热门：快消品零售营销老板
四、应用效果显著，系统仍需改进
电网运行监视APP取得了应用效果，主要包括以下两个方面。（一）提高班组巡视效率，改变班组工作模式以往通过人员巡视查勘获取数据到形成报表每日约20分钟，实施创新后，报表可以实现系统自动记录，手机实时查看，支持多种格式导出，为以后的设备状态评价提高第一手资料。（二）提高处理缺陷的正确率，改变工作流程以往在非工作日期间和节假日期间依靠被动的短信报警来判断设备故障状态，需要电话与调控运行人员沟通查看现场机房运行环境，对事故情况进行基本判断，平均通话时间在10-30分钟左右，实施创新成果后，通过手机APP，自动化运维人员可以实时查看需要了解的设备运行工况，通过各种工况的综合分析进行故障基本判断，为后续联系厂商运维人员备齐抢修物资节约宝贵时间。解决了目前依靠工作站模式由调控运行值班人员代查代转述的麻烦。当然，在应用及推广过程中，需要攻克数据互联及交换技术，云空间存储技术，信息安全口令验证技术，数据上传和下载速度课题能否推广并实用化的关键问题，考虑到网络安全的战略高度，在现仅有横向隔离装置处理数据的前提下，尚不适合进行核心电网数据的采样和上传。由于自动化专业的特殊性，任何电网信息是保密且封闭的客体，只有在机房运维方面才能依托互联网+思维，将碎片化的各类设备信息组合、打包。项目实施成功后将能够推广应用到电力、通信、医疗等拥有各类大型服务器、工作站等设备的综合机房内或者对在运设备自身状态或环境信息较敏感的，无法安排专人进行长期值班的场所，例如档案室、小型通信机房等。其次，在成本核算方面，该项目创新的软件开发成本低于市场主流软件开发费用，后期与移动等运营商的专网使用费用目前仍处于高位，考虑到网络速率和流量使用费用的约束，后期可以考虑租用包年宽带模式上送数据。最后，机房内的环境处于实时变化中，各类服务器会出现整体更换、配件更换等现象，需要与维保厂商进行定期沟通，对系统软件进行及时维护，确保显示数据的准确性。
三、绿小美的品牌
我还把这种趋势称为绿小美品牌时代：​ “绿”就是行业属性，农牧业、食品，要做绿色、健康的产业，绿色应该是你的“本色”；​ “小”就是“聚焦”“专业”和“简单”，“小”是你的策略，是你的“选择”；​ “美”就是“好”，“美”就是口碑，就是竞争力。日本的一家叫“数寄屋桥次郎”的寿司店就是这样一个绿小美的品牌。“数寄屋桥次郎”寿司店在东京银座地铁旁一间地下室，面积很小，最多只能容纳十位客人。小野二郎在1965年才创办了这家店，此后历经风雨，一直就是这个店，匠心经营，成为不扩大规模的绿小美品牌。在“数寄屋桥次郎”用餐，价格取决于当日选用的食材，人均3万日元（约合人民币1832元）起。无论是谁，都必须至少提前一个月预订座位，一餐只有15～30分钟时间，大约品尝20只寿司。即便如此，吃过的人还是会感叹，这是“值得一生等待的寿司”。在农业合作社和家庭农场这个领域，创始人要把自己当作一根针、一簇箭，当作爆破的那个点，把自己打造成绿小美的超级农民。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的本程序规定了对生产计划的制定与实施进行控制，确保能按时、按质、按量完成订单交付，增强客户满意度。2.范围本程序适用于公司所有客户订单的生产计划控制。3.权责3.1PMC部负责制定物料需求计划、订单需求材料的采购、订单生产计划及跟进。3.2业务部负责客户订单的接收、与客户进行产品的交期、变更和出货计划等方面的沟通。