我认为看清问题的本质比解决问题要困难得多。——查尔斯·达尔文普通人看到一个问题,会立即反应“如何解决这个问题”?很少有人会去想“这个问题对吗,它是不是一个伪问题”?亚洲人尤其如此,在学校里,老师教给我们的总是如何回答问题,而不是如何重构问题;在社会上,老板要求我们的也是完成任务,而不是如何重构任务。实际上,在职场的各类情境中,构建正确的问题才是真正重要的!比如说,你经常可以听到这样的工作指令:-​ “XXX,你来研究一下马上要实施的环保政策,下周二做个简报。”接到指令的人尽管一肚子疑惑,但也会不假思索地去按自己能理解的部分执行,多数情况下,由于指令不清晰、问题理解不到位,简报效果不会特别好。但是,如果在接受指令时稍稍多想一想、稍稍多讨论几句,重构一下指令的内容,简报的效果将完全不同:-​ 新指令一:新环保政策会使公司的利润下滑多少,具体原因是什么?-​ 新指令二:新环保政策对产业格局的影响是什么,公司的市场地位是否会下降?-​ 新指令三:在新环保政策下公司需要做出怎样的应对,以使负面效果降低?笔者在企业中做管理顾问工作,其中很有成效的一项工作是“问题研讨”,即引导企业管理者就自身的一些关键问题深入讨论,希望能够达成团队共识、促进团队“化学作用”的生成。以笔者的经验来看,企业在某个时间节点、某种市场环境下、某类团队状况下总会有一个或两个问题(不超过两个)是属于生死攸关的问题,一旦找到并提出这样的问题,就会对全体干部产生震撼的效果并极大地推动企业成长。曾在麦肯锡咨询公司日本分部供职的安宅和人在其著作《麦肯锡教我的思考武器》中说,企业中“真正应该在当下找出答案”且“有办法找出答案”的问题只有约1%,其他问题都是伪问题或不值得深入讨论和解决的问题。他认为,“重构关键问题”思维是职场人必须具备的思维方式。20-----------------------------------------------------------------------某个品牌的香烟销售情况不佳,企业管理者基于之前的经验认知,认为这个品牌不行,于是,他召集了一个决策会,决策会的议题是“公司是否放弃该品牌,启用XXX新品牌”?在多数情况下,这位企业管理者找到的只是一个伪问题,因为香烟产品销售情况不佳的原因非常多,有可能来自市场规模缩减、有可能来自竞争对手策略变化、有可能来自消费者需求迁移等等,不一定是品牌的问题。退一步说,即使该管理者的经验认知是对的,销售情况不佳的确与品牌相关,那么是什么导致了旧品牌的问题,启用新品牌后是否还会产生之前的问题?本企业的长远发展战略是什么?本企业的核心竞争力又是什么?本企业当前真正应该投入资源的重要工作与启用新品牌之间是什么关系?-----------------------------------------------------------------------在前景一片混沌、市场情况不明朗、问题满天飞的情况下企业应该多次召开头脑风暴会和务虚会,以求找到对于企业发展生死攸关的真问题(有可能需要较长的时间),而不应该贸然召集一个连假设都可能被证伪的决策会。在企业中类似以上案例的问题很多、很有迷惑性,这种“伪问题”浪费了管理人员的精力和注意力(要知道企业的根本问题是资源稀缺,管理人员的精力和注意力则是企业的关键资源),给企业带来的损失比我们想象的大得多。那么,应该如何找到/重构企业中的关键问题呢?以下笔者从四个思考方向以及从重构关键问题的会议形式两个角度进行探讨。思考方向一:应该就关键问题反复召开务虚会在企业的发展目标、发展方向明确、产品得到市场认可、团队协作顺畅的前提下,企业务虚会少一些没关系,大家只要戮力同心向前冲就好。当企业发展目标存疑、产品出现问题、团队协作不畅的情况下,务虚会对于企业非常重要,唯有通过反复召开务虚会才能找到阻碍企业发展的真正问题。思考方向二:关键问题必须具有震撼性!如果一个问题即使讨论清楚了也不会对现状造成重要改变,那么它就不值得深入讨论。企业中的关键问题必然具有震撼性,一旦提出,企业成员要像注射了吗啡一样兴奋起来(否则问题就可能并不准确、并不到位)。“业务线收缩还是保持现状”、“是自营为主还是渠道为主”、“向左还是向右”……只有类似这样涉及本质性选择的议题才会有震撼性,其结果将改变企业的核心业务思考,对企业中多数人的未来行动造成巨大影响。思考方向三:深入下去,改变看问题的角度在NASA(美国航空航天局)设计火星探测器的着陆系统时,所有人都聚焦在“如何才能设计一款更好的三条腿着陆器”上,而工程师阿德勒(MarkAdler)改变了看问题的角度,提出了真问题:“我们如何才能克服(火星)重力,让我们的探测器安全着陆”。由此,他提出了使用巨型安全气囊缓冲着陆的方式,1997年,安全气囊使得“探路者号(Pathfinder)”火星探测器在火星安全着陆。给同一个问题装上不同的“镜头”,使之可以改变看问题的视角和深入程度,既可以在宏观上凝聚概念、也可以从微观角度上提出关键细节。从而另辟蹊径,找到新的问题描述方式,有时候,问题的描述方式改变将使问题完全不同!思考方向四:打破原有定势思维参考前文“打破定势思维”的章节,其中有关于亚马逊收购全食超市的案例,亚马逊并不主要看重全食超市的零售能力,而是要将之打造成为亚马逊线下的配送中心。这是一个打破原有认知模式的功能重构案例。重构关键问题的会议形式:圆桌会议、畅所欲言企业需要有一个独特的务虚会平台,让参与者畅所欲言,从而找到真正的问题所在。脸书公司创始人扎克伯格(MarkElliotZuckerberg)曾经就读于美国顶尖的私立高中菲利普斯埃克塞特学院(PhillipsExeterAcademy),该学院有一个传统的教学方法叫“圆桌讨论”——十几个人围绕一个圆桌,在平等的氛围下对同一个主题进行不断地思考和辩论。很显然,在这样的氛围下,重构关键问题将会更加容易——企业最高领导人最好只听不说,高层管理者也要少说,同时鼓励每一个与会者畅所欲言。要开好圆桌务虚会有两个难点。一是与会者畅所欲言,二是领导者少发言。什么是畅所欲言呢,就是不同的人在一起讨论同一个企业问题,讨论得越热烈越深入越好,分歧和争辩越多,与会者的信息搜集就会越容易,互动效果、讨论效果就会越好——看起来很简单,但实际上非常难。----------------------------------------------------------------------举个例子,在某个务虚讨论会上,似乎讨论得很热烈,但是你一定会发现一些情况,比如说有的人基本上不说话,或者说话很少,还有的人虽然话不少,但他真正的意见是等到某一方的意见占了上风,或者说老板发话了,他才真正开始讲他的观点,为什么会这样呢?人性就是如此,谁都不想当傻瓜——职场中多数人都不愿意把自己的所思所想当着会上这么多人说,最好的、最安全的选择是不说话或者跟着主流走、跟着老板走。----------------------------------------------------------------------针对这种情况,有一个有效的方法“同级群体再加一”,让这个“一”来当主持人,这个人最好不是直接的上级领导,但要有一定的级别。整体讨论过程可以由这个人来负起引导责任——这个人不表达观点,只引导发言。笔者在不同的企业里参与过多次自由讨论,尤其是针对企业里面的某件大事或者某个议题进行深入研讨。多数情况下笔者作为主持人的身份参与其中,在研讨的过程里面笔者会要求多数人发言,明确他们对议题的看法和认知,同时强调“什么才是对的”,而不是“谁才是对的”。同时,笔者会明确要求主要领导少发言,即使要发言,也是会议结束前做总结。为什么要让领导少发言呢?因为务虚会是讨论性质的会议,更加关注人与人之间的信息互动和观点互动,如果领导发言太多,就会天然抑制其他人的信息和观点互动。关于这一点,说起来容易做起来难,在当前企业实践中,许多企业领导习惯于多发言和一锤定音,否则就会浑身难受、百爪挠心(这属于经理人的自我修炼范畴,修炼到位则会好很多),除了以上提到的对主持人提出要求,用会议议程和主持人特权阻止其发言之外,并无太好的方法。
