对公司来说，项目选择是一项必须做的工作，其目的是要把公司稀缺的研发资源用在刀刃上，用在值得做的项目上。采用压强原则，把研发资源很好地集中起来，最终加快研发项目的进程，提高产品质量，增加单款产品的收益。

第一节 新产品开发需要投资决策评审

我在一个防雷器新产品开发企业调研研发管理方面的情况，公司主管研发的罗副总经理接待了我。他40多岁，在这个岗位工作了6年多，对目前公司研发管理现状很不满意，也很困惑。

他向我抱怨：“新产品开发任务和研发资源严重不匹配，公司对所有销售人员反馈的客户需求有求必应，不能说‘不’，因为公司要求以市场为导向。客户要什么，我们就要研发出来。公司有300多人，研发人员有50多人，但规格产品有700多种，还有30多个产品规格研发的需求等着研发部门满足。可是许多产品竞争力不强，销售并没有上量，有的甚至只卖一两台。”

这种状况给生产、采购也带来了许多麻烦。比如，就生产线而言，要不断地切线，切线的时间甚至比生产的时间还多。采购的压力也很大，公司想降低采购成本，但是采购的量少，供应商的积极性并不高。和供应商谈判时，供应商对我们说：“你们一次采购量那么少，要的又急，又想和我们谈判压价，算了，不和你们玩了。”

“小量多样”的新产品开发状况也给研发队伍带来了许多问题，研发人员疲于奔命，被动地接受销售人员扔过来的一个又一个研发任务，而且销售人员要的又急。俗话说：“萝卜快了不洗泥。”质量出了问题要面对销售人员的指责，研发慢了也要受到指责，研发人员没有成就感。去年，研发中心主任干脆辞职到竞争对手那里了。

罗副总经理向我反映了很多问题，可见，这些问题已经困扰他许久了。

我问：“在公司现有的700多种规格产品中，占公司年度销售收入80%的产品有多少？”

罗副总经理想了想说：“公司没有明确统计过，但根据判断，60多个规格的产品可以贡献80%以上的年度销售收入。”

罗副总经理反映的现象，不是他们公司特有的，其他企业也普遍存在这些现象：销售人员不断地向研发部门提需求，研发人员忙得焦头烂额。这就显得研发资源不够用，新产品的质量也保证不了，走向市场也不上量。企业的资源总是有限的，而且研发人员总是很稀少、很宝贵。事实上，许多企业将有限的宝贵资源浪费在错误的项目上。

许多企业掉进了陷阱——试图实施更多的项目，有了市场机会，不经分析、不加选择照单全收，却没有足够的资源把这些项目做好。结果，项目周期延长、质量等级降低，把一个质量低劣的产品卖给客户，客户并不满意，给客户留下三流的企业品牌的印象。

加拿大新产品开发管理专家罗伯特•G.库珀在他的专著《新产品开发流程管理》中，描述了一个研究成果：在我们的新产品项目研究中，发现产品概念筛选是整个新产品开发流程中最薄弱的环节，概念筛选工作只占所研究案例的12%，而且37%的项目在进入研发阶段之前没有经过商业或财务分析，有65%的项目没有做上市商业分析。

管理成功的企业一般都会建立产品决策评审委员会，这是由公司高层管理者组建的一个跨体系团队，对公司的新产品开发机会进行决策评审，或者授权产品管理团队对较小的投资机会进行评审，在新产品开发流程的前端设置正式的决策评审点，采用这种业务决策评审方式就像漏斗过滤。漏斗的上面是源源不断的需求机会，销售人员、服务人员、市场营销人员等得到市场机会，都可以向漏斗的前端反馈需求，我们在一开始就要过滤掉那些没有市场前景的项目，终止那些差的市场机会。公司研发资源响应相对较好的市场机会，避免出现研发任务和资源严重不匹配的现象。

在研发流程的早期阶段识别出这些错误的项目能力（在许多资源投入之前），是改善新产品获利的关键。