有些企业把销售人员称作客户代表或客户经理，这恰恰反映了销售人员应该扮演的一个角色，就是在企业内部扮演客户利益代言人，确保产品和服务能够很好地满足客户需求。客户代表是从外向内而言，目的是更好地连接；自内向外而言，销售人员也应该扮演供应链代表、研发代表（对定制品）的角色，同样是为了更好的连接，让供应链、研发更到位地连接客户需求。当然，后一个连接还是服务于前一个连接的，只有后台的供应链部门、研发部门更准确地把握客户需求，才能更好地满足客户需求。事实上销售人员的后一个角色，即扮演供应链代表和研发代表的角色往往被忽略、被遗忘。纵然两种角色有重有轻、有本有末，但后一个角色也是应该存在。很显然，出现这种情况的原因“辅责效应”，可从参照第一章第三节的“辅责效应”寻找应对办法。

从专业化分工角度，销售与供应链之间、销售与研发之间是存在决策分裂效应的（即上游因专业和立场而不知后，下游则因角色位置引致的信息不对称而不知前），应对这个问题，除了在组织角色认知上的觉悟性调整，还有就是机制性的分工调整，固化到具体的业务流程中。还有一种很特殊的机制性应对办法，就是华为创新的销售“铁三角”，这个方法适用于复杂定制型产品或工程性方案，它的做法是一个研发代表、一个供应链代表和一个销售人员组成“铁三角”，这个组织其实是个承诺性组织，即共同面对客户需求，从产品设计、可供应性角度对客户需求进行评估和协商，进而做出基于更好专业性和更好信息互通的客户承诺。

理解供应链代表这个角色的必要性，也可以从对客户承诺角度来理解，销售合同或订单就是承诺，销售人员除了签单这个动作，还要确保对签单承诺的兑现，要确保兑现，就必须让供应链部门更好、更早理解客户需求，这就需要销售部门多“迈出一步”。这“一步”就是更全面、更深度、更准确、更及时的客户需求了解和传递，就是对客户需求的引导和影响（也即管理客户需求）。

销售人员的客户代表角色的发挥，自然要在订单交付过程中，扮演一个跟单员角色，再强一些则是升级到一个非正式的交付项目经理角色。这个过程因企业供应链管理水平的高低而有很大不同，供应链管理水平高的企业，销售人员就比较省心；而对于供应链管理水平比较低的企业，销售人员这个跟单员或交付项目经理角色就必然会做得比较辛苦，该做的不该做的都要做，销售人员要就给客户一个交代，只能采取务实的做法；当然要根本性解决这个问题，还是要从供应链运作机制上进行结构化改善。

同理，销售人员的供应链代表角色的发挥，也要面向客户内部扮演一个需求跟单员的角色，再强一些则是升级到一个非正式的需求管理项目经理角色。应该说这种意识普遍是欠缺的，所以应该作为一个重点来引导。当然这个需求跟单员或需求管理项目经理角色的难易程度，也与客户本身管理的水平有关，客户管理强、规范性好，就更容易做到；客户管理弱、规范性差，就要困难一些。但不管客户管理水平如何，作为乙方代表，销售人员还是要尽人力之极去扮演好这个角色。记住一句话，客户需求的形成与变化，绝非羚羊挂角无迹可寻，只要销售人员用功了，一定会有收获。

当销售人员想象自己是站在客户外部时，客户需求在其内部的产生、传递、调整仿佛一个黑盒子一样难知，于是只好静待客户发出明确的声讯，然后以百分百的虔诚去协调企业内部各环节做出反应。但当销售人员想象你站在了客户企业内部时，一切便不再那么神秘：客户设计需求往往是伴随着客户产品开发的进程迭代式调整、完善的，最让人头痛的设计需求变更也必是在这个路线上产生的，你要跟着这个路线、这种节奏走，才能“见木又见林”，才能真正把握设计需求，乃至施加必要的引导；客户要货需求是沿着客户的产品策略、销售策略、销售机会点、销售预测、订单、备货计划、备料计划逐级推进、逐级具体化的，最让人头痛的要货需求变更也必是在这个路线上产生的，你要跟着这个路线、这个旋律走，才能超越订单，“见木又见林”，才能更早、更有谱地把握客户需求，乃至施加必要的影响。对于销售人员而言，这就像潜水，仅仅守着水平或者浮潜是不够的，要沉潜才能看到水底的景色与情况，进而做出更好的反应。

管理客户需求是需要特别强调的思维模式，不同于被动地响应客户需求，管理需求指的是主动引导、影响客户需求的形成与调整。这种思维模式对多数企业的销售部门是相对稀缺的。“深潜”入客户内部需求环境是管理客户需求的基础，除此之外还有几种经验性方法总结：

