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第三节内外对标，导入最佳实践
我们经常说企业成功的路标要么在客户那里，要么在标杆那里，因为客户那里有价值需求，你如果满足了，就匹配了战略需求，自然就获得了竞争优势；同样在标杆那里，有最佳实践，你不用重新发明轮子，可以快速地制定HTL（howtolearn）的策略，找到适用的标杆借鉴点，并做适应性的借鉴。华为公司在1999年启动IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）业务流程变革项目，通过流程变革，将业界领先的产品开发与供应链模式、方法与工具借鉴过来，快速地将业务提升到全球一流水平，支撑企业国际化业务的发展。标杆有两类：外部对标与内部标杆。外部标杆可以根据不同的业务域选取不同的标杆对象，比如华为公司在标杆选择上：英国的改良，日本的精细运营，德国的质量文化，以色列的团结自保；清真徒的严格自律，西点军校的强制淘汰，解放军的打胜仗之道，美国军队的铁三角，我党的组织管理；IBM的流程制度，微软的生态建设，苹果的极致产品开发，亚马逊的云计算技术，丰田的精益生产，索尼的经营理念，小米的网络营销，OPPOVIVO的渠道建设等。在开展流程设计的过程中，首先要做标杆研究。对于重点流程建设领域，可以考虑请外部咨询顾问来辅导，对于外部咨询顾问要重点关注其标杆业务实践的水平，最主要的价值贡献是帮助企业导入外部标杆。如果没有外部咨询顾问资源，也建议企业做一个标杆研究。基于我的实践，标杆研究的途径有：1​ 买相应领域的书籍阅读，越来越多的企业管理者会将过往成功实践写成书籍，将管理经验、方法论总结提炼出来。2​ 通过公网，比如百库文库、知乎等进行定向搜索。3​ 付费参加一些专业的培训课程，注意选择实战类老师的课程，否则可能会听下来很虚，过于理论化。4​ 加入了一些专业的微信群，与同行交流，向同行请教。5​ 一般企业内部有很多来自不同优秀企业的同事，从这些同事身上识别出过往的标杆实践。这个挑战在于要找对人，这个同事要么能够提供相对完整的资料，要么对原有公司的做法清晰表达出来。通常外部标杆研究由流程专家来进行，不要指望业务专家，因为业务专家没有足够的精力与能力。对于标杆研究，有两点建议：1​ 一定要及时转化，将书籍/培训资料转化成培训材料，转化成可以应用的方案包、工具或表单，这里需要加上个人的理解与创作。大家一定要大胆创作，就是基于逻辑与你的想象，只要能够自圆其说。否则，你会发现读了很多书，面对具体业务场景的时候还是一筹莫展。2​ 完成知识转化后，一定在企业里做内部转化分享，并在企业大胆地应用。我曾经参加过两次某业界顶级专家的培训，对方销售问我：“陈总，您现在掌握了吗？”我回答：“听懂了，但还是不会用。”直到我转化成自己的培训材料，并在企业去使用后，我才真正理解，真正能够付诸实践，才变成了我的能力。实践出真知，对于管理尤其如此。内部标杆有两个层级的：一个是全流程的；另一个是流程中关键节点的。对于全流程，要我们识别出过往的成功业务实践。比如产品开发流程，在没有开展流程设计之前，有一些成功的项目通常的表现是上市之后卖得很好，产品功能性能有竞争力、产品质量稳定、产品成本有竞争力、产品开发周期短等。我们可以从中选择大家公认的经典项目，这些经典项目之所以能够成功，背后一定有一个相对好的产品开发过程，值得我们去总结与提炼。我们可以以经典项目为对象，将对于经典项目熟悉的人员组织在一起，共同开展流程设计工作。流程设计出来之后，再组织广大的流程执行人员进行评审与讨论，对流程设计结果进行完善。对于流程关键节点的内部标杆，我们要做的是识别该节点的内部专家，谁的绩效最好，也可以识别内部的差生，谁的绩效最差。让他们分别把自己操作的过程方法与经验总结提炼出来，然后两两对比，保留正确的做法，增加对问题或风险的规避措施，并以作业五件套（作业指导书、Checklist、表单/模板、FAQ、案例）的形式展现出来。多年前，我辅导过一个做销售奖金核算的案例，与大家分享如下：AB员工负责两大业务群的销售人员奖金核对工作，即业务群将他们计算的奖金数据提交她们核对，她们核对OK后会提交财务做正式的奖金发放。A员工非常聪明，她每次核对很轻松，几乎不出错，深受部门领导与业务部门的好评，且每次绩效评价都是A；B员工相对勤奋，每次核算都非常辛苦，经常加班到很晚，还不时地出错，被业务部门投诉，部门领导对她很不满意，产生了将其辞退的念头。得知这个消息后，我对A与B员工的直接上司说：“刀下留人，先让我做个工作分析。”