阿丹米牛在技术,中粮强在政策。成立于1952年的中粮,在计划经济时代,一家公司就垄断了中国全部的粮食进出口生意。中粮40周年庆典,当时的国家领导人江泽民、杨尚昆、李鹏、田纪云等都为之题词,由此可见中粮的地位与影响力。改革开放以来,中国外贸体制也有了一些变革,但粮食外贸仍处于高度垄断状态,由国家计划和专营,国家下达的各种配额对粮食进出口贸易起支配作用。以粮食加工和贸易为主业的郭氏集团,一直就和中粮有不少生意往来。20世纪80年代末,嘉里粮油想在中国建油厂,自然想到要去找中粮合作。正好中粮也想从贸易向加工转型。1990年,郭鹤年的老朋友林中鸣,被国务院任命为中粮总经理兼党委书记。林中鸣提出“以实业为基础、贸易为导向、充分发挥两个市场潜力,走实业化、国际化、集团化、多元化的道路”,为中粮集团的发展提出了长远战略指导思想。“实业”在中粮的发展战略中被提高到了最重要的位置。中粮在中国香港注册了鹏利公司。鹏利发展成在多个国家都有业务的集团公司,为中粮在海外开展多元化业务提供了平台。中粮与嘉里合作建油厂、在澳洲收购糖厂,都是通过鹏利公司进行的。中粮也是最早与外资合作建厂的国有企业之一。早在1983年成立的中国长城葡萄酒有限公司,是中粮的第一个中外合资工厂。此后,中粮还利用可口可乐公司赠送的生产线灌装可口可乐,与嘉里粮油合建南海油脂,与丰益和阿丹米合建北海粮油等多个油厂,与泰国正大集团合建面粉厂等。在南海油脂,中粮拥有47%的股权,嘉里粮油只有33%。中粮虽占多数股份,但并未绝对控股。而且,通过一系列复杂的控股安排,南海油脂的管理权却被牢牢控制在嘉里粮油的手中。这为将来中粮与嘉里粮油闹翻埋下了隐患。1989年,由于西方国家对中国的制裁,外资都处在观望态度。中国国内也出现了一股左的思潮,在讨论中国的改革开放到底是姓“资”还是姓“社”。在这中国面临何处去的重大历史关头,1990年,邓小平专门花40分钟接见郭鹤年,并评价他:“你和我一样,都是引路人的角色。”1992年,邓小平在南行深圳等城市的过程中发表讲话。他说:“基本路线要管一百年,改革开放胆子要大一些。”对邓公的讲话,郭鹤年心领神会。此后三年,嘉里集团在中国大规模投资,包括与可口可乐合资建设多个装瓶厂8,嘉里粮油一口气成立了6家食用油厂,和北京嘉里中心的动工兴建。郭鹤年给外商起了重要的示范作用,外资又纷纷回到中国,掀起了对中国投资的高潮。1991年,中国吸收外商直接投资仅有44亿美元。但此后三年,外资直接投资金额先后突破100、200和300亿美元。大规模的外资进入解决了资金和技术的问题。1986年开始实施的9年制义务教育,为建立一支高素质的劳动大军奠定了基础,又恰逢中国台湾、中国香港、日本和韩国的制造业升级转移,再加上一个有强烈意愿发展经济的强力政府的领导,中国的经济想不起飞都难了。郭鹤年对得起邓小平和中国,嘉里粮油却对不起中粮。油脂加工属于关系到老百姓饭碗的敏感行业,没有中粮的引路,嘉里粮油当年很难顺利进入这个领域。而且,那时候,与粮油相关的一些政策都还不透明,需要中粮这样的“内部人”为嘉里粮油解读。应该说,嘉里粮油能成为当时唯一做大了的外资油脂企业,是离不开的中粮的支持的。可是,嘉里粮油自觉羽翼已丰,遂甩开中粮自己大干,除南海油脂外的新建油厂均不让中粮染指。更糟糕的是,金龙鱼是属于郭氏的品牌,与中粮无关,中粮分享不到金龙鱼成长带来的收益。天下打下来了,中粮却未坐下天。中粮一怒之下,于1995年大举推广福临门品牌及天然谷物调和油等产品,意欲与金龙鱼分庭抗争。也是在这一年,中国政府将“油脂加工”列入乙级限制外商投资项目。2001年11月,中粮正式与郭氏集团签订了南海油脂的股份出售协议,从此彻底与嘉里粮油分道扬镳。股份转让价格是3.8亿港元,不仅没有赚头,还录得500万港币的亏损。当然,中粮在与嘉里粮油的合作中也并非一无所获。作为一个传统的贸易企业,中粮那时并没有从事油脂加工的经验,更缺少经营和管理人才。通过南海油脂项目,中粮有机会培养自己的管理、技术和营销人才,这为它后来的发展奠定了基础。不过,作为郭氏粮油曾经的总经理,郭孔丰却与中粮一直保持着亲密的合作关系。离开郭氏粮油后,郭孔丰和阿丹米即利用其对榨油厂的建设和管理经验,在两年时间内,与中粮合作建设了北海粮油、黄海粮油和东海粮油等三个压榨厂和精炼厂。在这里,我们先来恶补一下关于食用油行业上游压榨厂、中游精炼厂和下游包装厂的相关知识。对压榨厂来说,大豆压榨后,占比8成的豆粕销售是主业,占比2成的豆油只是副产品。压榨厂面对的是厂商客户,一般选择地皮便宜的三四线城市,在港口附近建个巨无霸式的工厂。压榨厂要精于国际贸易和期货套期保值业务,要操心美国今年的雨水足不足、巴西码头工人还罢不罢工、阿根廷还闹不闹政变、国际海运价格涨还是跌、美元和人民币汇率走势如何,总之要能控制大豆采购的成本风险。有的压榨厂甚至还拥有自己的远洋万吨轮,以降低大豆海运成本。精炼厂与豆粕无关,操作相对简单,不需要像压榨厂一样对中国母猪的发情和产仔,或者会不会发生禽流感之类的问题忧心忡忡。包装厂又分两种,中包装油面对餐饮客户,小包装油需要面对大众消费市场,产品线小而灵活,需要配置多种油的小储存罐。所以精炼厂和包装厂的规模一般不太大,不像压榨厂那样以硕大无比的储存罐为豪。嘉里粮油的业务以精炼厂和包装厂为主,多数建在一二线城市。一般来说,小型企业只做包装厂,买回成品油调配包装后出售,也有些小厂做些小油种的压榨。中型企业做精炼厂和包装厂。大型企业主要做大豆或菜籽的压榨,往往是从压榨、精炼到包装一条龙通吃。90年代,中国油脂工业进入市场经济轨道,取得了空前的发展。这在10年时间里,中国食用油产量翻了一倍,从600多万吨增长到1200多万吨。不过,与此同时,大量毛油的进口,也对国内油脂加工业产生冲击。国家调整政策,鼓励进口油料、而不是进口油脂。1995年以后,限制外商投资“油脂加工”,却鼓励外商投资“饲料蛋白资源开发”。这意味着外资申请建油脂精炼厂不再容易获批,只能在做大豆压榨生产蛋白饲料的同时,将油脂作为副产品。所以,嘉里粮油在前期建了6家精炼包装厂后,直到2002年才增加了青岛花生油和天津嘉里两个油厂,而在深圳和东莞建有两个规模一般的大豆压榨厂。郭孔丰日后在中国所有的自建工厂,都将是以大豆压榨为主,油脂精炼和包装为辅。中粮吸取了南海油脂的合资经营的经验教训,在与丰益和阿丹米合资的三个工厂中都保证了绝对控制权和管理权。其中的东海粮油,是中国第一个大型粮油综合性工厂,也是中粮最赚钱的油脂投资项目。时至今日,东海粮油的日压榨能力达到了1.25万吨,是全球第二大的大豆压榨厂。这个项目也为郭孔丰与中粮、阿丹米的良好合作奠定了基础。1994年,阿丹米入股丰益,占20%的股份。中粮旗下负责小包装油营销的上海福临门食品有限公司于2000年11月成立,股东为东海粮油、北海粮油、黄海粮油和东洲粮油4家油厂,相当于丰益和阿丹米也间接持有其股份。2003年,中粮也入股了丰益,持有10%的股份。那时候,三方的合作可谓你中有我、我中有你。只是,这段往事,到了今天,大家都不愿再提。如果说,阿丹米和中粮分别是郭孔丰朋友圈的第一号和第二号伙伴,那么第三号,则非“鲁花”莫属。
浙江蓝美科技股份有限公司致力于蓝莓全产业链运营,企业每年培育苗木达到2000多万株,拥有100多种苗木品种,蓝莓种植规模已有3800亩。另外,深加工产品包括蓝莓果汁、果酱、果干、蓝莓苏、蓝美果酒等。从上游的蓝莓育苗,到蓝莓种植和蓝美庄园(观光农业)筹划,再到蓝莓深加工和销售,已经实现了一、二、三产业的联动发展,公司步入良性运转的轨道。这家企业2010年正式成立于浙江省诸暨市,一次偶然的公益行为成为公司最初的起点。杨曙方(蓝美股份董事长)在正式成立蓝美股份之前,在其他领域做得已经非常出色,在当地也稍有名气。当地政府认为,种植资源是天然的优势,并且正在规划在山上种植更多的蓝莓,但是销路却是发展的屏障,于是,政府想借助杨曙方的能力和资源帮助本地村民脱贫致富,他的企业规划可以结合当地种植蓝莓的情况展开,一方面,可以扩展企业业务,另一方面,可以为乡亲们多做贡献。正是出于想为家乡做点贡献的初心,杨曙方为村民购置了大批蓝莓树苗,当地的蓝莓种植就此开始,杨曙方与蓝莓就此结缘。这批蓝莓树逐渐成长,杨曙光与蓝莓的接触也逐渐增多,对蓝莓的了解也更加深入。就此,他发现了蓝莓的市场价值,敏锐地洞察到蓝莓的产业前景,于是,萌发了对蓝莓加工产业的兴趣,后来,蓝美股份成立。就这样,这家企业一直做到现在,做出了今天的规模和影响力。