3.3工程部负责客户订单的生产工艺确认、图纸深化、材料确认。3.4生产部负责订单的按时生产，并反馈、跟进各种异常的处理进度。3.5品质部负责材料检验、生产过程的检验及发货检验。4.作业流程5.相关文件5.1合同评审控制程序5.2生产过程控制程序5.3采购与供应商控制程序6.使用表单6.1生产通知单6.2订单评审表6.3生产进度跟踪表6.4送货单6.5三天滚动计划6.6品质异常单6.7入库单6.8领料单6.9欠料跟踪表
第八节如何评价会员体系
在本章的前一个小节，我们讨论了对会员方案执行效果的评价，这个小节我们来讨论对会员体系的评价。前者是由组织内部来操作的，对会员方案短期执行效果的即时性复盘，是为了调整和优化方案而做的评价。现在我们要讨论的后者是对组织的整个会员体系所做的综合性的、长期性的评价，它更像是组织聘请的一个外部的咨询管理专家对组织的会员体系进行审评的视角，甚至是一个外部投资者如何评估组织是否具有投资价值的视角。从科学研究的角度，对一个事物的评价，往往是分为结果性评价和过程性评价。结果性评价就是所谓盖棺定论，是对事物发展到某个阶段，设定了一个时间节点，做一个总结性的评价。过程性评价就是所谓就事论事，是用一种动态发展的眼光，对事物当下的状态做一个暂时性的评价。这两种评价方式，并非相互排斥，而是相互补充的。我们对会员方案执行效果的短期评价，就是一种过程性评价，对会员体系的综合评价，就更偏向于一种结果性评价。对会员体系的综合性评价，笔者认为有两个核心的评价指标：（1）产品市场匹配度（2）业务可持续性
外部环境对行军方式的约束
原文：故不知诸侯之谋者，不能豫交；不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军；不用乡导者，不能得地利。【详解类引】要想抓住先机，除了正确选择行军方式外，要了解军队所处环境，掌握行军的地形，要选好适当的人。故不知诸侯之谋者，不能豫交。谋，是谋划，图谋，也指外交政策；豫，通与，豫交是说与诸侯结交。如果不知道诸侯的政治图谋，或不清楚诸侯的外交政策，就不能预定自己的外交方针，不能与诸侯结交。曹操注解说：“不知敌情谋者，不能结交也。”梅尧臣说：“不知敌国之谋，则不能预交邻国以为援助也。”张预注说：“先知诸侯之实情，然后可与结交；不知其谋，则恐翻覆为患。其邻国为援，亦军争之事。故后文云‘先至而得天下之众者，为衢地’是也。”打仗的时候要行军，行军可能要从邻国借道，那么就要清楚其他诸侯国的外交政策，能不能借道给我，如果外交工作没有做好，你出兵打这个国家，那么另外一个与你接壤的国家，可能会趁机打你。在春秋时期，各诸侯国领土犬牙交错，关系错综复杂，尤其是到了战国时期，很多时候是“螳螂捕蝉，黄雀在后”的状态，打仗一定要处理好外交关系。张预说的“衢地”，是指多国交界的地方，后文的“交地”是两国交界的地方，在多国交界，或两国交界的地方打仗，要特别注意搞好外交。春秋时期晋国要灭虞国，他先跟虞国在外交上做文章，跟他借道要去打虢国，虞国的工作做通了，虞国借道，晋国出兵将虢国灭了，在回军的途中就把虞国给灭了，晋国这就是先伐交。战国时，秦国也干过这事，不过他没有打赢，当时燕、赵、魏、秦、韩五国伐齐，秦国需要借道魏、韩两国，秦国司马措率十万大军在伐齐胜利之后，回军途中，突然攻下安邑，然后率兵直指魏国首都大梁，当时魏国主力在齐国，赵国主力在齐国，都难以回军，最终是赵国接到求救信息后，赵奢带三万精兵快速攻下安邑，又与燕军合并汇合大败司马措。