我们经常说企业成功的路标要么在客户那里，要么在标杆那里，因为客户那里有价值需求，你如果满足了，就匹配了战略需求，自然就获得了竞争优势；同样在标杆那里，有最佳实践，你不用重新发明轮子，可以快速地制定HTL（how to learn）的策略，找到适用的标杆借鉴点，并做适应性的借鉴。

华为公司在1999年启动IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）业务流程变革项目，通过流程变革，将业界领先的产品开发与供应链模式、方法与工具借鉴过来，快速地将业务提升到全球一流水平，支撑企业国际化业务的发展。

标杆有两类：外部对标与内部标杆。外部标杆可以根据不同的业务域选取不同的标杆对象，比如华为公司在标杆选择上：英国的改良，日本的精细运营，德国的质量文化，以色列的团结自保；清真徒的严格自律，西点军校的强制淘汰，解放军的打胜仗之道，美国军队的铁三角，我党的组织管理；IBM的流程制度，微软的生态建设，苹果的极致产品开发，亚马逊的云计算技术，丰田的精益生产，索尼的经营理念，小米的网络营销，OPPO VIVO的渠道建设等。

在开展流程设计的过程中，首先要做标杆研究。对于重点流程建设领域，可以考虑请外部咨询顾问来辅导，对于外部咨询顾问要重点关注其标杆业务实践的水平，最主要的价值贡献是帮助企业导入外部标杆。如果没有外部咨询顾问资源，也建议企业做一个标杆研究。基于我的实践，标杆研究的途径有：

1​ 买相应领域的书籍阅读，越来越多的企业管理者会将过往成功实践写成书籍，将管理经验、方法论总结提炼出来。

2​ 通过公网，比如百库文库、知乎等进行定向搜索。

3​ 付费参加一些专业的培训课程，注意选择实战类老师的课程，否则可能会听下来很虚，过于理论化。

4​ 加入了一些专业的微信群，与同行交流，向同行请教。

5​ 一般企业内部有很多来自不同优秀企业的同事，从这些同事身上识别出过往的标杆实践。这个挑战在于要找对人，这个同事要么能够提供相对完整的资料，要么对原有公司的做法清晰表达出来。

通常外部标杆研究由流程专家来进行，不要指望业务专家，因为业务专家没有足够的精力与能力。对于标杆研究，有两点建议：

1​ 一定要及时转化，将书籍/培训资料转化成培训材料，转化成可以应用的方案包、工具或表单，这里需要加上个人的理解与创作。大家一定要大胆创作，就是基于逻辑与你的想象，只要能够自圆其说。否则，你会发现读了很多书，面对具体业务场景的时候还是一筹莫展。

2​ 完成知识转化后，一定在企业里做内部转化分享，并在企业大胆地应用。我曾经参加过两次某业界顶级专家的培训，对方销售问我：“陈总，您现在掌握了吗？”我回答：“听懂了，但还是不会用。”直到我转化成自己的培训材料，并在企业去使用后，我才真正理解，真正能够付诸实践，才变成了我的能力。实践出真知，对于管理尤其如此。

内部标杆有两个层级的：一个是全流程的；另一个是流程中关键节点的。

对于全流程，要我们识别出过往的成功业务实践。比如产品开发流程，在没有开展流程设计之前，有一些成功的项目通常的表现是上市之后卖得很好，产品功能性能有竞争力、产品质量稳定、产品成本有竞争力、产品开发周期短等。我们可以从中选择大家公认的经典项目，这些经典项目之所以能够成功，背后一定有一个相对好的产品开发过程，值得我们去总结与提炼。

我们可以以经典项目为对象，将对于经典项目熟悉的人员组织在一起，共同开展流程设计工作。流程设计出来之后，再组织广大的流程执行人员进行评审与讨论，对流程设计结果进行完善。

对于流程关键节点的内部标杆，我们要做的是识别该节点的内部专家，谁的绩效最好，也可以识别内部的差生，谁的绩效最差。让他们分别把自己操作的过程方法与经验总结提炼出来，然后两两对比，保留正确的做法，增加对问题或风险的规避措施，并以作业五件套（作业指导书、Checklist、表单/模板 、FAQ、案例）的形式展现出来。

多年前，我辅导过一个做销售奖金核算的案例，与大家分享如下：

AB员工负责两大业务群的销售人员奖金核对工作，即业务群将他们计算的奖金数据提交她们核对，她们核对OK后会提交财务做正式的奖金发放。

A员工非常聪明，她每次核对很轻松，几乎不出错，深受部门领导与业务部门的好评，且每次绩效评价都是A；

B员工相对勤奋，每次核算都非常辛苦，经常加班到很晚，还不时地出错，被业务部门投诉，部门领导对她很不满意，产生了将其辞退的念头。

得知这个消息后，我对A与B员工的直接上司说：“刀下留人，先让我做个工作分析。”我准备给B找找原因，如果3个月后没有改善，再辞退也不迟。

于是，我分别对A和B的奖金核对过程进行了打开分析，分析后发现：

A的核对方式：拿到业务部门的原始数据后，先核算员工数量是否正确，再看每名员工在EXCEL表中的计算公式是否正确，是否与公司奖金考核制度一致；再来看本月变化情况是否体现在EXCEL表格中，再看奖金总数与基于奖金制度计算出来的是否一致，她关注数量级是否有问题，如果数量级没有问题就会忽略。如果数量级有问题，就会展开进行分析。

B的核对方式：她、拿到业务部门的原始数据后，自己按照奖金考核方案全面算一遍，然后拿她的计算结果与业务部门的数据进行核对，如果一致，果断同意；如果不一致，就再算一次，如果自己的两次结果是一致的，就有信心判断业务部门的数据有问题，就会给他们打回去；如果两次结果不一致，则会启动第三次计算。把几百名销售人员的奖金计算一遍工作量巨大，而且稍不小心就会出错。

简单分析后就会发现B员工的绩效差是必然的，因为她的方法是落后的。于是，我把A的方法提炼形成操作手册后交给B员工使用，从次月开始，B 员工的绩效几乎与A员工持平了，做得又快又好。