我准备给B找找原因，如果3个月后没有改善，再辞退也不迟。于是，我分别对A和B的奖金核对过程进行了打开分析，分析后发现：A的核对方式：拿到业务部门的原始数据后，先核算员工数量是否正确，再看每名员工在EXCEL表中的计算公式是否正确，是否与公司奖金考核制度一致；再来看本月变化情况是否体现在EXCEL表格中，再看奖金总数与基于奖金制度计算出来的是否一致，她关注数量级是否有问题，如果数量级没有问题就会忽略。如果数量级有问题，就会展开进行分析。B的核对方式：她、拿到业务部门的原始数据后，自己按照奖金考核方案全面算一遍，然后拿她的计算结果与业务部门的数据进行核对，如果一致，果断同意；如果不一致，就再算一次，如果自己的两次结果是一致的，就有信心判断业务部门的数据有问题，就会给他们打回去；如果两次结果不一致，则会启动第三次计算。把几百名销售人员的奖金计算一遍工作量巨大，而且稍不小心就会出错。简单分析后就会发现B员工的绩效差是必然的，因为她的方法是落后的。于是，我把A的方法提炼形成操作手册后交给B员工使用，从次月开始，B员工的绩效几乎与A员工持平了，做得又快又好。
强化品类管理提升销量
在全国有近2000家店的屈臣氏，饮料区的位置往往处于靠后的不显眼的区域，因为什么？因为这个品类在整个屈臣氏的系统中，其毛利和费用贡献是落后的。在沃尔玛、家乐福等更多的卖场，通过某品牌陈列位置的好坏及排面的大小判断其销量的高低，不但是一种常识，而且，凡是和它们打过交道的企业都知道，如果我们连续三个月销量处于最末几个位置的话，就面临着被“末位淘汰”，被清理出局的命运。这些，都是卖场实行品类管理的一些非常基本的常识，并以此达到管理各个品类、各家企业及各个品牌的产品，合理使用货架等有限资源，减少浪费促使产出最大化的目的。而我们呢？非常遗憾的是，我们中间的大多数企业、大多数人，对品类管理都是漠然和不关心的，以我们的一家合作企业为例，一次开会的时候，问在场的二、三十名销售人员：哪个单品最好销？哪个次之？哪个再次？大家不会答错，但如果问到这些单品的销售占比分别是多少的时候，却只有那么一两个人能用数字明确的回答你。如果再问，对畅销品、次畅销品……要在销售行为中怎么处理的时候，大家更是一片茫然。所以，我们在巡视市场的时候，就很自然的发现：无论自身单品的销量情况如何，各个单品的陈列面都是一样的大小；畅销品被挡在了非畅销品的后面看不见，没人管；畅销品被摆放在了最低层的陈列位置，非畅销品则陈列在了黄金位置，还是没人管；在开新店的时候，甲、乙、丙、丁几个单品，我们也仍然按照平均法则把产品铺进去；在客户再次下单的时候，我们也不会根据各单品销售情况向客户们提供更合理的进货配比建议。这些问题会对销量产生怎样的影响呢？让我们设定这么几个情况，来看看后果。假如，我们有三个单品，甲最畅销，在销量中占比达到50%，乙次之30%，丙最差20%。但在某纵向陈列的卖场，甲被摆在了离地30CM-50CM或者是离地170CM-190CM的位置，根据经验值，这两个位置的销量通常只能占到整个货架产出量的25%左右，而离地50CM-170CM的区间却能在销量贡献中占到60%左右，两个数字一比较，理论上就产生了35%的销量落差。如果结合畅销品的市场接受度强，非畅销品因为陈列位置的变优销量有适当改善的变量，也至少会有两成的销量因为没将品类管理贯彻使用在陈列上而流失。可要是把畅销品的陈列问题改善了，销量不就提上来了？让单品、畅销品销量最大化，是我们达成整体销量目标的有效法则。我们还有必要提醒自己的是：我们要向先进的卖场学习品类管理，这不但能够让畅销品销量最大化，还能帮助提高自己和渠道商的资金及库存周转效率，更能提高资源使用上的科学性。那我们应该怎么做呢？尽管事实上的品类管理还要比以上所讲复杂得多，但是，哪怕我们仅仅做到以下几点，就足以让我们的销量显著提升。一、对比分析各个单品的销售数据，要对各自在销量中的占比做到心里有数。二、销量最大的主导产品占据最好的陈列位置和最大的陈列面，倾斜更多的资源及精力。三、根据单品销售快慢、销量大小向渠道商主动提供进货配比建议及陈列经验，以及以此更好安排自己的生产及库存补给计划。四、根据以上法则，自己动手改善和维护陈列。五、为新品类、产品，促销产品，以及其它在整体产品结构中肩负不同使命、处于不同生命周期的产品，制定相应的资源、精力及销售政策方面的应对措施。
3.人力资源业务审批权限应用
（一）尔朱氏军政集团的形成