不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军。曹操注解说：“高而崇者为山，众树所聚者为林，坑堑者为险，一高一下者为阻，水草渐洳者为沮，众水所归而不流者为泽。不先知军知所据及山川之形者，则不能行师也。”这些都是难以行军的地形，作为将领必须要清楚，否则就没有办法行军。山林，是山地和森林；险阻，险是指崖壁陡峭，高下悬殊的地形，阻是道路不通的地形；沮泽，是低湿之地，是指盐碱地或沼泽地，人马容易陷在里面。这些地形都难以行军，或者影响行军速度。不用乡导者，不能得地利。乡导，是指向导。不用向导，就容易走弯路，难以获得地利。向导的作用就是不走弯路，不走回头路，我们开车到一个陌生地方，即便使用导航也是晕乎乎的，如果有个当地人带着你走，就能够很轻松的达到。很多时候，看似此路不通，但找到熟悉地形的老乡后，就有可能还有另外一条小路通向目的地，那样就可以出其不意的快速到达预定地点。对地形的了解，看地图，地图作业，都是一个将领的基本功，必须要掌握，即便是现在，也不能完全依赖于地图，依赖于卫星定位或导航系统。
第六节 阿米巴经营落地成败：集权与分权的权衡
第六节 阿米巴经营落地成败：集权与分权的权衡许多企业在探索阿米巴模式时，成效大相径庭，也带给我们重要的启示：阿米巴经营模式并非“万能”，必须辅以适宜的执行策略和配套的制度设计。否则，会出现水土不服的情况生，甚至会给企业造成灾难性的后果。归根结底，阿米巴经营模式的有效运用是一个科学管理的问题。其核心在于，企业如何在集权与分权之间进行权衡。一、根据战略布局，确定阿米巴单元的授权范围不同的公司面临的发展环境不相同，绝不可生搬硬套地借用他人成功经验，而应根据企业战略布局进行确定。对于在战略布局中扮演重要协同角色的核心阿米巴单元，企业应采取集权模式，通过所有权控制或明确的协议签订等方式，确保其不会偏离初始角色定位；而对于经营不善或效率低下的非核心阿米巴单元，企业应借用内部创业平台刺激增长点，尽量分权、放权，根据激励的程度所需，授予阿米巴单元的独立经营权，以此激发其最大潜能。二、根据不同阶段，采取最适宜的方式实施有效管理和规划企业导入阿米巴经营模式，推行内部创业，是一个动态的过程，在不同阶段也应该采取最适宜的方式实施有效管理和规划。在阿米巴单元推行的孵化期，企业应该偏向于集权管理，利用自身人才、资金和成熟的管理体系等强大平台提供支持，帮助阿米巴单元成功存活。在随之而来的成长期，企业可以逐步分权放权，以此作为激励机制刺激增长和创新，但仍保留一定可控性。在阿米巴单元进入成熟期并完成其战略角色的使命之后，企业甚至可以进一步鼓励内部创业者以管理者收购等方式将其剥离出集团企业，成为独立实体。阿米巴经营模式的成功需要合适的土壤，因此配套的制度设计也必不可少：倡导遵循法治精神和市场规则，建立科学合理的激励约束机制，以签订法律协议的方式，将阿米巴团队与企业利益捆绑起来，通过股权、期权、分红等激励方式，调动企业内部人员创业积极性。也要通过制度建立“防火墙”，防止创新对企业的正常生产经营产生较大冲击。 
一、深度分销客户开发三板斧