传统的4A派是以奥美的360度品牌形象管理和USP(独特产品卖点)为品牌指引。但是由于王老吉这几年来的空前成功,甚至销量超过全球饮料霸主的两乐,让很多企业主、营销理论派、策划公司都开始推崇品牌定位理论,并以某个品牌能否在消费者心智中占据某个位置来评价品牌力。甚至,某些专家把定位理论教条主义化,用理论来否定已经存在的事实,认为康师傅、娃哈哈等延伸品牌会空心化,品牌力很虚弱。品牌定位,其实是企业整体经营成功的结果,而不是教科书、理论派标榜的成功的前提条件和原因。如果过于追求完美主义、教条主义式的品牌定位,只会分散企业管理层的精力,病急乱投医。百事可乐就是教科书式的品牌定位打造着。但是,百事可乐在大陆的经营管理上出了大问题,结果被品牌延伸的代表企业康师傅给收购了。宝洁也是品牌定位的祖师爷企业,但是过于追求太多的不同定位的独立品牌,导致了企业资源不够分,因为太多的独立品牌,到最后也会超过企业管理的极限,最后宝洁只能砍掉很多小品牌,力保全球营业额过10亿美元的大品牌。而且近年来,“宝洁”这一集团品牌,因为旗下没有同名的产品品牌,所以“宝洁”的品牌力是不断下滑的;而“欧莱雅”的集团旗下有同名的产品品牌,在年轻消费者中的品牌形象逐渐超过了“宝洁”。我们当年是康师傅最早的企划部管理培训生,十多年来一直持续研究包括康师傅、统一、两乐在内的食品饮料企业的品牌定位和品牌延伸的一线实战案例。当年康师傅最早进行品类多元化时,一开始的确是用的独立品牌推广,但是第一仗就输的很惨,后来魏家四兄弟痛定思痛,以及请教过身后的智囊团(康师傅来大陆创业时有幸请到台湾经营之神王永庆的顾问做策划参谋),才又选择品牌延伸的方式。某种意义上,加多宝是“李鬼”、“假美猴王”,广药拥有的王老吉是正宗“李逵”、“真孙悟空”。但是,在接下来的两三年,加多宝无疑将会凭借着其更加强大的整体营销作战能力——特别是整合营销传播的能力、终端掌控的优势,让“加多宝”这一品牌逐渐的取代“王老吉”在消费者心智中的地位。以广药目前的大规模投入开打阵地战的方式,到最后很可能换来的是该项目达不到预期的销量,甚至略微亏损,而不是管理层和资本市场的主力们都看好的是一个盈利增长点。但是从长远来看,我们还是认为,加多宝与王老吉的凉茶大战,是一场不折不扣的持久战。
食用油市场的现状是,全国性品牌太少,大家耳熟能详的往往也只有金龙鱼、福临门、鲁花这三个品牌。那么,如何在这种行业寡头垄断的间隙中求发展?联纵智达就帮助香驰集团成功切入小包装食用油市场,让其提前3个月完成当年销售目标。对于联纵智达人来说,国内食用油行业是一个既熟悉又陌生的行业。熟悉表现在大家日常三餐都会用到,超市里面各个品牌、各个油品琳琅满目。陌生表现在从专业营销人员角度来看,小包装食用油行业很奇怪,全国性品牌太少,耳熟能详的只有金龙鱼、福临门和鲁花。是什么原因造成了这个局面?除三大全国性品牌外,还有没有企业能撕开一块市场?一、从散装到小包装的困局山东香驰集团(以下简称香驰)是一家以大豆深加工和玉米深加工为核心,覆盖多个产业的综合性企业,是全国食用油十强企业。在董事长刘连民的带领下,香驰用20年的时间,从一个县属加工厂发展到年销售额逾60亿元的大型企业集团。在2007~2008年度食用油行情的大起大落后,香驰意识到:如果还是继续坚持大豆油的初加工,继续以散装毛油为主的产品结构,将永远摆脱不了产业链劣势。在食用油产业链中,利润最高的是小包装产品。在充分认识到小包装重要性后,香驰决定上马小包装。但同时又有一个问题摆在集团决策层的面前,就是小包装食用油如何去做?香驰以往的散油、豆粕、大豆蛋白等的销售模式,基本属于贸易型销售,而小包装食用油属于快消品行业,香驰营销团队绝大部分人对快消品运作没有经验,要开发小包装产品,企业面临无团队、无产品、无渠道的“三无”局面。因此,集团决定外请营销咨询公司,与香驰团队共同运营未来的小包装业务。在洽谈了逾50家国内咨询公司之后,又对联纵智达的5家客户做了调研,香驰最终确定把小包装产品的开发运营任务交到我们手里。二、调研定向2009年5月11日,香驰小包装项目正式启动,项目组开始进入外调环节,15天跋涉了8个省市的35个地区。由于香驰的作业人员没有快消品经验,我方咨询师还要在晚上专门给香驰人员进行市场调研培训,对白天市场走访中发现的问题进行沟通和交流,以帮助他们在市场走访过程中迅速成长,快速融入项目中。通过本次调研,我们对华北小包装食用油行业有了基本的判断。嘉里、中粮、鲁花三家全国性企业占领着中高端市场,地方品牌则依托区域优势竞争中低端市场。整个市场的广告竞争、渠道竞争、终端竞争、促销竞争花样百出。香驰的市场定位是什么?是去和中粮打规模战?或者和嘉里打终端战?抑或是和地方品牌打价格战?经过对香驰资源的深度理解和目前竞争情况的判断,我们确定了“创新型跟随”的基本竞争战略,即在跟随主流小包装食用油企业上量产品的基础上,实行差异化创新。竞争战略的出发点是香驰产能以大豆油为主,因为如果抛开大豆油而去进行油品上的创新,就等于在一定意义上脱离了香驰的核心竞争力。同时,由于香驰小包装营销团队刚组建,如果刚上来就进行全新的模式尝试风险也太大。三、破局一:产品定位在为期一年的香驰项目操作过程中,项目组在产品、渠道、推广等营销的各个方面做出了许多创新的方法和模式,在此基础上,香驰小包装上市的第一年就取得了巨大成功,下面我们将一些亮点提炼出来和大家进行分享。食用油的大类分为单品种油和调和油,由于嘉里与中粮多年的经营,在大豆油与调和油方面,其他厂家已基本没有创新的空间,因此新型厂家往往从单品种油进入,比较有名的如鲁花的花生油、多力的葵瓜子油。但其他厂家油品进入是与其生产能力相匹配,而香驰却只能生产大豆油,而大豆油的创新空间极其有限。因此,我们只能在以大豆油为基油的调和油上做创新。在经过多次探讨、论证、消费者定量研究后,我们双方共同确定了“粗粮营养调和油”,主打健康概念,粗粮被普遍认为是营养健康的代表,有普遍的消费认知。以粗粮营养调和油为香驰主打的小包装油高端产品,同时辅以上量的大豆油,主攻山东礼品市场的花生油以及中低端的食用调和油等组成香驰产品群。这样,产品群内各产品之间分工明确,定位清晰,卖点突出,为香驰小包装的上市打下了坚实的产品基础。粗粮营养调和油的包装宣传如图5-11所示。 图5-11粗粮营养调和油的包装宣传 四、破局二:目标市场确认在食用油竞争中,物流费起着很重要的作用。所以,小包装食用油企业最佳运输半径是500~800公里,超过这个距离,昂贵的运输成本会导致产品竞争力下降。因此,在不设分厂的情况下,企业只能覆盖半径内的区域。香驰地处山东博兴,最佳半径覆盖山东、河北、山西、安徽、江苏等地。此外,香驰还有着多年的散油销售经验,在附近省份的渠道中也形成了一定的行业口碑。在盘整香驰资源与食用油竞争状况后,确定了“山东为主,辐射华北”的区域扩张策略。同时,由于需要运作样板市场与基地市场,因此我们还对各地区的资源投放与组织结构作了相应规划,以达到分步骤、分重点、层层推进的目标。五、破局三、渠道突围香驰的食用油小包装是新上项目,为了能让消费者迅速接触并购买到香驰食用油,渠道的架构建设是摆在项目组面前最急迫的事情。当时,从渠道最普遍使用的类型来看,可划分为两种方式:一种方式是厂家直销,如电视购物渠道、电子商务渠道、开设直营店等;另一种方式是厂商间接对消费者,如代理经销渠道、连锁加盟渠道等。