尔朱氏在北魏末年的兴起，与尔朱荣富有军事指挥才能有直接关系，当然，和北魏末年的社会政治变动有着更大的关系。尔朱荣的军事指挥才能，几乎是与生俱来。他在日常性的射猎活动中已经表现出良好的军事素质，史书记载：尔朱荣长大以后，“好射猎，每设围誓众，便为军陈之法，号令严肃，众莫敢犯。”孝明帝元诩（510—528，宣武帝元恪次子，母亲为灵皇后胡氏，北魏第九位皇帝）正光（520—524）年间，尔朱荣继承了父亲尔朱新兴的爵位，来到京师洛阳，被任命为“直寝、游击将军”。尽管在洛阳任职的时间并不是很长，但这段经历对于尔朱荣了解北魏末期的宫廷政治状况，还是很有帮助的。这是因为，包括直后、直斋、直寝、直閤在内的“直卫诸职”，乃是北魏后期君主最亲近的禁卫武官，承担侍卫君主、守护宫廷安全的任务，地位十分重要。不过，尔朱荣在政治、军事上进一步崛起，并最终形成强大军事政治集团，却是在随后的一系列征战中完成。特别是“六镇之乱”的发生，为尔朱荣大展军事才能提供了广阔的舞台。孝明帝正光年间，胡太后总持朝政，四方兵起，天下大乱。面对动荡的局势，尔朱荣凭借其雄厚的财富投身于军事征战，自己出资组建了一支队伍：“正光中，四方兵起，（尔朱荣）遂散畜牧，招合义勇，给其衣马。”因为这支队伍完全是尔朱荣个人出资招募组建，故可谓尔朱氏家族的子弟兵。尔朱荣率部所参与的第一次较大规模作战，是跟随李崇北征柔然。其时，柔然可汗阿那瓌（？—552，柔然族人，520年为柔然可汗，因内乱归降北魏，封朔方郡公、蠕蠕王，北魏末年曾协助击败破六韩拔陵，后利用东、西魏对峙，居中渔利。552年，为突厥所败，自杀）侵掠北边，尔朱荣以假节、冠军将军、别将的身份率部从征。此役尔朱荣率部属四千奋勇出击，一直追击至大漠，初步显示其杰出的军事才能。在随后的军事征战中，尔朱荣先后压平乞扶莫于（秀容郡）、万子乞真（南秀容）、刘阿如（汾肆地区）、敕勒北列步若（沃阳）、敕勒斛律洛阳（桑乾河西）等人的叛乱活动。正是凭借这些军功，尔朱荣官拜武卫将军，不久加使持节、安北将军、都督恒·朔讨虏诸军，进封博陵郡公，成为北魏末期政治舞台新兴的重要人物，初步奠定了尔朱荣在北魏政治军事舞台上的地位。不过，尔朱荣在军事政治舞台上达到鼎盛，还是到压平“六镇之乱”以后。北魏初年，为防御柔然侵袭，拱卫京师平城，缘北边自西而东设置了“六镇”，即：沃野（今内蒙古五原县东北）、怀朔（今内蒙古包头市西北）、武川（今内蒙古武川县西南）、抚冥（今河北省张北县西）、柔玄（今河北省张北县）、怀荒（今河北省张北县东北）六镇。六镇將兵原本都是拓跋氏的贵族或其族民，身分极为高贵，其主要任务就是边疆防卫。然而自孝文帝迁都洛阳，推行汉化政策以后，留在六镇的贵族兵，地位大为降低，甚或下降到与发配到北边当兵的中原罪犯地位同等。523年，匈奴人破六韩拔陵（？—525，匈奴族，“六镇之乱”的领导人之一。按，据姚薇元先生《北朝胡姓考》：“破六韩”又作“破六汗”或“破落汗”，实为“潘六奚”之异译。）带领兵士杀死镇将，在沃野镇率先起事，其他五个镇纷起响应，遂酿成“六镇之乱”。在相当长一段时间里，大陆学术界曾把“六镇之乱”看成是“农民起义”，如今这个观点已经被视为无稽之谈。就本质来说，“六镇之乱”的领导者和参与者，绝大多数都是和孝文帝洛阳汉化集团相对立的胡化势力。他们极端仇视汉化，因此具有深刻的历史反动性，从文化层面上讲，“六镇之乱”的领导者和参与者，所要反对的是孝文帝的汉化政策。我们这里不想对“六镇之乱”的性质多加讨论，只想说明，随着“六镇之乱”愈演愈烈，以及由“六镇之乱”所引起的全国性动乱，已经从根本上动摇了北魏王朝的统治，洛阳朝廷已无力应对日益壮大的反政府势力。尔朱荣正是在这种情况下临危受命，前往征讨六镇。最终结果是，尔朱荣的势力在镇压六镇的过程中进一步壮大，并逐渐同六镇官兵结合了起来。许多六镇将领转而投靠尔朱氏，从而形成了一个以尔朱荣为领导、以尔朱氏家族为核心、以六镇将领为骨干、以六镇兵为主要武力的军事政治集团——尔朱氏集团。
1.创业型公司有必要做人才地图吗
目前对创业型企业并没有明确的定义，根据企业生命周期理论，企业分为初创期、成长期、成熟期及衰退期。初创企业即处于诞生、初始阶段，具有时间短、企业规模小、员工人数少的特点。最近流行的私董会，通过辅导企业创始人，为他们提供类似于MBA的课程，陪伴企业发展。私董会针对的企业一般是有快速成长诉求的企业，设立的门槛为一般是成立5年以内，年营收不低于1000万元以内的企业。这样的企业已经迈过初创期，需要有进一步成长的需求。但在互联网或者高科技行业，也有不少企业成立1~2年，虽然无法盈利，但在1~2年内就已经估值上亿。这样的企业，也应该列为创业型企业。很多人认为，创业型公司最重要的是生存下去，应该把现金流看得最重要，不应该把有限的时间和资源投到人才管理上，更别提更长远和策略性的人才地图项目了。那种耗时间耗精力的项目，只有大公司才玩得起。