怎样才能做到用最快的速度开出更多高盈利的门店呢？我认为，如果条件允许就自己直接开店，如果条件不允许则借助各种渠道资源间接开店。我总结了三种深度分销的开店策略（如图1-3所示），下面就一一展开论述。图1-3区域市场深度分销策略（一）水平分销关于水平分销的概念非常简单，就是在同一区域市场开几家店的问题。比如我们在前面提到的家具店老板，如果真想在区域市场有所作为，红星·美凯龙和居然之家两个大卖场都应该开店，这样才能形成区域市场的联动效应，在区域市场形成品牌拉力。那么水平分销到底有哪几种形式，在区域市场开几家店比较合适，是不是每家店都要建成标准店呢？这个问题的答案值得思考，有想法的老板会采取差异化的水平分销策略，我觉得水平分销又可以总结为三种模式。1.基于地理位置的分销如果从地理位置上做出评估，我们首先要评估一家门店对周边消费者的辐射范围有多大。比如在苏州市已经有4家红星·美凯龙，一家在相城区、一家在园区、一家在新区、一家在吴江区，那么你会发现这四家店对周边顾客的辐射范围是不一样的。经销商老板没有专业的门店选址开发团队，但是家居建材卖场不一样，他们在开店之前一定会做选址评估，所以经销商老板只要跟对大卖场，他们在哪开店你就在哪开店，这个方向错不了。这种分销开店的形式是现在大多数经销商的做法，就是在地理位置上多开店、多插旗，方便顾购买。2.基于顾客细分的分销德高防水大连的经销商在同一家居建材卖场开出了三家专卖店，是怎么做到的？他充分利用了顾客细分的原则，第一家店开在市场的负一楼，店面面积不大，主要负责装修工人对防水产品、瓷砖胶等产品的配送工作；第二家店开在市场的一楼，开在各种品牌瓷砖店之间，这家店主要做零售业主和瓷砖店的生意，通过瓷砖店的联合销售和客户转介绍来带动自己的产品销售；第三家店开在这个市场的外围，主要和板材、管材等基础建材店开在一起，这个店主要负责工长、包工头的销售。同一家卖场能开出三家专卖店，很多经销商老板一听到这个消息都有些咋舌，但是这位老板开店成功了，三家店的生意都很不错，原因就是他对顾客进行了细分。家居建材产品的销售主要来自终端业主，但是装修工人、设计师等渠道资源同样要引起商家的注意，他们能够带来很大的销量，为不同的顾客提供专业的服务需求是零售门店发展的一个方向。3.基于产品细分的分销经销商都希望实现利润最大化，实现利润最大化从销售的角度看有两个方法：一是产品利润最大化；二是销量利润最大化。如果你追求的是产品利润最大化，就需要对产品结构进行梳理，将那些毛利低的产品剥离；如果你追求的是销量利润的最大化，就需要有足够的销量做支撑。所以，理想的状态是，经销商的核心专卖店要卖高利润产品，那些低毛利跑量的产品完全可以让分销商或者一些相关的零售商去销售。很多家居建材行业的商户都听过“搬砖头”的概念，我在给经销商老板培训的时候就提过这个做法，为什么不把“搬砖头”的客户纳入我们的管理体系中来，让“搬砖头”常态化呢？产品细分上的分销也早有先行者，欧普照明的专卖店之外还有另外一种店，叫作欧普照明电工电器店。这样的店不销售欧普照明灯具产品，而是专门销售浴霸、厨卫灯和开关等产品。产品细分上的分销原则是凡是同质化产品，诸如方便面和矿泉水等快消品，都可以通过多网点进行密集分销。（二）垂直分销垂直分销的概念对于很多人来说一点也不陌生，这就是我们经常说的渠道下沉。对于经销商老板来说，能否做渠道下沉的开发工作呢？答案是肯定的，关键就是老板有没有这方面的意识和方法。很多经销商老板一方面抱怨着店里的生意越来越差；另一方面却无所作为。随着新农村建设的蓬勃发展，三四线城市甚至乡镇市场为我们提供了无限商机。作为很多厂家暂时无力开发的薄弱市场，经销商老板完全可以凭借自己的人力、物力展开对农村市场的开发工作。在做垂直分销的策略上，也有两种模式可以借鉴：一种是发展分销商，通过分销商的加入积极拓展三四线市场；另一种是经销商老板自己做直营。