一是销售部门想办法让己方下游部门（研发、质量、计划）与客户相关部门建立直接对应关系，特别提倡让研发人员更深入介入客户研发环节，这样我方人员就获得了在客户需求形成过程中就予以引导的时间窗。

二是尝试设立“锚点”，也就是设立一些我方的原则和标准，让客户知道一旦突破这些原则和标准，我方承诺的兑现就会受到影响。

三是“敞开胸怀”，主动让客户多了解我方内部的情况，比如我方在某个时间段的产能瓶颈等，这样客户会自觉先期调整需求。

四是让客户给我方帮忙，消耗多余库存，常见的是当客户提出设计变更或工艺变更时，经常会造成我方产生冗余库存，这时可以让客户通过延缓版本切换，或者替代消耗方式帮我方消耗库存。

从销售人员理解客户需求、影响客户需求，到供应链采取生产行为满足客户需求，也存在一种意义上的“长鞭效应”，即前端付出1元的代价能解决的问题，到了后端要花费10元、100元的代价才能解决。所以要重视前端的工作，这相当于在鞭柄处下功夫，如此才是“事一而功十”，效益才是最好的，效率才是最好的，效果才是最好的。

企业不重视销售人员的供应链代表角色，上纲上线来讲，就是“重销售，轻交付；重销售，轻承诺”，签了订单不能正确、及时交付，做了承诺又不兑现，如何能持续维护客户关系、持续销售呢？务必戒之！

我从一篇网络文章看到过一句话，即“销售卖的不是产品，而是供应链管理服务能力”。我觉得这句话总结得非常好，一方面讲出供应链管理服务能力要持续提升之必要；另一方面也强调了销售与供应链互动之重要性。这种互动的一面是供应链部门配合销售部门掌握和跟进交付的过程情况，一面是销售部门配合供应链部门更好地掌握客户需求及其动态变化。另外，正式在持续“售卖供应链管理服务能力”的过程中，销售人员基于位置优势，能够更全面、更全程地发现供应链运作上的问题与短板，所以他们应该对供应链运作不断提出更有洞见的改进建议。事实上，很多企业的供应链建设项目，都是销售部门提出来，甚至予以推进的。

现实中，常见一些企业的销售与供应链之间是死对头，时时相互指责，这种状态只能使供应链部门距离客户需求更远，只能使销售部门对客户做得承诺更没谱，又如何服务好客户呢？

通过创新措施让客户满意

OF公司作为行业领先的TP和摄像头模组制造商，模切用量较大、前景较好，被列为YT公司2016年模切业务的重点攻关对象。但是，客户案子繁多，需求零散而紧急，且因应用要求的原因，产品品质要求十分苛刻。因YT公司在报价速度、样品交期、产品品质、量产交付、客户服务等方面离客户要求相差很远，客户满意度差，导入受阻。

为了解决上述一系列问题，达到客户要求，成功通过审厂、导入大量交易。2016年10月，YT公司成立了专案组。经过深入调研与多轮研讨，专案组采取了如下措施：

（1）销售部确定好报价标准，由模切业务工厂直接对应客户，减少中转环节，提高报价效率。

（2）深入了解客户产品，提前准备样品物料；厂内营业、工程、采购、生产协同作战，快速反应，缩短制样周期。

（3）销售带队，QE主导，找客户确认各类产品品质标准，并借鉴友商的经验教训，分门别类、有针对性地进行品质规划和改善。

（4）设立生产专线，并按客户产品要求整改车间洁净度、全制程品质管控，满足客户要求。

（5）建立我司营业和客户物控的互动机制，每周确认、实时更新，准确掌握客户库存及订单变化，灵活协调生产和交货。

经过两个月的努力，情况得到大幅改观，客户满意度提升，于2016年12月通过客户审厂，成功进入大量交易阶段。

点评：

这个案例出自一家企业内部工作总结，案例涉及多个部门协同性的多方面工作，在这里我们重点从销售部门既是客户代表又是供应链代表的双重角色角度做一个简略分析。第一条措施是以客户为导向优化内部报价流程，在我看来这是销售部门双重代表角色的分内之事，销售部门应该有这种觉悟与魄力去推进流程层面的改善。第二、第三条措施就是销售部门带队，组织和创造条件让公司下游部门得以更深入了解客户各方面的需求，客户的质量标准也是需求。第四条措施就是我说的“深潜”，例行化地深入客户内部需求环境，其实客户多数情况下是欢迎这种互动的。

这家企业让我评价一下这个案例，我说从案例本身来讲做得非常好，美中不足的是，这个案例涉及的各种“创新”做法，只在这个特例上，并没有推广为普遍意义上的公司级例行机制。