实际上，创业型企业在招聘上遇到的困难，无法通过招聘在短期内解决。有研究表明，初创时期的企业存活率比较短，在已经破产倒闭的初创企业中，存活的平均周期是32个月，其短期内关闭的重要因素就是人才匮乏问题。如果想要让人才战略匹配得上企业业务的快速发展，人才地图就能帮助创业型解决企业人才画像、人才规划和人才梯队建设的问题。这也是有一些优秀的互联网初创企业在一开始就招聘到位顶级人力资源合伙人的原因，因为他们的创始团队从最开始就知道人才竞争才是企业快速发展成败的关键。优秀的CEO一定是优秀的HR，早早参与企业的人才梯队建设。因为每一个人的招聘都是自己参与并录用的，了解企业的每个人，人才盘点项目可以等到企业有一定规模再开展，但人才地图项目应该在一开始就有意识地开展。（1）从业务到组织的需求公司的目前业务是什么样的，需要什么组织来配合完成?公司未来1~3年的战略规划如何，公司的组织需要进行怎样的调整和提升才能满足业务的成长？做人才地图的目的是为业务服务，并非只是看市场上有多少优秀人才。所以，我们在制定人才地图目标框架的时候，都要从自身公司目前发展情况出发，设置匹配的人才画像。在这里，我们需要强调的是人才地图和业务的结合，建议创业公司至少前瞻1~3年的业务发展情况。（2）从个体到组织某个岗位招聘遇到困难，是创业型公司普遍会遇到的。如果把眼光从这个岗位上放宽，辐射到整个组织上，从管理者的角度来思考整个组织的意义，就能把人才地图的意义上升到整体。有时候，创业型企业为了下一轮融资，需要招徕一些大厂背景的合伙人，为了背景好看，会忽略真正的适配性。对于创业型公司而言，好的不一定是对的。通过人才地图项目，除了对标行业大厂，还应该看清楚同类型行业同行企业的人才状况，进而帮助自己能够从组织甚至行业来判断一个岗位的在全局的意义和位置。这也能帮HR把这些点状单个岗位的人才画像的信息连成一整幅图，找到解决方案，真正从业务的角度考虑人力资源工作。（3）从现在到未来创业型公司的目标是快速成长，成长为独角兽或者大厂。虽然刚创业的时候招人很难，会导致企业只关注眼前的困难，想着怎样解决招聘难点。有时候为了补人，会用短视的方式，先考虑新让人进来，等公司成长到一个阶段再换人，往往每隔一两年，就会经历一个大规模的人员流动，人才计划往往比较短时。创业型公司的CEO很大一部分工作就是做核心岗位的招聘，甚至说最重要的工作是招聘也不为过。虽说船小好掉头是创业型企业的优势，但假如一直停留在解决现在出现的问题的状态，不去做更长远的人才战略规划，企业人才就会一直处于滞后的状态。提前部署的人才地图，让企业有1~3年的规划，长期跟进某些战略人才，可能暂时无法马上请他上车，一旦时机成熟，便可以直接录用。形成属于初创企业的人才供应链，就可以告别紧急情况下无人可用的境地。
（八）中国的企业数据交换之路在哪里
从中国企业目前的IT发展进程来看，企业数据交换领域在未来的3~5年会迎来真正的爆发。而国外在该领域所经历的数个发展阶段，在中国可能会被一步跨越。而在企业数据交换领域中，最先成熟的应该是基于文件型数据的交换平台。实际上，2015年以来的大数据应用浪潮，已经很大程度上激发了中国企业文件数据交换能力建设的需求。不管是企业内还是企业之间，基于文件的数据交换有一个好处，就是不依赖于业务系统建设的水平，耦合度比较低，而且很多场景可以直接解决业务问题，建设门槛比较低。从企业数据交换领域的国际巨头进入中国市场的发展路径来看，也是以文件数据交换为最初突破口，主要集中在金融、运输、制造、媒体等行业。王泽瑞，Ftrans飞驰云联联合创始人，解放军理工大学通信工程硕士，数据交换技术专家，15年网络通信技术和企业信息化建设经验，参与了多个国家级数据传输网络建设，具有丰富的大型企业数据交换平台建设经验，致力于推动高性能大数据交换领域的技术革新。
1.组建随军担架队
居民重新登记完毕，1906年也已过了大半。我是在1903年重新回到德兰士瓦，年中在约翰内斯堡开的事务所。单是抵制来自亚裔人管理局的滋扰，就耗去了我们两年的时间。登记完毕，我们都期待着政府会满意，满怀信心地盼着侨民们能过上相对安稳的日子。结果却是竹篮打水一场空，——上文介绍过的那位莱昂内尔·柯蒂斯先生认为，单是印度侨民更换证件，不足以达到欧洲人的目的。侨民换证这项重大举措是双方相互理解才达成的，可是这在他看来还远远不够。他的高见是，凡事必须有法律依据，只有这样才能始终确保根本性原则。柯蒂斯先生想对德兰士瓦的印度人实施一些限制性法规，以此举警示整个南非，并最终为帝国各自治领树立可以仿效的榜样。（P.151）他认为，但凡南非还有一些地方允许印度人入境，德兰士瓦就尚无安全可言。