这两种模式的区别在于经销商老板对门店的管控力度和未来门店的发展规划。1.发展分销商很多三四线市场顾客的消费行为都紧盯着一二线城市的顾客，一二线城市的人买什么他们就会买什么，而且这些顾客的消费能力不容小视，甚至有很多顾客根本就不会在自己的城市里购买，他们会在省会城市或者核心城市的专卖店购买，因为他们觉得大城市的产品和服务更有保障。在做三四线城市分销商加盟的时候，经销商老板应该制定出区域市场拓展方案，并征得厂家的同意后再开展工作，只有这样才能整合厂家资源共同做大市场。在拓展分销商的时候，经销商老板需要组建专业的销售团队，不但要完成分销商的开发工作，还要对分销商的后期零售工作做出指导，从而让分销商成为持续的销售渠道，而不是一锤子买卖，一次性给分销商把货压到位就没了第二次进货的机会。2.经销商直营不管市场环境如何变幻，厂商博弈一直都存在，这是因为厂家和经销商之间的逐利方式不同，厂家追求销量而经销商追求利润。所以，当经销商老板兢兢业业地在开发三四线市场的时候，一些做得好的分销商很可能被厂家收编，直接从厂家进货。分销商总觉得从经销商这里拿货被人摆了一道，即使拿货价格跟厂家一样，他也希望直接从厂家拿货。厂家也希望分销商能够摆脱经销商的控制，到厂里拿货，这样厂家就可以强化对这些终端门店的掌控力度，加大终端出货量，当然，做得不好的分销商除外。既然开发分销商存在这样的风险，那些财大气粗的经销商老板索性自己去三四线市场开店。经销商做渠道下沉跑到三四线市场开店，不论是对厂家还是对经销商老板来说都是件好事。可是经销商老板要想做好三四线市场的直营店，除了要有一定的资金实力外，还有很多方面都需要做出改变。首先，要熟悉和了解三四线市场的消费者行为习惯，没办法把一二线市场的操作方式直接照搬到三四线市场。在很多农村，村长仍然发挥着重要的意见领袖作用，村长买什么产品村民就跟着买什么产品，村长营销是农村市场拓展的一个重要突破口。其次，开了直营店必然要有店长负责店面的运营管理工作，这名店长是在当地招聘还是由总部派驻，这是让很多经销商老板头疼的问题。最后，三四线市场直营店的物流配送、客户服务、促销活动等经营管理内容必须要符合市场情况，三四线市场更看重关系营销。（三）交叉分销不管是水平分销还是垂直分销，经销商老板都在强化自己的终端门店，通过门店零售来实现销售业绩的增长，交叉分销打破了这样的界限，因为交叉分销根本就不需要客户开店。随着移动互联网时代的来临，零售店正经受着前所未有的冲击，很多零售店发现自己的客流量越来越少，怎么办？研究顾客的购买行为和消费方式，跨界联合是零售业态今后发展的必然趋势。所以，优衣库里面卖起了星巴克咖啡，因为他们发现优衣库的很多顾客也是星巴克的顾客，两家不同业态的零售店面完全可以共享客户资源，联合开展营销推广活动。顾客在哪里，终端门店就应该开在哪里，方便顾客购买永远是零售门店服务改善不断追求的一个方向。我有一位在四川成都卖硅藻泥的好朋友，开业之初，她曾经告诉我：“李老师，刚开业那会儿，硅藻泥卖得不怎么好，但是我店里用来展示的几套家具和沙发，很多顾客看了很喜欢，问我卖不卖？”她后来就真的卖了几套沙发。传统门店货架陈列式的销售方式已死，门店体验营销时代来临，顾客要买的不是单一的产品，购买的是一种全新的生活方式，所以我们可以大胆地预测，未来的品牌店将走向衰落，崛起的将是经销商的零售店。从这个意义上说，品类整合、交叉分销成为经销商转型的必然趋势。
二、弊端