相比之下,直销虽然利润较高,易于掌控,但在资金、人员上的投入比较多。代理虽然市场投入少,风险小,但在政策地执行和监管等方面的管理难度则相对加大。那么,香驰食用油的渠道到底该如何选择?我们认为应从消费者角度进行分析和选择。消费者能通过某种方式接触到产品,并便利地购买到产品才是厂商真正的意图。食用油作为家居的日常生活消耗品,其购买途径多在住所附近的小店、街边店、超市,代理方式更利于香驰的市场拓展。为了快速铺开销售渠道,我们决定组织一场招商会。由于香驰以前都没有举办过招商会,所以本次招商会由项目组负责全程指导。以“香汇五洲,驰名天下”为标题的香驰小包装食用油2009招商会在山东博兴县博兴宾馆举行。由于会前统计可到场的渠道商超出宾馆的招待能力,故此进行筛选后,实际到会121家,现场气氛十分热烈。整个会议进展顺利,招商结果出乎意料得好,现场就签单10万箱,总计金额1000万元。下面对本次招商的一些关键点做些说明。整个招商团队分成四组:销售组、市场组、后勤保障组和集团支持组。销售组主要负责完成渠道商的邀请,确定最终参会人数及做出签约预期。参会渠道商的数量和质量决定招商的成败,所以项目组对销售组成员统一进行培训,使销售人员做到:(1)展示一个品质、责任、发展、和谐的香驰企业形象和品牌形象,让渠道商对香驰企业形象产生充分的信任。(2)展示香驰成熟的生产工艺和生产技术及领先行业的产品,让渠道商对香驰的产品充满信心。(3)展现一个充满诱惑力的商业合作政策,让渠道商看到自己新的财富梦想与商业机会。最终,建立起香驰在渠道层面良好的企业形象和品牌形象,尽最大可能增加与会经销商签约香驰的数量与质量。会后,还要对签约的渠道商进行催款、发货和长期合作洽谈。六、破局四、促销实战香驰食用油小包装促销经历了两个阶段,第一阶段,由于方案的设计在新颖性和执行性两方面都有所不足,对于崭新的小包装团队来说,执行起来比较有困难。第二阶段方案遵循“重实效,易执行”的既定原则,对小包装油的促销规划进行重新思考,帮助企业团队找到做促销的方法。第一,将目前市场上流行的实效促销方式进行体系化的整理与归纳,作为今后香驰小包装油产品促销的指导方法,保证方案的可执行性。第二,针对香驰小包装油品牌“天下五谷”的既定产品进行促销规划,将促销工作落到实处。我们搜罗了市场上最具时效性、最易操作的促销方式,为香驰小包装油定制了一部“促销宝典”,并作为香驰打赢这场“促销大战”的有力武器。“促销宝典”分两种战术:第一种叫自销术,以捆绑买赠、特价为主的促销形式,产品属于自动销售状态,无须促销员主导;第二种叫助销术,以促销员为主导的销售。自销术有:(1)价格直降。降半价、大减价、加量不加价,直接体现产品降价信息,醒目易理解,属于基础性策略,以堆头、海报、外包装为信息载体。(2)增加产品附加价值。赠品绑赠,产品本身没有降价,但是以捆绑精美的赠品吸引消费者购买,因此赠品的选择至关重要。赠品可以是同一规格产品或同一品牌不同规格产品,这样可以加强本品牌的宣传力度和增加产品试用率,也可以是目标消费者感兴趣的日用品。(3)降价加买赠的多点促销方案。决胜关键点——产品自身体现促销信息,吸引消费者购买。助销术有:(1)基础动作。试吃,对于食品类产品,试吃是必不可少的一个环节,以最直接的方式展示产品利益,消费者最易感知并且操作相对简单,是最实效、最基础的一种促销方式。(2)自由发挥。抽奖、买赠、小型路演、限时抢购等,促销形式可以根据不同产品的需求进行自由选择,属于非基础型促销策略,此类型的促销活动可以加大促销力度,对消费者更具吸引力。(3)辅助力量。生动新颖的异型堆头,堆头带来强视觉冲击,提示消费者促销活动的存在,可延长消费者停留时间,提升了解产品、体验产品的概率。这种促销术能迅速提高产品认知度、短时间内迅速提高产品销量。通过多种形式组合吸引消费者,提高参与度,增加产品销量。“天下五谷”粗粮营养调和油卖点:粗粮好油,不含多余脂肪酸,负担少。依据“促销宝典”,我们把“天下五谷”粗粮营养调和油促销方案分为两种,第一种是常态化促销方案,特点是实效、易操作;第二种是集中化节日促销,特点是力度大、多式多样。常态化促销方案是在人流量相对分散的时间,以成本低、简单、易执行的赠品捆绑形式,吸引消费者购买,提高销量。细化的方案有:(1)捆绑小包装天下五谷粗粮营养调和油一桶,买大油赠小是一种最易执行的捆绑手段,也是市场反响最好的促销方式,捆绑同一产品,有利于品牌宣传。(2)捆绑天下五谷油壶一个,以目标消费群喜欢的实用型产品作为赠品,吸引消费者购买,油壶是家庭中常用的一种器具,非常具实用性,是主妇们喜欢的赠品之一。(3)捆绑天下五谷礼盒一个,将五种粮食(小麦、大米、糯米、高粱、玉米)捆绑成“天下五谷礼盒”。与产品绑赠后,此赠品一方面可以与品牌名称相契合,另一方面可以让消费者感觉更加实惠,从而吸引其购买。(4)捆绑其他日常用品,可根据当地目标人群的消费情况定。集中化节日促销是利用节假日及周末人流量相对比较集中,而各品牌促销的高峰期,形式相对单一的捆绑买赠,不足以让产品在集中促销中脱颖而出。因此,需要多种形式的组合活动突出产品,吸引消费者。(1)试吃型产品体验。粗粮好油做好菜,以新颖的产品体验方式吸引消费者目光,了解产品优势。(2)社区行。“好油”进社区,举办“天下五谷粗粮营养调和油社区讲座”,以贴近消费者的方式,深度宣传产品特点,展示产品优势,协助周边粮油店和超市卖货。(3)转奖。好油尽情吃,好奖疯狂“转”,以变相降价的手段刺激消费者购买欲望,达成销售。(4)有奖游戏。好油吃不停,好运不停“翻”,以新颖、有趣的活动形式吸引消费者,聚集人气,营造气氛,再以奖品刺激消费者参与活动、购买产品的欲望,从而达到提高销量、传递产品信息的目的。(5)限时抢购。粗粮好油30分钟超值大抢购,以“限时”为噱头,聚集人气,烘托抢购气氛,在短时间内集中提升产品销量。为了激励终端全品项进货与长期进货的积极性,项目组创新使用“终端集卡有奖活动”的促销方案,2010年5月1日至7月31日,在每箱小包装天下五谷系列食用油箱子中均放入一张集奖卡,终端开箱时可收集此卡,每集齐一套“天、下、五、谷”共4张卡,可换得5升装天下五谷粗粮调和油一桶。实际上,每个产品系列对应不同的卡片,如表5-5所示。 表5-5产品系列对应集奖卡月份产品系列集奖卡5月、6月、7月天下五谷粗调天、下天下五谷花调、花生油、玉米油五天下五谷大豆油谷 一般情况下,销售终端都是按照各产品系列的自然销售比例进行采购,而且销售状况好的产品系列能获得更好的促销支持,使得销售状况好的系列卖得更好,销售状况差的系列卖得更差。我们通过调整各卡片的比例,经销商提高获奖概率,会多采购平时销售状况差的产品系列,通过增强该产品系列的促销力度提升销量,最终实现全品项的销量提升。在整个服务的过程中,香驰同仁体现出很强的学习能力与高的执行力。本次合作非常成功,公司提前3个月完成年销售小包装油1.5亿元的年度目标,基本在小包装油行业中站稳脚跟。更难得的是,通过本次合作,香驰培养了一批有实战经验的市场销售人员,积累了很多宝贵的行业经验。