此外，柯蒂斯先生热衷于打压印度人的声望，而印度社团同意重新登记的做法，为的正是提升自身的声望。他毫不在意印度人的想法，只想着如何用严厉的法律制裁令我们臣服。于是，他起草了《亚裔人员法案》（AsiaticBill），并向政府进言说，这项法案势在必行，因为现有法律既无阻止印度人偷渡入境的条文，亦无将非法居民驱逐出境的规定。政府迅速对柯蒂斯先生的主张做出了回应，并在《德兰士瓦政府公报》(theTransvaalGovernmentGazette)上全文刊登即将提交立法委员会审议的《亚裔人员法案修正法令》(AsiaticLawAmendmentOrdinance)草案。在细说这份法令之前，我得先简短交代一个重大的事件。既然我是非暴力抵抗运动的发起人，就有必要让读者全面了解我人生中的一些事件。正在政府试着进一步打压德兰士瓦地区印度人的时候，纳塔尔地区爆发了祖鲁族“叛乱”。当地一直把那次突发事件称为叛乱，但是否果真如此，无论在当年还是到现在我都深表怀疑。（P.152）和布尔战争时期一样，当时纳塔尔地区很多欧洲居民都自愿参军。既然我也算是当地的居民，我觉得自己也得为战争效力。于是，在获得印度侨民社团的批准后，我向政府提议由侨民组建一支随军担架队。政府采纳了我的建议。于是我离开自己在约翰内斯堡的家，把家人都送到纳塔尔的凤凰村，——我的同事早已在那儿安顿下来，在那儿出版《印度舆论》。因为料想自己不会离开太久，我并没有关掉事务所。和我一道参军的有二十到二十五名男同胞。人数虽然不多，但基本上能代表印度各省。担架队共服了一个月的兵役。对于神能赐给我们这项任务，当时我一直感恩不尽。我们发现如果没有我们救治，受伤的祖鲁人根本没人理。欧洲人都不愿意帮他们处理伤口，不过负责救护车的萨维奇医生(Dr.Savage)倒是很有人情味。本来我们的职责只是把伤员送到医院，护理伤员并非分内之事，但我们既是怀着尽力而为的满腔热忱参战，不管是否超出职责范围，能做的就该去做。（P.153）好心的萨维奇医生和我们说，他劝不动欧洲人去看护祖鲁人，也没权压着他们这么做，如果我们出于仁慈做好这项工作，他将感激不尽。我们欣然照顾祖鲁伤员。我们要做的不过就是替几名祖鲁人清理伤口，只是伤口都五六天没人护理了，一股恶臭。我们很喜欢这份工作。那些祖鲁人和我们言语不通，但从他们的手势和眼神中看出，他们觉得我们是神派来的救星。我们在部队中的任务相当重，那一个月里有时一天行军要走上四十英里。一个月后，担架队就解散了。战报里多次表扬我们所做的工作。队员们都获得了勋章，在当时的情况下这还挺让人意想不到的。总督还亲笔给我们写了一封感谢信。担架队的三名中士均来自古吉拉特邦，分别是尤米山卡·曼察兰·舍拉特（UniashankarManchharamShelat）,斯兰达·巴布海·美德（SurendraBapubhaiMedh）,和哈里山卡·伊斯瓦·卓斯（HarishankarIshvarJoshi）。三人都身强体壮，工作卖力。其他印度同胞的名字虽然我现在记不起了，但我清楚记得，有个帕坦人看到我们居然扛着和他一样重的担子，和他齐头并进，总是咋舌称奇。在担架队工作期间，（P.154）一直萦绕在我脑海的两个想法变得清晰明确起来。其一，如果我要把一生完全奉献给公益事务，就得终生禁欲。其二，要安贫乐道。为公共服务的人所从事的职业既不能让他逃避低微义务，也不应风险过高。
关键词十四：合伙制
2015年，很像是超市合伙制的起源之年。华润万家、永辉、苏果等超市集体推进合伙制，永辉超市目前约有四成员工已成为企业“合伙人”（图1-17），东莞嘉荣超市也开始了“合伙人”尝试…..未来，合伙制要放在超市业态总体的大变革上，是主要通过外部突破，创造更大的价值增量才有未来！图1-17永辉超市推进合伙制盘点近年，可能很多咨询未尽兴，许多方向未发现。行业往往更易见外显性要素，如果做个总结，可以如表1-1所示：表1-1零售业外显性要素总结项目经营方面管理方面内部新业态、供应链、改造升级新支付手段、关店止损、物流建设、人事、合伙制外部跨境与进口、引入与走出、线上业务、并购与整合、金融、合作、拓展、跨界合伙人计划、共享、无边界创业上述内容部分项目有交织，有重复，之所以单列，是因为很大程度上这些关键词代表一定的零售能力或零售未来。如果还要给一些反思，我们还希望听到更多更个性化的声音。因为上述十五个关键词中，几乎全部是大型零售业做出的努力，可能还有众多的中小企业做出了更有特色、更加适应未来的探索。未来，超市业态可能也跳不出这些范畴，而最核心的探索，还是为了生存的更好，还是需要持续为顾客创造价值。“所有商业的浮华，都离不开交易的本真。无论多么复杂的模式，都躲不开价值的溢增、服务的顺滑和体验的温暖。无论再多的组合与分包，都离不了成本与收益的链条。升级价值与淬炼效率，是商业工匠永远该夯实的本质！”未来相当长的时间内，社区商业、电商还将火热，因为这可能是时代性的主题。行业的学习、模仿和推进将促使他们有更为深入系统的体系积累，在思想、技术、营运体系方面实现更加突出的进步，也将对零售业产生更为务实的影响。