对于创业公司，股权分配时，如果只是口头约定，没有任何正式的书面文件，会有很大弊端：（一）军心不稳创业创业，干劲很重要，没有干劲，什么都缺的创业公司凭什么在大公司的竞争压力下生存下来？但是，只有口头约定，就是完全赌创始人的人品，总会让人觉得不踏实。心不踏实，是很难全力干活的。（二）预期落差如果企业发展得好，估值是会不断增长的，创立时不怎么起眼的股权，可能会在几年之后变得非常值钱。甚至百分之零点几，就能让一个人财务实现自由了。这种情况下，大家会非常计较股权比例。在以正式文件确定股权比例之前，创始人心理会预期少分一点，其他人心理会预期多拿一点。对于尚未确定的东西，人们都会充满期待。各自对于股权比例的预期，会因为人性特有的弱点，最终出现落差。（三）争端隐患当预期落差出现以后，这种矛盾是很难调和的。因为股权比例总量是固定的，一方多了另一方必然就少了，双方是零和博弈。当不能达成一致意见，必然产生争端，甚至激烈的股权纷争。这种事情一旦爆发，基本都是双输的局面。不要低估小股东，有时候，小股东的破坏力也是十分惊人的。（四）各种扯皮如果只是口头约定，那么各种具体的权利义务是无法明确的，比如如何分红、如何退出等。当出现某种特殊情形时，双方都会争取对自己有利的解释，这就会出现各种扯皮。
一、什么是社群营销
什么是社群营销？概括来说，就是利用社群的基本特性。在互联网信息浪潮中，利用相同的兴趣、共同的目标等，连接更多目标消费者，引起他们的注意，并将他们固定在自己的圈层里。然后通过相同的关联场景、提供可供关联的使用工具等（例如线下活动，线上对话、群内和朋友圈互动等方式），进行深厚的情感培养、丰富的思想交流、价值共享等，让社群具备更高的凝聚力，从而完成用户教育的过程。最终将目标用户培养成企业的铁杆粉丝。首先，把目标用户固定在自己的圈层里，其实就是指将目标用户，通过某个具体的载体来实现聚合用户的平台。例如微信、微博、QQ、论坛，当然也包括各种线下社区等。这些都属于社群营销的载体。其次，社群营销的最终目的，都是要改变用户关系，将目标用户培养成企业的铁杆粉丝。这个过程就是用户教育的过程。具体的方式是，通过相同的关联场景、提供可供关联的使用工具等，进行用户与企业之间情感培养、思想交流、价值共享等。现在的消费者对产品已经不再满足于对产品功能上的需求了，而是更多地追求口碑、品牌、形象等精神层面的追求。这些是需要有足够的信任为基础而建立的。而信任的建立，又需要在由共同爱好、兴趣、认知、价值观等内容上逐渐培养的。因此，企业在做社群营销时，有两个核心关键点：（1）​ 需要先将用户聚合在一个合适的载体上。（2）​ 在教育用户的过程中，做好服务、价值内容的输出，例如由产品、试用体验、反馈分享、售后跟进、增值服务、行为激励等，组成一条完整的生态服务链。只有做好了这些，企业才有可能聚合更多的用户、培养更多对企业足够信任的用户，才能最终把社群营销的价值最大化。
一、业务模型的制定依据
我们要制定一个业务模型，决不是凭空想象，要么是有明确的理论依据，逻辑合理，要么是实践经验总结，才能让业务模型更合理。我个人一直致力于流程管理理论研究，也有多年的流程管理从业经验，这对我总结流程治理业务模型有很大帮助。当然，我也不能只凭经验来介绍业务模型，还是要从第一章中对流程治理的使命、价值、内涵中来分解业务模型。主要从以下几个方面作为流程治理业务模型的依据：第一，业务模型最高阶的应该是流程治理政策与制度保障。