假如,你是做生产管理的管理人员或者精益从事者,对于公司新购进的设备需要进行购买前评估,看这台设备到底应不应该购买,购买后多久能够收回成本。下面,我们具体讲解一个设备投资分析案例。这个案例是我当时从事IE在印刷行业工作时应用的实际案例。表2-1是设备投资评估分析表。表2-1设备投资评估分析表对于任何的投资分析,都需要通过投入产出比进行计算;这台设备的产出计算公式如下所示:设备标准产能为每小时生产600个产品,每天设备工作时间为20个小时,每个月设备可工作天数为26天,这台半自动粘箱机的工序单价是0.11元,那么,这台半自动粘箱机的产出是多少呢?计算公式如下:标准投资产出(A)=标准产能(H)每天工作时数每月工作天数工序单价=60020260.11=34320元这台设备的有效稼动率(B)为80.12%(依据一年产能平均计算得出),设备产出产品的合格率(B1)为98%,设备的实际投资产出是多少呢?计算公式如下:实际投资产出(C)=(A)(B)(B1)=标准投资产出设备有效稼动率合格率=3432080.12%98%=26947元设备的实际投资产出计算出来了,接下来,就需要计算投入的费用了。投入的费用包括固定成本、变动成本、管理费用三个部分。其中固定成本包括设备折旧费、维修保养费、资金占用成本、厂房租金。变动成本包括直接人工费用、间接人工费用、电费、水费、辅料成本等。这里的设备折旧费,我们按照比较简单的年限平均法进行计算。单价<10万元,为5年折旧;单价在≥10万元为10年折旧。设备残值率5%,月折旧=资产原值(1-5%)/折旧年限/12,由于设备半自动粘箱机设备资产原值为70000元,小于10万元,故设备按照5年折旧进行计算。年设备折旧额=70000(1-5%)/5=13300元月设备折旧额=13300/12=1108元设备的维修保养费用为折旧费的10%,故维修保养费=110810%=111元资金占用率为5%/每年,资金占用成本=资产原值资金占用利率(年)/12=700005%/12=292元设备占用面积为4m2,厂房租金每月每平方米为15元,故设备月占用厂房租金为60元。固定成本(D)=月设备折旧额+月维修保养费+月资金占用成本+月厂房租金=1108+111+292+60=1571元/月该设备使用人数为2人,人均月平均工资为1800元,故每月直接人工费用为3600元。不需要间接人工费用,故间接人工费用为0元,设备的功率为4KW/h,电费按照1元/度进行计算。故设备每月的电费=设备的功率设备有效稼动率每天工作时数每月工作天数=480.12%2026=1666元由于该设备不需要用水,也不需要使用辅料,故水费和辅料费用为0元。故变动成本(E)=直接人工费用+间接人工费用+电费+水费+辅料费用=3600+0+1666+0+0=5266元预计该新设备所带来的管理为实际投资产出的2%,管理费用(F)=(C)2%=269472%=539元。经营成本小计(G)=固定成本(D)+变动成本(E)+管理费用(F)=1571+5266+539=7376元/月接下来,开始计算投资效益分析。投资税前利润(H)=实际投资产出(C)-经营成本(G)=26947-7376=19571元企业按照25%税金进行计算,各个公司可以根据当地实际的税收政策进行制定。投资税后利润(I)=(H)(1-25%)=1957175%=14678元投资回收时间(年)(J)=设备投资成本/投资税后利润(I)/12=70000/14678/12=0.4年也就是说,投资一台70000元的半自动粘箱机,设备每天工作20个小时,每月运转26天,按照每个小时产出600个产品进行计算,需要0.4年该设备投资成本才能够回收回来。按投资回报期的长短,是否投资可以分为四种情况:(1)小于等于1年,则值得投资;(2)小于等于2年,则可以投资;(3)小于等于3年,投资有风险;(4)大于3年,原则上不能投资。
2003年初,我到宜昌为一家企业讲课。早上出宾馆时顺便在门口小店擦个鞋,当时为我擦鞋的是一位50多岁的姓熊的老太太。我发现,她有3套12把鞋刷,其中刷黑色鞋、棕色鞋、无色鞋各3套4把,每套的4把刷子尺寸大小不一样,清鞋、刷鞋、打蜡等用途也不一。熊老太太擦鞋非常细致讲究。我问她生意怎么样,她说生意非常好,客人只要在她这里刷过一次,就不会再到其他地方,做的都是回头客生意。当她为我擦完鞋后,我给了她5元钱(在宜昌标准价为一元),并问她是否也有象我这样多给钱的,她说客人给两块三块是常事,也有给10块的,当时我的脸一下直红了起来,因为我心理老以为自己是按照深圳标准给的是最高的。这事给我留下非常深刻的印象,难以忘怀。我记得在《YOURMARKETINGSUCKS》一书中有这样一个案例。说的是一家家具公司20年来累计了26万笔客户资料,这些客户虽然年龄、收入、性别不同,但他们都买过该公司的家具。可是,该公司并没有运用这笔庞大的资料库,进一步提供诱因,来刺激这些既有客户的购买欲望。这不得不令人非常惋惜和遗憾。其实在现实中,也还有很多企业不重视已有的客户资料,还有很多企业不知道在做实业务的同时如何让客户满意,更不知道如何评估客户满意度。因此,3D业务模式的最后一个环节,就是如何做好业务,通过客户满意形成业务链——这是开启再生业务的钥匙。同时,我们在咨询中发现,要实现客户满意,就要为客户提供物质利益、过程利益、关系利益这三个方面的利益。图3-4、顾客利益金字塔模型物质利益,从生产企业的角度而言,是指客户(中间商、零售商)卖我们的产品是要赚钱的,或者说客户(使用者)买我们的产品就是买产品的功能、性能、效用等。物质利益是最基础的利益,也是比较低层级的利益。过程利益,就是指在与客户接触过程中给客户带来的新理念、新方法,能够帮助客户解决其所面临的问题。这种利益是“渔”而非“鱼”。过程利益是中等层次的利益。最高层次的利益是关系利益,就是我们要使在客户销售我们的产品和服务时能够赚到更多的钱;或是在使用我们的产品和服务时,能够得到的一种精神上、思想上的满足,个人的价值和成功得到很好的体现。通过如图3-4所示的顾客利益金字塔模型的分析,我们再来对照一下企业为什么留不住顾客的原因,不难看出,很多企业只关注到营销过程中的物质利益,认为只要自己的产品好、服务好,顾客就不会流失。殊不知,在商品高度同质化的今天,企业要想在产品品质上取得压倒性优势几乎是不可能的。因此,要想留住顾客,营销经理还得在过程利益和关系利益上下功夫。1、做客户的好老师以我亲身体会为例。在进入咨询行业以前,我在一家企业任营销副总。当时,我在青岛组织山东的经销商开会,会议过程中我发现有位叫盛老板的烟台经销商很受大家的尊重。后来得知,盛老板的企业经营得很成功,销售规模做得很大,是山东最大的经销商之一,所以大家都佩服他。回深圳不久后,我就给盛老板打电话约定我将去烟台考察市场,并免费为他的营销人员进行两天一晚的营销培训。他听后非常高兴,后来他和公司的所有员工都参加了这次培训。当培训结束后,我就要马上赶去距烟台500公里之外的德州。结果,盛老板一定要亲自开车送我去德州。当看到我和盛老板在一起时,德州的经销商就楞住了:刘总怎么这么牛,还由盛老板亲自开车送过来。于是,他赶紧对我说:“刘总,我们的货款已经准备好了,我们还要大量订货。”我说:“非常感谢您的支持!我这次来不是要货款和订货的,而是了解你们在销售中有何困难或难题,是否有需要我们帮助解决?销售人员是否需要我们做些培训?”培训结束后,经销商对我的称呼也从“刘总”改为“刘老师”了。在营销一线工作时,我的经验就是,应不断地为经销商提供培训和辅导,帮助他们解决销售和管理难题,这不仅能帮助他们的销售业绩迅速提升,而且还不会有“你们的产品价格太高”和“卖你们的产品不赚钱”之类的话,因为“学生”是不会和“老师”讨价还价、嫌赚钱多与少的。其实,很重要的一个原因,就是客户在与我们开展业务合作的过程中学到了东西,掌握了管理和营销的工具和方法,使自身经营水平和盈利能力得以提高。也就是说,我们在给客户提供物质利益的同时,提供了比物质利益更加难以得到的过程利益。当绝大部分企业营销人员还停留在请客户吃饭、喝酒、洗桑拿(也是物质利益的组成部分)的时候,这种增加了“授人以渔”的过程利益,市场表现和竞争结果可想而知。当前,所有的行业都有一个共同课题,那就是经销商和零售商都普遍面临观念更新、营销管理水平急需提升,以及如何很好地解决企业稳健经营和快速发展的问题。因此,哪些企业经销商和零售商对以上问题解决的越好,或者哪些企业为客户提供的过程利益越多,经销商和零售商就越心甘情愿地卖那家的产品,就会越推崇哪些企业。当然,向客户提供过程利益的途径和方式方法有多种多样,可以是因人而异。例如,湖南科力远技术有限公司是一家实力较强的电池供应商,技术在业内处于领先地位。