话说：远水解不了近渴，正是这个道理。通常为了集资，企业有三种渠道。第一，从亲朋好友拆借。这种拆借如果私人感情好，小金额、短时间拆借没什么问题，但如果金额较大、拆借时间较长，很容易就做成了民间借贷，利息也会比较高。用这种方式集资，在2013年之前比较容易实现。这种民间借贷方式，对借款人来讲风险很高，当经济大环境不好时，即使再高的利息，企业想借到钱也是很难。第二，从P2P网贷公司借贷。P2P网贷，即互联网金融，它是国家金融改革重点推动和尝试的项目，各项政策法规正在快速的完善。因为采用了纯商业化的运作手段，具有放贷灵活、手续简便、放款快速的特点，所以很受个体商户和中小企业的青睐。它的投资回报明显高于银行储蓄，相较于民间借贷具有更可控的风险保障，投资者更愿意把钱放在P2P网贷平台上，所以行业一直保持快速增长的态势。翼龙贷例如，联想集团控股的翼龙贷网络信贷企业专注于三农金融和普惠金融，2014年全年放贷总额是41亿元，到了2015年，全年的放贷总额达到230亿元，增长速度非常之快。由此可见，互联网金融在对解决实体企业资金的问题，做出了重大贡献。第三，从银行借贷或机构融资。众所周知，逐利是资本的本性，雪中送炭的事儿它们从来不做，锦上添花的事儿却会趋之若鹜。企业如果想获得资本的青睐，请先把自己的打扮成花枝招展的小姑娘，当濒临绝境的时候，不要指望资本能救您一命。曾经有企业老板半开玩笑的跟我抱怨说：“这银行是真势力，前两年企业经营好的时候，天天派人过来找我们做贷款，现在真有困难了，借点钱还这么困难。”虽然这只是一句抱怨，但是却一语中的。为什么银行愿意贷款给企业？为什么投资公司愿意给企业钱？企业有土地、有厂房、有设备，又做前景这么好的行业，为什么连几百万的投资拿不到？为什么那些没有团队没有公司的却靠一个创意和几张PPT就能拿到几千万甚至是几亿美元的投资？是关系不够吗？是信息不对称吗？其实什么都不是。资本，不论是银行还是投资公司，投钱给企业是为了收益，如果没有现实的收益就必须要有未来的预期，如果两者都没有，资本就不会投入该领域。资本看中的首先是事儿，其次是人，两者缺一不可。银行和投资公司存在本质的区别，银行不会做雪中送炭的事儿，更愿意做锦上添花的事儿。我认识一家企业因为业绩好，通过政府领导的引荐，银行经常给他们贷款。然而，投资公司更看重企业未来的前景和潜在的收益。他们做投资首先是选行业，然后再从行业中选企业。选择行业看宏观政策、看社会趋势，那他们靠什么判断企业呢？一是看数据，就是企业的财务报表，当然这个通常可以造假，二是看预期，就是企业的发展愿景和战略规划，三是看表象，就是企业运转的势能。所以，企业制定清晰的发展战略，不仅有明确的发展目标和路径，也是给资本一个切实可行的愿景。企业做品牌、做市场，往小处说，是解决企业销路通畅的问题，它能为企业提供很好的现金流，让企业不用造假也能做出完美的财务报表。往大处说，可以整体提升企业的势能，这种“势能”才是企业最需要的，它可以洋溢在每一位员工的脸上，甚至让老板的充满自信，即使企业在赔钱赚吆喝。因为没有人认为一个朝气蓬勃的企业会不盈利，即使现在不盈利也会相信未来它一定能盈利，所以资本才敢进来，也愿意进来。不管是大企业还是小企业，如果经营战略缺失，企业就不能良性运转，即使当下拿到了外部投资，也不能有效解决企业长期发展的问题，最后也可能被资本吞掉。在上市这条路上，我看到了白骨累累，有的企业圈钱就“跑”，也有很多企业死在了这条路上。
一、你花费的每一分钟都是自己的选择
我想把这个人人都懂的道理写在最前面，就是说你下一分钟做什么是你选择的。你往往会选择做“你当时认为对的事情”，或者“你当时觉得重要”的事情。你决定分给什么事情时间，从某种程度上讲就决定了你打算塑造怎样的自己。所以，关键点是你想成为一个怎样的人。很多同事总拿“我要平衡工作跟生活，所以我没有努力工作”来安慰自己。其实，你并不能通过减少工作的时间去创造想要的生活，反而你的努力工作会换来你想要的生活，从而让你节省很多时间。很多保险新人看到很多大咖挺忙的，但你仔细看会发现，他们用于生活的时间也不少，或者说他们有任意安排自己时间的底气，现在看起来还忙，是因为他们知道继续努力还能给自己争取更多的时间。所以，身为保险从业者，你要选择你的下一分钟在哪里，也是先要选择你想成为一个什么样的人、过什么样的生活。
  
    
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