由于流程治理是自上而下的体系建设，不是自动自发的改进运动，因此必须要有政策与制度保障；第二，核心业务线条是从承接战略落地开始到流程变革项目，再到流程全生命周期管理，这是流程治理业务主线条，也是流程治理的核心内容，也是流程治理体系中“看得见的成果”。这一依据同流程治理的使命和价值是相符合的—流程治理要通过流程变革项目承接战略落地，并同时做好流程管理机制建设；第三，流程治理的底层支撑要素要配套完成，包括流程型组织、流程绩效、流程IT化应用、流程文化培养等。我们用一张逻辑图来表达如下：下面我将就以上逻辑展开流程业务模型介绍。
第一节根源于供需不平衡的库存
库存，其实是供需不平衡的结果。仅仅着眼于结果的话，是难以客观地判断库存是否合理，同时即使要对库存进行改善，如果单只从结果着手，是难以彻底改善。供需情况，往往是供大于需或者供少于需。当供给大于需求的时候，需求满足之余，剩下的部分无法完全消耗，因而成了库存；而需求大于供给的时候，由于害怕需求不能满足，对于企业来说，比起库存问题，供给不足造成的缺货问题，似乎更让人担忧，丧失了盈利的机会之余，还有流失客户到竞争对手，丧失市场份额等连串的后果。为免这样的情况发生，又会加大供给，最后又导致变回供给大于需求了。这一切就是供需不平衡而造成的。除此之外，还有一个很重要的原因，就是客户需求的提前期和供应的提前期之间存在时间的差异。也就是说，客户需求是3瓶牛奶，并且是想要的时候而去购买的那一个瞬间，能够得到，但是如果客户有需求的想法产生了，而此时才去从母牛身上挤奶，再安排加工，包装，运输等而花费的长时间，客户是难以忍受和等待的。为了在客户想要的瞬间能够满足他的需求，那么就需要建立库存来解决客户需求和供应之间的提前期差异。不过，假如在客户想要的需求产生之前，已经安排牛奶的生产，那么当客户想要的那瞬间，牛奶恰好送到店铺供购买，这就是很多企业希望做到的JIT模式（Justintime）。这个模式似乎并没有产生库存，这仅仅是需求现场并没有成品库存，如店铺在客户需求产生前并没有牛奶在店铺的库存，不过库存却是在其他地方，诸如运输途中，调拨仓库中，甚至还有生产这瓶牛奶的瓶身，瓶盖，乃至母牛身上挤出来的奶，都是库存。极端地说，一旦为了让客户购买瓶装牛奶，当奶从牛身上挤出来的那一刻起，库存就产生了。了解这些成因，为了库存更加合理化，就是尽量使得供需平衡，这种既有量的平衡，需求和供给的数量相等，也要追求供需提前期之间的平衡。不过，供应链运作的本身始终存在方方面面的影响因素，比如需求无法准确把握，又比如提前期无法稳定，都会导致库存的差别出现。为此，就要认识库存的特征，从而帮助发掘影响供需平衡的因素，并对此进行改善。
2.学术会推广的方向
基层诊所做学术推广真的很复杂吗？开学术会的目的是什么？如何才能在基层开出特色？学术路到底在何方？（1）想医生所想，做医生所做。业务员打交道最多的人就是医生，研究客户是每个做药人必须做的事。在基层诊所开学术会也是同样的道理，各个厂家都在开学术会，甚至有些厂家开会就是家常便饭，但是在战术落地的时候却问题不断，是客户出了问题还是开会的方式、方法出了问题？要得到以上问题的答案，就要深思一下，每次开学术会的主题是否符合医生的需求，是否对每个区域的医生做了共性研究，是否有针对性地进行推广活动。假如以上要求都没满足，开学术会就是“闹眼子”。虽然好产品很重要，但是还要得到医生的认可，才有可能把产品销售出去。一个好产品的推广思路很关键，在做推广前，要重点研究客户的想法和目前遇到的困境，然后再做推广也不迟，推广的时候医生接受程度高，也愿意参会。