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李蓓
第16节
更聪明的生产：敏捷制造
敏捷制造的最终目标是要消灭不便，让整个社会中的供需交换无缝进行，并不以牺牲效率为代价。要做到这一点，我们首先需要突破“传统制造”的概念，将制造业的起点从原料转为需求。
一、
产品的周转时间
1988年，美国通用汽车公司和里海大学的Iacocca研究所在美国国防部的资助下分析了数百例的优秀报告后提出了《21世纪制造企业战略报告》，在这份报告中提出了“敏捷制造”（也被称为“灵捷制造”agile manufacturing,AM）的概念。1992年美国政府将敏捷制造模式正式确定为21世纪制造企业的战略。
也许这样的定义仍然让你无法想象“敏捷制造”可以做到什么。不过如果你还记得在“第三章从'生产推动’到“需求拉动’””中我们就曾经讨论过，有一种类型的创新需要做到的是绕开中间渠道，实现更为简化的“供求交换”。要做到这一点，“敏捷制造”正在成为“传统”制造型企业努力的方向。
如何判断你的企业是否比以前更为敏捷，最常见的指标是“周转时间”。做个简单的实验，将你最近购买的原材料贴上一个“条形码”，记录它被购买的时间，然后经过所有必需的工序，当它被成功地交换到下游的时候，再次扫描这个“条形码”，然后记录它被销售出去的时间，这二者之间的时间差是多少？一个月？一周？还是几个小时？
这里有一些参考数据：TAL这家以香港为基地的成衣公司可以在一周之内在全球范围为所代理的几十个品牌的男士衬衣补上库存；雅芳在中国采用第三方物流保证48小时的“端到端”的直达配送，改变了过去自建仓库的做法。
你的周转时间是多长？
在过去20年来，着眼于供应链管理的ERP技术成为企业提升竞争力的重要方法之一。供应链的快速反应的确给先行一步的企业带来了比竞争对手更强的生机和活力。但是，供应链管理的核心，包括基于此而生的ERP系统管理仍然是遵循由生产推向需求的方向，当这种改造已经取得了相当的进步之后，这些先行者们开始跨出了更重要的一步——从需求的提出反向推算：你可以让客户等多久才得到满足？而为了达到这一点而改造的“生产方式”就是我们这一章的重点——敏捷制造。
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同样有一个实验可以帮助你了解你的企业是否能达到“敏捷制造”的标准，选择一个最平凡的客户，他不是你的头等重要的大客户，只是排名在你的销售排行榜中间的一个普通客户。比如对一名服装厂商来说，你的顾客John想买一条合身的牛仔裤，假设你可以记录并知道他的消费需求是在什么时间点提出来的，计算一下他的需求得到满足的时间。非常快对吗？传统的商场就是为了实现“一手交钱，一手交货”的“即时支付”才出现的，只要在商场营业的时候，任何一个客户都可以在取下商品、试穿、交钱这几个环节完成后得到满足。 现在让我们再来看一下实际发生了什么，John其实是个体重 接下来发生了什么？营业员开始打电话要求从别的专柜调配这个型号这个号码的裤子，结果是别的专柜也没有，信息传回到当地的经销商，经销商在下次进货的时候专门要求配送一条加大的牛仔裤，即使你有TAL的“敏捷供应链”，John也要等上7天才能得到这条裤子，这就是你的敏捷性。 现在我们再来增加一点困难，假设John的确是一个特殊的顾客，他要的型号不在常规的号码之中，现在这个需求被反馈到了生产流水线上，设计部门开始调整图样，增加一个新的型号，然后调整剪裁布料的机器参数，然后完成生产，再次通过补货到达门店，这一次John的等待时间是15天，这才是你的“供应链”的实际的敏捷程度。 |
二、
敏捷制造目标是为了满足“特殊需求”
在上面这个例子里，其实我们已经采用了行业最优的指标，我们的假设是各个环节都已经进行了最敏捷的反馈，而得到的结果是顾客必须等待整个系统完成调整后才能满足需求。
即便如此，这也是个好的结果，实际上，90%的行业中，在绝大多数类似的案例中，像这样特殊且少量的需求会在各个环节中被过滤掉。门店的销售员不会打电话向其他柜台调货，因为她知道这样特殊的型号厂家不会生产；即使打了，当地的经销商也不会为这个需求而反馈给生产厂商（尤其是他并不是当地的总代理，还要经过多层其他代理的时候）；而生产企业更难为了某个顾客的需要去更改产品的设计和流水线的参数，因为这样的调整，在没有批量需求的支撑下是不经济的。看来，John只能怪自己为什么不能减肥成功了。
如果我们能换一个角度来看这个例子，或许John并不是一个真正特殊的顾客，我们每一个顾客，都有自己或多或少的“特殊需求”——我们的左脚和右脚不是完全一样大的，这决定了每一双新鞋都必须在经过痛苦的“磨合期”之后才能真正“合脚”；我们喜欢某个产品的样式，但不一定喜欢它的颜色；或者，真正合手的商品其实需要反向设计因为我们当中有11%是“左撇子”……但我们都和John一样，经历了等待之后还是失望。
即使已经有了琳琅满目和延长了营业时间的大商场，实际上，每个人的需求还是在中途被人为篡改了，仅仅因为我们的制造不够敏捷。这造成的后果是：我们获得的永远只是接近于最需要的那一个，而不是“最适合”的，每个人都必须为此忍受不便。
敏捷制造的最终目标是要消除这些不便，让整个社会中的供需交换无缝进行，并不以牺牲效率为代价。要做到这一点，我们首先需要突破“传统制造”的概念，将制造业的起点从原料转为需求，然后反向设计“制造工序”，在这一点上，“信息化”进程赋予了我们过去没有的能量。
今天，所有可以比特化的产品，例如新闻、图书、音像制品、图像视频……显然更容易受益于日新月异的信息技术。比特产品的交付是立刻实现的、不受时空限制的和无成本可复制的。这让所有可以比特化的产品无障碍地实现“即时交付”方面拥有了实体产品不能比拟的优越性。这也是为什么我们看到大量的“互联网创新”更多地和信息产品相关。但是，并不是只有互联网上的生意才是“新经济”。交付模式的电子化改革只有在冲击了传统行业，引起了传统制造的改变时才能发挥更大的能量。