第16节 更聪明的生产：敏捷制造
第16节  更聪明的生产：敏捷制造   敏捷制造的最终目标是要消灭不便，让整个社会中的供需交换无缝进行，并不以牺牲效率为代价。要做到这一点，我们首先需要突破“传统制造”的概念，将制造业的起点从原料转为需求。   一、             产品的周转时间 1988年，美国通用汽车公司和里海大学的Iacocca研究所在美国国防部的资助下分析了数百例的优秀报告后提出了《21世纪制造企业战略报告》，在这份报告中提出了“敏捷制造”（也被称为“灵捷制造”agilemanufacturing,AM）的概念。1992年美国政府将敏捷制造模式正式确定为21世纪制造企业的战略。也许这样的定义仍然让你无法想象“敏捷制造”可以做到什么。不过如果你还记得在“第三章从'生产推动’到“需求拉动’””中我们就曾经讨论过，有一种类型的创新需要做到的是绕开中间渠道，实现更为简化的“供求交换”。要做到这一点，“敏捷制造”正在成为“传统”制造型企业努力的方向。如何判断你的企业是否比以前更为敏捷，最常见的指标是“周转时间”。做个简单的实验，将你最近购买的原材料贴上一个“条形码”，记录它被购买的时间，然后经过所有必需的工序，当它被成功地交换到下游的时候，再次扫描这个“条形码”，然后记录它被销售出去的时间，这二者之间的时间差是多少？一个月？一周？还是几个小时？这里有一些参考数据：TAL这家以香港为基地的成衣公司可以在一周之内在全球范围为所代理的几十个品牌的男士衬衣补上库存；雅芳在中国采用第三方物流保证48小时的“端到端”的直达配送，改变了过去自建仓库的做法。你的周转时间是多长？在过去20年来，着眼于供应链管理的ERP技术成为企业提升竞争力的重要方法之一。供应链的快速反应的确给先行一步的企业带来了比竞争对手更强的生机和活力。但是，供应链管理的核心，包括基于此而生的ERP系统管理仍然是遵循由生产推向需求的方向，当这种改造已经取得了相当的进步之后，这些先行者们开始跨出了更重要的一步——从需求的提出反向推算：你可以让客户等多久才得到满足？而为了达到这一点而改造的“生产方式”就是我们这一章的重点——敏捷制造。 同样有一个实验可以帮助你了解你的企业是否能达到“敏捷制造”的标准，选择一个最平凡的客户，他不是你的头等重要的大客户，只是排名在你的销售排行榜中间的一个普通客户。比如对一名服装厂商来说，你的顾客John想买一条合身的牛仔裤，假设你可以记录并知道他的消费需求是在什么时间点提出来的，计算一下他的需求得到满足的时间。非常快对吗？传统的商场就是为了实现“一手交钱，一手交货”的“即时支付”才出现的，只要在商场营业的时候，任何一个客户都可以在取下商品、试穿、交钱这几个环节完成后得到满足。现在让我们再来看一下实际发生了什么，John其实是个体重200磅的胖子，而他在试穿之后告诉营业员他需要最大号的牛仔裤，现在，商店里没有这么大的号码，于是John留下了电话号码，请营业员在得到了这一型号的新裤子的时候电话通知他。他的需求没有立刻得到满足。接下来发生了什么？营业员开始打电话要求从别的专柜调配这个型号这个号码的裤子，结果是别的专柜也没有，信息传回到当地的经销商，经销商在下次进货的时候专门要求配送一条加大的牛仔裤，即使你有TAL的“敏捷供应链”，John也要等上7天才能得到这条裤子，这就是你的敏捷性。现在我们再来增加一点困难，假设John的确是一个特殊的顾客，他要的型号不在常规的号码之中，现在这个需求被反馈到了生产流水线上，设计部门开始调整图样，增加一个新的型号，然后调整剪裁布料的机器参数，然后完成生产，再次通过补货到达门店，这一次John的等待时间是15天，这才是你的“供应链”的实际的敏捷程度。 二、             敏捷制造目标是为了满足“特殊需求” 在上面这个例子里，其实我们已经采用了行业最优的指标，我们的假设是各个环节都已经进行了最敏捷的反馈，而得到的结果是顾客必须等待整个系统完成调整后才能满足需求。即便如此，这也是个好的结果，实际上，90%的行业中，在绝大多数类似的案例中，像这样特殊且少量的需求会在各个环节中被过滤掉。