（2）不要站在自我学术的角度。在基层诊所开学术会讲授的内容高度太高，会造成80%的医生听不懂，很多企业没关注这个细节，只是一味地追求学术，导致开会效果很差。很多人忽略了基层医生的角色和诊疗水平，太学术化的内容很难听懂，甚至有的企业培训师都没有走访过市场，对终端业务和医生的需求一知半解，就上台开始讲自我学术，自我感觉讲得很深、很透，实际上没有效果，只是为了讲而讲，或者只是赢得现场医生的崇拜而已，但是医生开完会后回去还是老样子，产品依然卖不动。太学术化的东西适合等级医疗的医生，基层医生喜欢听如何跟厂家合作赚钱和宣传诊所品牌的内容。具体讲什么还得结合产品进行系统设计，这次的培训是为了下次的培训做铺垫，不能一蹴而就。（3）所有的学术推广都是为销售做服务。每次开各种类型的学术会，不管是大型的还是小型的，都要结合终端业务员的需求开展，为销售做铺垫和服务。所以培训工作要做到常态化，销售就是一个日积月累的过程，学术会的展开有助于开发客户，还能促进客户进货和提升客情关系。开学术会是教育医生最好的方式，我们要多次教育他们，因为平时业务员跟客户沟通交流时，客户最不愿意跟业务员聊产品，觉得业务员只是一个卖药的人，专业知识懂得比较少，所以不愿意跟业务员谈专业方面的问题。借着开学术会的机会可以集中学习，不断强调企业的营销思路，我们不仅仅卖产品，卖的是用药方案，这样就达到了开会的目的。一场会议不要求医生掌握多少，只需要掌握一个知识点就可以了，当然这个知识点在市场中有共性，能够引发医生的思考，能够提高销售技能，这才是开学术会应有的价值。（4）急功近利，目的性太强。所有的事情都需要一个过程，急功近利对于业务员是不可取的，一定要有长期经营的思想，具体来说就是先投入后产出。尤其在客户开发和维护上要舍得投入，基础不牢固上层建筑就不可能长久，不要期望通过简单的几场会议就能搞定客户，现在的客户没有以前那么单纯，开会也不是一个简单的事情，根本原因就是现在的人太浮躁，忘记了培育客户的重要性，有时候开会现场虽然来了很多人，但是来的客户质量很一般，甚至是为了凑数，这样的会议好不到哪里去。（5）少压货或者不压货。很少有人做到不压货或者少压货，因为很多人觉得开学术会的目的不就是为了压货？其实压货压的是自己的钱，虽然客户现场也交了钱，但是卖不出去受损失的还是自己。很多厂家打着学术会的名义大批压货，导致客户很反感开会，只要邀请开学术会，就有很多理由来推辞，这都是压货导致的结果。如果开学术会能够做到不压货或者少压货，让医生自己做选择。想一想开学术会的最终目的是什么？改变医生的处方习惯，从而多卖产品。一旦向医生大批压货，他们就会拒绝参加学术会，导致产品很难导入诊所，更不用谈上量了。很多人在思考，如果给医生不压货或者少压货，开会的费用是不是有点多？不用担心开会费用的问题，如果一个企业决定以学术会作为主要技战术，就有方法解决这个问题，只要给同一个客户开3次以上的会议，客户肯定会要一些产品，按照学术会上教的方法销售。（6）由小到大，积少成多。在基层诊所开学术会，建议先开小型会议，人数一般5~6人；其次中型会议，人数一般50人左右；最后开全国大型会议，人数一般200人左右。这种由小到大的开会思路是比较合理的，只有打好基础，才能营造全国热销的学术氛围，参会医生才会有感觉、有收获，业务员也有激情做市场。
  
    
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