而它的客户按照生产要求必须对电池供应商提供的产品进行检测,可他们对配备哪些检测设备,以及如何检测电池都不是很熟悉。因此,科力远公司除了为客户提供优质的电池外,还为客户提供成套的电池检测设备,并对其进行培训指导。科力远公司的这种让“客户终身受益”的理念,实质性地帮助客户解决了难题,掌握了技术,从而创建了持久的竞争优势。所以,客户非常愿意和它合作,而科力远公司的成长也非常迅速。2、巧妙与消费者拉关系说完了过程利益,再上一个层次就是关系利益了。大家都知道,世界汽车推销大王乔吉·拉德他见人就递名片,每月都要派发一万多张名片——不管你是否有没有他的名片,也不管你是有一张、两张还是三张。那些从乔吉·拉德手里买了车的车主逢人就问:“你这辆雪佛来是在哪里买的?”当别人回答说是在某某雪佛来专营店买的时,这些车主很自豪地说:“我这辆雪佛来车是世界汽车推销大王乔吉·拉德先生亲自卖给我的。”言下之意是,同样一种品牌和款式的雪佛来轿车,我这辆车却很尊贵,因为是乔吉·拉德卖给我的。在一次课堂上,山西省最大的宝洁公司分销商——山西八同实业集团公司董事长樊晓军多次强调:“我是宝洁在山西省的总分销!”他的自豪之情溢于言表。我当时的理解就是:他代理的是世界一流的品牌,销售的是高品质和质量的产品,所以他是最棒的。至今,他给我的印象依然深刻。举这两个例子的目的是想说,我们在营销过程中,应让客户深深感受到他们所代理和销售的是正宗的、一流的产品,是非常有潜力和优秀的品牌;要让客户深深地体会到代理和销售我们的产品和品牌是件非常自豪和骄傲的事业。因为,客户是绝对不会抛开一个被大家所欣赏、爱戴的产品和品牌的。这也就是说,我们要给客户提供关系利益。在此,我还举一个通过营销方式建立顾客关系利益的鲜活案例。一天下午,一对中年夫妇来到依波表业武汉分公司专销员小周的柜台前。“欢迎光临依波专柜,两位看看有什么类型的表,我可以帮您介绍一下!”小周上前热情地招呼道。“我们想给年纪大的人买块表。”这对中年夫妇边看边回答。“您是送给父亲的吗?”夫妇俩点了点头。于是,小周非常熟悉地拿出新款147系列手表。这时,小周注意到这位女士的目光停留在灰色底盘的表上,知道她比较满意这种颜色的表面。在介绍了这款表的特点后,小周问道:“一般上了年纪的老人眼睛可能不太好,不知道您父亲的视力怎样?如果老人眼神不错,那么灰色表面是个不错的选择,因为这种色泽给人感觉是有深度、有品位。不过,一般上年纪的人由于视力不是太好,多半选择白色底盘,那样看起来不会太费力,您认为呢?”一时的沉默后,这位女士犹豫着回答道:“我也不知道究竟要选哪种颜色了,我看这两种都不错。”“没关系,我推荐您买白色,这样最保守的,看起来既清晰又明快,能一目了然。如果老人家不喜欢白色的话,您可以在规定的时间内来我们这里换其他的颜色,您说这样可以吗?”“当然好啦,就听你的推荐吧。白色越看越耐看,我想这个颜色会适合他的。”就这样,这笔销售成交了!从上面的对话和行动,我们能够感觉到小周的关心和真诚源自内心,使我们很自然地接受她的关心和真情,而不会感受到因商品的物质交易而有所虚伪,从而不会拒绝她的推介。特别是,顾客觉得她对老年人适合戴什么样的手表都非常清楚,认为她就是卖手表的行家,从而就有了“我是从专家手里买的产品”的心理暗示,也就坚定了他们的购买决心和信心。而在以前,光大依波表所开展的销售只是为销售商品而销售商品,但从2002年底在全国市场上全面推行顾问式销售,要求销售人员所售出的除有能打动人心的亲情式服务外,还要提供专家式的销售服务。也正因为如此,光大依波表迅速超越其他竞争对手而成为市场的领导品牌。3、将品牌与顾客连结起来只要说起非常可乐,我们就能立即想到这是“中国人自己的可乐”。非常可乐之所以能取得巨大的成功,在中国的销量超过可口可乐,一个很重要的原因就是非常可乐通过“自己的”与每个客户和消费者建立了“关系”,把每个中国人爱国、自强自立以及不甘落后的民族情结激发出来。他们广泛地认为“自己的是优先要买的”,“自己的就是最好的”,“自己的不好也没关系”……。如果客户和消费者建立了这种消费理念,企业的市场表现绝对是所向披靡的。美国著名品牌研究专家凯文·莱恩·凯勒(KevinLaneKeller)在长期的品牌研究基础上,提出了基于消费者的“品牌资产价值”这一概念,其基本思想是从消费者与品牌关系认知品牌价值,而非从财务的角度去衡量品牌价值。这一全新的观点表明:强势品牌之所以具有较高价值,是因为它不仅有较高的知名度,更重要的是与消费者建立了深度关系,即能让消费者体验到它所代表的利益。一旦消费者将品牌与他们能得到的有形和无形利益紧密联系在一起,那么,消费者就会主动购买,对品牌忠诚,而且愿意为此支付较高的价格。因此,品牌价值是体现在品牌与消费者的关系之中。强势品牌之所以强势,是因为它可以为消费者创造价值,带来更大利益。研究认为,品牌认知在消费者头脑中形成一种无形的识别器,它的基本功能是减少人们在选购商品时所花费的精力和时间。而且,品牌在更深层次上是对人们情感诉求的表达,它反映了一种生活方式、生活态度和消费观念。如今,品牌以高美誉度、高强度、高冲击力的信息,诱导消费者将注意力集中在品牌商品上,引导消费者购买品牌商品。品牌商品无不反映了一种生活方式及其观念。品牌商品在人们的心目中代表了使用者具有那一类的身份、地位和个性。更重要的是,品牌可以给消费者一种文化附加值,给社会传播一种观念,消费者购买和消费优质可靠的品牌商品,可使其感受到相应的身份、地位、荣誉和自信,从而获得心理上的某种满足与体验,提升消费者的效用。比如,人们在畅饮可口可乐的时候,除了用于解渴外,更多的是人们在有意识或无意识地满足享受美国文化的一种心理体验。品牌价值与消费者关系(品牌心理功能)可用下图来表示:建立品牌与消费者关系核心是形成品牌忠诚。当然形成品牌忠诚的原因很多,可能是由于重复购买所致,可能是由于品牌形象在消费者的记忆中占据了显着位置,也可能是消费者品牌形象联想或对品牌赋予了某种意义等等。总之,品牌忠诚反映了消费者内在的品牌态度关系。如果品牌忠诚度较高,当消费者需要这一类产品时,就会始终如一地购买这个品牌。尽管品牌忠诚并不能代表消费者会永远购买这个牌子,但至少在考虑购买的各种品牌中,这个牌子被认为是潜在可行的。4、做好客户满意度评估很多企业很看重对自己的创意进行评估,而忽略了客户的想法和需要。事实上,客户对企业的评价是与他们对企业服务的感受紧紧相连的。企业尽了最大的努力,客户是否得到了相应的满意?许多企业通常用自认为满意的标准来代替客户的标准,结果是无法意识到自己的客户处于随时可能“背叛”的状态。知名管理专家大卫·弗里曼(DavidFreemantle)就曾告诫过中国企业主管客户服务和市场营销的经理们,要从客户的角度,找到真正使其满意的因素来确定评估标准,才能正确地评测出你的客户满意度。怎样评估客户服务呢?如果只为评估而评估,那么我们是在浪费时间。唯一有效的评估是它能帮助我们采取有效的措施,使我们和他人感到满意。在评估过程中,我们所做的事应使自己和其他人喜欢。评估能测出当前实际情况与使我们感觉良好的标准之间的差距。因此,如果减肥能使我们感觉良好,我们就要称称自己的体重。如果我们要使房间恒温,就要买一台空调来调节温度。同理,在经营方面,若想使企业做得好,我们就要评估它的经济效益,并且在不利的情况下,如收入下降、成本上升、利润降低等,采取相应的措施。因此,评估是一个理性过程。使用得当,能调整我们的感性思维向所希望的方向发展。评估也一个是严肃的感知过程,它与所要求的标准不同,它要提供信息来弥补现实与标准之间的距离。评估是变化、提高、挖潜的同义词。因此,一个好的评估对客户服务来说至关重要。在评价客户服务的措施中,重要的一点是要将实际度量指标、评估定级和感受细分开来。通常很难将这三者区分开,特别是当评估定级与感受所起的作用相同的时候,更是如此。度量指标是绝对的,如重量、高度和容积是绝对测量值,它们的数值无可争议。评估定级既是绝对的也是相对的,比如,我们因为一个足球队经常获胜,水平也比一般的球队高而对它评级很高。