门店的销售员不会打电话向其他柜台调货，因为她知道这样特殊的型号厂家不会生产；即使打了，当地的经销商也不会为这个需求而反馈给生产厂商（尤其是他并不是当地的总代理，还要经过多层其他代理的时候）；而生产企业更难为了某个顾客的需要去更改产品的设计和流水线的参数，因为这样的调整，在没有批量需求的支撑下是不经济的。看来，John只能怪自己为什么不能减肥成功了。如果我们能换一个角度来看这个例子，或许John并不是一个真正特殊的顾客，我们每一个顾客，都有自己或多或少的“特殊需求”——我们的左脚和右脚不是完全一样大的，这决定了每一双新鞋都必须在经过痛苦的“磨合期”之后才能真正“合脚”；我们喜欢某个产品的样式，但不一定喜欢它的颜色；或者，真正合手的商品其实需要反向设计因为我们当中有11%是“左撇子”……但我们都和John一样，经历了等待之后还是失望。即使已经有了琳琅满目和延长了营业时间的大商场，实际上，每个人的需求还是在中途被人为篡改了，仅仅因为我们的制造不够敏捷。这造成的后果是：我们获得的永远只是接近于最需要的那一个，而不是“最适合”的，每个人都必须为此忍受不便。敏捷制造的最终目标是要消除这些不便，让整个社会中的供需交换无缝进行，并不以牺牲效率为代价。要做到这一点，我们首先需要突破“传统制造”的概念，将制造业的起点从原料转为需求，然后反向设计“制造工序”，在这一点上，“信息化”进程赋予了我们过去没有的能量。今天，所有可以比特化的产品，例如新闻、图书、音像制品、图像视频……显然更容易受益于日新月异的信息技术。比特产品的交付是立刻实现的、不受时空限制的和无成本可复制的。这让所有可以比特化的产品无障碍地实现“即时交付”方面拥有了实体产品不能比拟的优越性。这也是为什么我们看到大量的“互联网创新”更多地和信息产品相关。但是，并不是只有互联网上的生意才是“新经济”。交付模式的电子化改革只有在冲击了传统行业，引起了传统制造的改变时才能发挥更大的能量。 
二、招商产品的产品观念
好的招商产品一定是超级单品。在企业招商产品策略中，一定要有超级单品策略，没有好的产品策略，再好的执行都没有用，产品是原点、是根本。何为超级单品战略？超级单品战略就是坚持主推单一产品、单一包装、单一品牌、单一卖点、单一广告语，聚焦核心产品和要素，在消费者心中建立单一、清晰、巩固的品牌形象。这是中小企业最低成本、最高效率的成功之道。单一产品：只做一款产品。单一包装：王老吉的红罐策略。2003年，王老吉（现在已更名加多宝，非广药集团的王老吉）开始主推一款红罐装凉茶。2007年获得“销量第一的罐产品装饮料”殊荣，到2010年销售额突破180亿元大关时，王老吉依然只有红罐装，2011年才推出瓶装王老吉产品。只推出一款包装，可以迅速在消费者心中建立清晰的产品印象。单一品牌：百度公司从单一品牌开始走上成功之路。单一品牌有两层意思：一是企业实力弱的时候不要搞多品牌，成本太高，主推一个品牌就够了；二是集中资源将一个品牌做强，做成领先品牌后再考虑多品牌战略。一个品牌仅代表单一品类，多品牌战略和品牌多元化延伸是大企业玩的游戏，中小企业最好不要冒险尝试。单一卖点：海飞丝数十年坚持“去头屑”卖点。海飞丝是宝洁公司的一款洗发水产品，属于中档品牌。海飞丝于1986年进入中国台湾，1991年进入中国大陆，以“去头屑”为卖点，从未变过。多年的积累，奠定了今天难以撼动的强势地位。反观国产洗发水，卖点不清晰，并且没有坚持战略和反复传播，没有精准的定位，所以，没人记得它们的卖点。单一广告语：“收礼还收脑白金”成就传奇。脑白金之所以经久不衰，一个重要原因就是它坚持“收礼还收脑白金”的广告语。王老吉的超级单品战略：单一产品：凉茶饮料。单一品项：红罐装。单一品牌：“王老吉”是其唯一的品牌。单一卖点：预防上火的凉茶饮料（与奶饮料、茶饮料、碳酸饮料成鲜明对比）。单一广告语：“怕上火，喝王老吉”。王老吉创造的销售神话源自其近十年坚持的单品战略。
第三十七章 戈克利巡视南非（下）
离开约翰内斯堡后，戈克利先后访问了纳塔尔和比勒陀利亚。在比勒陀利亚，南非联邦政府安排他下榻于德兰士瓦大饭店。在那儿他将与政府部长会晤，包括博塔将军和史沫兹将军。我依惯例每天一早向戈克利报备当日行程安排，或按他要求在头天晚上报备。戈克利与联邦政府部长的会晤是重头戏。我们商定我不宜陪同出席，提都不该提。因为有我在场会造成戈克利与部长们之间的某种隔阂，部长们将无法畅所欲言地指出他们所认为的当地印度人（包括我在内）的过失。就算他们想表明己方未来政策，可能也会因我在场而感到不便。出于以上考虑，戈克利必须单独前往，他肩上的担子也更重了。如果他一时疏忽把事实搞错了怎么办？