目前对创业型企业并没有明确的定义，根据企业生命周期理论，企业分为初创期、成长期、成熟期及衰退期。初创企业即处于诞生、初始阶段，具有时间短、企业规模小、员工人数少的特点。最近流行的私董会，通过辅导企业创始人，为他们提供类似于MBA的课程，陪伴企业发展。私董会针对的企业一般是有快速成长诉求的企业，设立的门槛为一般是成立5年以内，年营收不低于1000万元以内的企业。这样的企业已经迈过初创期，需要有进一步成长的需求。但在互联网或者高科技行业，也有不少企业成立1~2年，虽然无法盈利，但在1~2年内就已经估值上亿。这样的企业，也应该列为创业型企业。

很多人认为，创业型公司最重要的是生存下去，应该把现金流看得最重要，不应该把有限的时间和资源投到人才管理上，更别提更长远和策略性的人才地图项目了。那种耗时间耗精力的项目，只有大公司才玩得起。

实际上，创业型企业在招聘上遇到的困难，无法通过招聘在短期内解决。有研究表明，初创时期的企业存活率比较短，在已经破产倒闭的初创企业中，存活的平均周期是32个月，其短期内关闭的重要因素就是人才匮乏问题。如果想要让人才战略匹配得上企业业务的快速发展，人才地图就能帮助创业型解决企业人才画像、人才规划和人才梯队建设的问题。这也是有一些优秀的互联网初创企业在一开始就招聘到位顶级人力资源合伙人的原因，因为他们的创始团队从最开始就知道人才竞争才是企业快速发展成败的关键。

优秀的CEO一定是优秀的HR，早早参与企业的人才梯队建设。因为每一个人的招聘都是自己参与并录用的，了解企业的每个人，人才盘点项目可以等到企业有一定规模再开展，但人才地图项目应该在一开始就有意识地开展。

（1）从业务到组织的需求

公司的目前业务是什么样的，需要什么组织来配合完成? 公司未来1~3年的战略规划如何，公司的组织需要进行怎样的调整和提升才能满足业务的成长？

做人才地图的目的是为业务服务，并非只是看市场上有多少优秀人才。所以，我们在制定人才地图目标框架的时候，都要从自身公司目前发展情况出发，设置匹配的人才画像。在这里，我们需要强调的是人才地图和业务的结合，建议创业公司至少前瞻1~3年的业务发展情况。

（2）从个体到组织

某个岗位招聘遇到困难，是创业型公司普遍会遇到的。如果把眼光从这个岗位上放宽，辐射到整个组织上，从管理者的角度来思考整个组织的意义，就能把人才地图的意义上升到整体。

有时候，创业型企业为了下一轮融资，需要招徕一些大厂背景的合伙人，为了背景好看，会忽略真正的适配性。对于创业型公司而言，好的不一定是对的。通过人才地图项目，除了对标行业大厂，还应该看清楚同类型行业同行企业的人才状况，进而帮助自己能够从组织甚至行业来判断一个岗位的在全局的意义和位置。这也能帮HR把这些点状单个岗位的人才画像的信息连成一整幅图，找到解决方案，真正从业务的角度考虑人力资源工作。

（3）从现在到未来

创业型公司的目标是快速成长，成长为独角兽或者大厂。虽然刚创业的时候招人很难，会导致企业只关注眼前的困难，想着怎样解决招聘难点。有时候为了补人，会用短视的方式，先考虑新让人进来，等公司成长到一个阶段再换人，往往每隔一两年，就会经历一个大规模的人员流动，人才计划往往比较短时。

创业型公司的CEO很大一部分工作就是做核心岗位的招聘，甚至说最重要的工作是招聘也不为过。虽说船小好掉头是创业型企业的优势，但假如一直停留在解决现在出现的问题的状态，不去做更长远的人才战略规划，企业人才就会一直处于滞后的状态。

提前部署的人才地图，让企业有1~3年的规划，长期跟进某些战略人才，可能暂时无法马上请他上车，一旦时机成熟，便可以直接录用。形成属于初创企业的人才供应链，就可以告别紧急情况下无人可用的境地。