(1)与期望值不同。度量指标和定级都是客观的,可以使用定量等价物来进行科学验证。然而,在进行判断的时候,多数人更倾向于根据自己的感受来进行主观评估,并将自己的感受作为评估结果。例如,“你对这家饭店感受如何?”变成了“你将这个饭店评为几星级?”。同样,许多经理会问“你怎样评价这个应聘者?”而不是问“你对这个应聘者的感觉如何?”造成似是而非的情况,是由于许多企业自己也不知道怎样评估顾客的满意度。事实上,他们并没有评估到是什么在左右顾客的选择——是顾客的感受,即他们的喜好。将不记名投票箱中得到的数据进行分析,变成了一份客观评估报告,它将顾客怎样看待这个企业,顾客对企业的服务有什么看法,这些感知上的评估丢失殆尽。他们根据自认为对顾客重要的标准来做评估,而不是顾客的想法和感受。一些高级主管和客户服务专家足不出户,用他们的个人经验定位评估的标准。例如,是否及时回复电话、是否准时发货等等。然而,他们并没有意识到,客户对他们的评判还有其它因素,与企业系统地发展起来的高质量服务关系不大。这些评估的内容,特别是我们的日常业务,顾客会不以为然,这是因为顾客认为我们的工作本应这么做。换句话说,我们正尽自己之所能,按部就班地发货,提供服务,顾客的反应也不过就是“还可以”、“满意”或“达到要求”。同样,如果我们坚持采用错误的方法工作,虽然客户还是那么多(因为他们没有别的选择),但他们会认定我们的工作不会有改进(这是在他们的期望之中)。客户会形成“你们总是这样没用”的概念,并要容忍我们在每次交易活动中的行为方式。如果我们背离了他们的期望,客户会对我们的服务持积极和消极两种态度。当我们的服务和他们的期望相同,无论好与坏,他们都不会有太大的感觉,因为他们认为这是理所当然的。顾客心里的想法是要么他们背叛我们,要么他们决定继续做我们的客户。这就是顾客喜欢(积极的)和不喜欢(消极的)的期望。(2)在乎客户的感受。顾客很喜欢我们能超越他们的期望,而不是按部就班的程序和方法。遗憾的是,这样的超越没有一个现成的规则。赠送一件小礼物偶尔会给顾客一个惊喜,但是每次都给礼物就成了俗套,不会再引起顾客积极的反应了。这也就是为什么说创新非常重要。打破常规的新方法,是尽可能地创造惊喜。决定和评估顾客真正喜好的关键,是要关注他们与公司所有员工接触时具有创意的反馈,这可能来自每一位与公司有联系的顾客。评估应采取对每一个反馈做细致的“面试”的方式。这些反馈来自顾客来信,其中有赞扬,也有抱怨。对于顾客集中反映的问题,通过专家的分析可以挖掘顾客的深层想法,从而判断他们对所提供服务的真正感受,要深层次地、一对一地与顾客交流。由于分析的结果要么太笼统,意义不大,要么就是相对较肤浅,所以,我们应尽量减少使用问卷调查、市场调查和电话调查的方式。这些“遥远”的调查方式很容易量化和分析,从而对用精确的步骤来进行细微的分析以提高服务水平意义不大。在诚实方面,非常重要的一点是——我们要对顾客做出服务承诺。这样的服务承诺让顾客对他们所打交道的企业的期望值升高。在对顾客承诺(服务承诺)有更高的服务质量(服务标准)之前,最基本的一点是做一次全面调查,包括承诺所采用的体制和资源,通过评估获得达到这个标准所需的设施水平。也就意味着更好的电话系统、电脑系统以及跟踪服务系统。顾客喜欢你能打破常规,为他们提供额外服务。为了鼓励整个组织致力于创造类似的机会,必须具备对提出的创意进行评估的标准,这些评估标准是提高服务水平的基础。
身虽动,心贵静;气须敛,神宜舒。身,指肢体。心,指思维意识。气,指呼吸和所练之气。敛,指收藏的意思。神,指精神状态。此段话是说,身体运动之时,大脑的意念要平静如水,不可有任何杂念,牢牢守住。不许刻意用气,要将其收藏起来。精神状态饱满,身体中正安舒,做到不偏不倚。心为令,气为旗;神为主帅,身为驱使。此段话阐述了神意气与肢体之间的相互关系。强调了神意气的主导作用,肢体的任何动作都必须在意念的引领下进行,不可自作主张随意乱动。刻刻留意,方有所得。先在心,后在身。刻,时时刻刻的意思。此段话是说,在盘拳练功时要意念先行,而后身体方可以动。如此刻意留心,认真感悟,必定有所收获。切不可操之过急,欲速则不达。在身,则不知手之舞之,足之蹈之,所谓“一气呵成”、“舍己从人”、引进落空“、“四两拨千斤”也。此段话的意思接上段。如果不是意念所引,就会变成了肢体动作。而肢体动作,就不能做到内功太极拳所要求的那样“一气呵成,连绵不断”,更谈不上“舍己从人,引进落空,四两拨千斤”的太极神功。须知:一动无有不动,一静无有不静。须知,指习练者必须知道。一,指的是腰(二层功指的是丹田,三层功指的是意)。此段阐述了在练功过程中,要十分注意腰动,肢体才可以动。腰不动,肢体就不要乱动。这样才符合内功的原理。视动犹静,视静犹动。内固精神,外示安逸。视,看的意思。犹,如同的意思。固,结实,牢靠的意思。安逸,安闲自然的意思。此段话阐述了在练功时,内在与形体上的形态要求。从表面上看,肢体的动作如同没有动一样。反过来看视没有动,但是内里的神意气却在运动。这就是内功与外家拳的本质区别。内里的精神状态始终饱满,而外表却表现的安闲自若,神态自然。须要从人,不要由己。从人则活,由己则滞。此段话阐述了在推手时,必须听对方的劲,用沾粘连随的功夫跟从对方,不要自作主张。只有做到了从人,才能清楚对方的意图,从而使自身反应灵活。反之,则会处处受人制,而处于被动的地位。尚气者无力,养气者纯刚。尚,注重的意思。养,维护的意思。此句话阐述了习练太极内功,不要刻意注重气,更不要故意的去使用气。如果刻意的注重它,反而却发挥不出来气的效果。在应用过程中如果故意的去使用气,就会导致身体僵力。所以,太极内功提倡周身放松,一切全凭自然,在自然中求自然,才会真正发挥体现出太极内功的神奇效力。彼不动,己不动;彼微动,己先动。彼,指对方。此段话着重阐述在与对方推手时,要平心静气,用听劲探听对方。对方不动,己不可自作主张而乱动;对方稍一有动意,己即刻将神意气放出来,不可迟疑,对方将受制于我。以己依人,务要知己,乃能随转随接;以己粘人,必须知人,乃能不后不先。依,这里指的是沾粘对方。此句话是说,要想沾人,必先知道自己的功夫如何?如果己本身不懂听劲,就无法沾粘对方。古云:“知己知彼,百战不殆”。只有做到了知己又知彼,才能灵活沾随对方。精神能提得起,则无迟重之虞。提,垂手拿起的意思。虞,忧虑的意思。此段话阐述了在应用过程中,必须精神饱满,才不会担心出现笨拙的现象。身法才会灵活。粘依能跟得灵,方见落空之妙。此句是上句的继续。如果精神提得起,在与对方接手时,就能随机灵活的粘连对方,使对方使不出来劲,而处处落空,方显太极内功之奥妙。往复须分阴阳,进退须有转合。往复,去回的意思。转合,转变而合为一的意思。此句阐述了在应用过程中,要注意阴阳虚实的区分,尤其进退要有转换。这是内功太极拳的理论基础。不懂虚实阴阳的转换,就是不懂什么是太极拳。机由己发,力从人借。发劲须上下相随,乃能一往无敌。机,时机。此段话阐述了要把握好发劲的时机。要借力打力,运用内功太极的原理,做到内外相合,上下相随,就一定会战胜对方。立身须中正不偏,方能八面支撑。此句阐明了对身形的要求,要不偏不倚,中正安舒。不论是盘拳或推手,都不可身体歪斜,或缩肩藏头。这些弊病都要注意克服,只有这样才能方方面面都能照顾到,而不失偏颇。支撑,乃照看、顾及之意。静如山岳,动若江河。此句阐明了静与动的要求。静的时候,沉定的要像山岳一样稳固。动的时候要像江河一样滔滔不绝,连绵不断。迈步如临渊,运劲如抽丝。蓄劲如张弓,发劲如放箭。此段话阐述在盘拳时,步履要像如临深渊一样,小心翼翼。运劲时要像抽丝一样,缓慢而均匀。这样才能一点一点的练出感觉。内功太极拳俗称老六路,之所以在盘拳时要慢而匀,其真实用意在于练习神意气动的感觉,如果快或不均匀,就不能练出,绵绵不断的纯正内功出来。在推手时,蓄劲要像开弓一样,要把腹含进去,腰就自然松下来。此时,如果要把劲发出来,腰向上轻轻一提,就像射出去的箭一样疾速。