如果部长们提到的一些情况他事先不了解，无言以对怎么办？（P.406）又或者在印侨负责人缺席之际，对方要求他代表侨团接受某种协议怎么办？戈克利快刀斩乱麻，让我准备一份最新的印侨历史状况概要性报告，并写明印侨的底线。然后说，如果会谈内容超出这份报告范围，他就坦言自己不知情，让我们别再担心。现在我要做的就是把报告写好，而他则是把报告读透。但没个十页二十页根本说不清十八年来印度侨民在南非四个殖民地的兴衰变迁，可这么一来戈克利就不可能有什么时间细看，而且看完报告他应该还会有很多问题要问。没想到的是，戈克利不仅吃苦耐劳，还记忆力超群。他拉着大伙儿熬通宵，每一点都咬住不放,弄完后又彻底梳理了一遍，确保自己理解得全面无误。最后他总算是满意了。而我压根就没担心过。戈克利与部长们的会谈历时约两个小时，谈完回来就对我说：“年内你必须回印度。（P.407）问题都解决了。政府将废除‘黑色法案’，取缔移民法中对有色人种的歧视条款，还会取消3英镑人头税。”“我可不信。”我回他道，“您没我了解这些部长。我也是乐观主义者，您能这么乐观我很高兴。但多次失望后，我不会像您一样对此事抱有太大希望。不过我也不担心。您能从部长们那边获得这样的承诺，这就够了。必要的话，我定当尽忠职守，抗争到底，向世人证明我们抗争的正义性。部长们对您做出的这些承诺也将证明我们的诉求合情合理，会让我们在未来可能发生的斗争中倍添斗志。只是我认为自己年内还回不了印度，在还会有更多印度人入狱的时候我不可能回去。”戈克利说：“我刚说的这些一定会通过。博塔将军向我承诺，政府将废除‘黑色法案’，取消3英镑人头税。你别再给我找什么借口，年内必须给我回印度。”在纳塔尔省访问期间，戈克利广泛接触德班市、马里茨堡（Maritsburg）等地欧洲人。他还参观了金伯利钻石矿。矿区接待委员会设宴款待，很多欧洲人应邀出席。在德班市也是如此。就这样，（P.408）在赢得印侨欢心，让欧洲人倾倒之后，戈克利于1912年12月17日告别南非。卡伦巴赫先生和我按他的要求一直陪到桑给巴尔岛。在客轮上我们为他做好饮食安排。一路上，德拉瓜湾、伊尼扬巴内、桑给巴尔及其他港口城市人民纷纷热烈欢迎他的到来。在船上，我们谈的都是印度，都是我们对祖国的职责。戈克利句句情真意切，满是拳拳爱国心。我发现，他就算参加船上组织的活动，也是出于爱国，力求出类拔萃，而不仅是为了图开心。路上时间宽裕，我们促膝长谈。谈话中戈克利为我做好回国的思想准备。他为我剖析国内各位领导人的性格特点，分析得鞭辟入里，与我的个人感受相差无几。戈克利南非之行给我留下宝贵记忆如此之多，可惜不能于此一一详述，与非暴力抵抗运动发展无关的部分只能略去不提。送君千里终须一别，行至桑给巴尔岛，卡伦巴赫与我只得依依不舍与戈克利道别，（P.409）唯愿他的预言成真，年内我二人能在印度与他再度把臂言欢。可惜最终事与愿违。尽管如此，戈克利的南非之行坚定了我们的决心。后来再次发起运动之时，我们更清楚地体味到了他此次巡访的影响和意义。如果没有他这次到访，没有他与部长们的会谈，取消3英镑人头税还不会被纳入我们的运动纲领。如果非暴力抵抗运动仅限于废除“黑色法案”，运动结束后，我们还得针对3英镑人头税另作动员，这样一来，不仅侨团麻烦不断，而且也很难说大家能否这么快就再投入新一轮艰难的运动中。废除这项人头税，自由印侨人个个有责。印侨把能用上的合乎宪法的手段都用了，但毫无奏效。从1895年迄今，印侨就缴纳这项税赋。无论再怎么骇人听闻的恶行，若猖獗已久，人们会变得习以为常，很难幡然醒悟，起而反之；让世人相信此为恶行亦非易事。（P.410）博塔将军在会谈上对戈克利做出的承诺为非暴力抵抗者铺平了道路：政府必须履行诺言，取缔人头税；否则，我们就有充分的理由继续抗争。而接下来的情形正是如此：政府非但未在年内取缔人头税，还直截了当地表明根本无此可能。戈克利的访问不仅让我们将废除3英镑人头税列入运动目标，也确立了他本人作为南非问题权威的地位。凭他对南非印侨情况的亲身了解，及其清晰的想法，他能对国内说明应该采取什么步骤，他对南非问题的看法更有分量了。在新一轮的非暴力抵抗运动中，国内对我们慷慨解囊，提供了大笔经费；印度总督哈丁杰勋爵165向我们表达“深切及诚挚”的同情（1913年12月），极大鼓舞了我们；安德鲁斯先生和皮尔森先生更是不远万里从印度来到南非。而这一切都归功于戈克利的访问。接下来的这一章将描述部长们是如何背信弃义，及其后果如何。（P.411）
绮回汉惠，说感武丁。

俊义密勿，多士实宁。晋楚更霸，赵魏困横。

  
    
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