行气如九曲珠,无微不到;运劲如百炼钢,何坚不摧。此段话是运劲时对身体的总体要求。九屈,是指上至头,下至脚底的各个关节。要做到上下相随,不可有一处僵滞。内功太极拳的训练过程,要经过千锤百炼,才能成钢。只有把内劲真正练出来,不管对方如何使力,都会将其击败。形如搏兔之鹘,神似捕鼠之猫。鹘,传说中的一种鸟,就像现今的鹰。它们在发现猎物,进行捕获猎物时,后背隆起,直扑下去。猫在捕鼠之时,首先后背隆起,攝足潜踪。此句话生动描述了内功太极拳对形与神的要求。要想达到如此,就要刻苦训练加揣摩。曲中求直,蓄而后发。收即是放,连而不断。曲中求直,是指内功太极拳在身法上,不要僵直,各个关节都要松开,四肢要微屈。整个身体在微屈之中而达到中直。毎在发劲之前,一定要把腹含进去,腰松下去,才可以发劲。不论用哪层功夫发劲,都要含腹。蓄,在这里是指预备。收,指收回的意思,也包括收式,为拳法的基本常用动作。收,在练拳中有特殊意义,不可轻视。收的内在要领要做到:(1)动作安静下来,逐渐回收练拳时的肢体外张;(2)神意内含,不可张扬,呼吸平缓,使五脏六腑恢复自然状态;(3)沉气松体,使身体处于无极状态。放,太极拳的一种练习方法。特指内气下放。收与放在太极拳的练习中,其本质没有区别。收是放的准备,放是收的目的。它们紧密联系,相互转化。连,即连绵不断。不论盘拳或推手,身体内外要完整一气,肢体运动变化时,内气要圆活,不可中断。极柔软,然后能极坚刚;能粘依,然后能灵活。极,指最大限度。在盘拳练功时,一定要彻底放松。一分松,一分功,松到周身柔软见真功。只有练到了极柔软,才能做到极坚刚。这种坚刚不是肢体的坚硬抗击打,实是内里的神意气的综合作用。只有练到了极柔软,才能够做到沾、连、粘、随不丢顶,才能够反应灵敏。气以直养而无害,劲以曲蓄而有余。直养,这里指自然的意思。此句阐述了气与劲的运用方法和其中的利弊。在盘拳练功时,要特别注意放松自然,不要憋气。否则,长此以往对身体有害,习者要多加注意。劲要想连绵不断的使用,非含腹别无他法。这也是推手或散手最基本的要求。渐至物来顺应,是亦知止能得矣。渐,逐渐,一点一点,慢慢的意思。此句阐述太极功夫的得来,是需要一点点逐步积累,到时就会自然而然的顺随灵敏。至此才能算得道了。
今不知治者必曰:“得民之心。”欲得民之心而可以为治,则是伊尹、管仲无所用也,将听民而已矣。民智之不可用,犹婴儿之心也。夫婴儿不剔首则腹痛,不疈痤则寖益。剔首、疈痤,必一人抱之,慈母治之,然犹啼呼不止,婴儿子不知犯其所小苦致其所大利也。今上急耕田垦草以厚民产也,而以上为酷;修刑重罚以为禁邪也,而以上为严;征赋钱粟以实仓库,且以救饥馑、备军旅也,而以上为贪;境内必知介而无私解,并力疾斗,所以禽虏也,而以上为暴。此四者,所以治安也,而民不知悦也。夫求圣通之士者,为民知之不足师用。昔禹决江濬河而民聚瓦石,子产开亩树桑郑人谤訾。禹利天下,子产存郑,皆以受谤,夫民智之不足用亦明矣。故举士而求贤智,为政而期适民,皆乱之端,未可与为治也。(出自《显学》)首先,韩非子批评不懂实政只知空喊“得民之心才能治国”的人,如果他们说的正确,那么伊尹、管仲这些人才也就没有什么用场了,只要听凭民众的意愿就可以了。其次,韩非子提出民智不可采用,就像婴儿的心理一样。母亲出于好意给婴儿剃头或割疥子时,婴儿会不听啼哭反抗,这是因为婴儿不懂遭受一点小痛苦就会得到解除大痛苦的好处。然后韩非子举了四个利国利民而民众不能认可的治国措施:1)​ 君主基于开荒重点以增加民财,而民众却认为君主太严酷;2)​ 修订刑罚、加重处罚,本来是为了禁止邪恶,而民众却认为君主太严厉了;3)​ 征收钱粮充实国库,用来救济灾荒、准备军队给养,而民众却认为君主太贪婪;4)​ 征兵、治兵严格,民众却认为君主暴虐。第三,正因为民智不足用,所以君主菜肴寻找贤明的人才。以前大禹治水时有民众阻拦,子产开垦田养桑蚕时,郑国人却诅咒他,所以民智不可用。【评】:这段的观点过于偏激了。韩非子在《功名》篇提出君主建功立业的四大条件,其中之一是“人心”,似有前后矛盾之嫌。怀着最积极的心态去看韩非子的这个观点,能得到一个价值点是,治国的任何措施,不可能全部得到所有民众的支持,有时候要有“真理掌握在少数人”手里的勇气去做事。延申到企业管理层面,企业提供的产品不可能完全让所有客户满意,甚至在产品开发出来以前去做客户调查,会被大多数人否定的,所以有时候需要一些“独断”。但成功的“独断”并不容易,需要当事人有远远超过客户的格局和前瞻能力,比如乔布斯闭门造出的第一款iphone手机。其次,韩非子认为民心不足恃、民智不足用,也是他专制思想的重要基础支点。第三,怀着这种认知去治国,而君主个人的素养又不太高时,必然是越走越偏,倒行逆施而不知悔悟。事实上,第四,韩非子的这一观点在中国历史上对执政者影响很大,很多暴政、一意孤行的偏政都与此有着密切的关系。第3,​ 如果真的民智不可用,难道不也是掌权者的责任吗?
1、战略思维的认知德鲁克指出,“一个企业只能在战略家的思维空间之内成长,一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制!”IBM战略模型对战略思维定义是“战略思维是指思维主体(组织与个人)对关系事物全局的、长远的、根本性的重大问题的谋划(分析、综合、判断、预见和决策)的思维过程”,同时指出高层管理者必须具有战略思维。由此可见,全局思维、长期思维、聚焦思维是战略思维的核心。这里也可以把战略思维理解为战略思想,是顶层设计的灵魂。2、全局思维与战略协同(1)存在问题场景场景1:因为整体战略目标与经营承包团队没有直接利益挂钩,导致后期拿出来的战略报告要么束之高阁,要么不能执行。场景2:战略制定上,不能形成一盘棋,各分子公司因为考核与任期问题,没有从总体战略最优去思考。场景3:由于每年干部都在竞聘,大家不知道自己或未来是不是还在这个职位,故在战略讨论时,或多或多都存在打折扣的现象。场景4:研发部门推出新产品,但生产单位不太积极跟进,因为新产品短期效益很难确定,导致企业产品规划意图遇到阻力。(2)问题分析第一、商业模式涉及到公司的方方面面:包括战略、运营、人力资源、创新、财务等等,因此创新商业模式是一个系统工程。第二、部门管理者存在本位主义与任期思维,而在不知不觉中忽视了公司的整体战略方向和整体利益,华为对此教训深刻:一个干部的鼓动能力很强,影响也不小,但是他没有全局观,他总是想为他的部门争取一些后门,或者在变革的过程中故意打破既有的一些好的平衡,这样没有全局观的干部是很危险的,我们历史上也是有这样的教训。(3)对策建议第一、明确职能战略实施是要形成合力、提升公司整体运营管理水平,要避免将各管理线的提升举措割裂开来、各自为政。第二、要充分考虑战略实施规划具体举措之间协同作用的关系,关注举措间横向搭桥的衔接点,使各个战略举措形成有机整体,从而建立系统运营能力方面的竞争优势。第三、在提拔干部要把全局思维纳入标准,同时在机制上要将干部的利益与公司战略绩效关联。3、长期思维与战略定力(1)问题场景场景1:决策层关键时刻没有力排众议,不能兼顾短期经营利益与长期战略发展规划,有时规划好的项目,才实施了一半就停止了。场景2:管理者为了报告好看绞尽脑汁想出项目,不是出于战略考虑,项目开始设想非常好,落地则不管不问,最多只是挂名而已。场景3:基于战略新产品开发周期长、风险大,技术人员更多力量集中在装备引进和改进等见效快的方面,导致产品升级慢。场景4:具有长期价值的非业务类项目获得关注和支持力度不够而耽搁或失败,比如电商项目组织规划不足,现有人员无法担当。场景5:管理者忙于业务,对未来缺乏长期规划,需要人基本依靠“挖”,而不是依靠自己去培养。场景6:公司没有整体战略规划,走一步看一步;分公司无具体详细的战略规划,经常变动,造成成本浪费。(2)问题分析第一、过去以市场为导向,企业小好调头,所以往往在市场取得了胜利,但也导致大部分管理者欠缺长远思考和中长期规划的意识和能力,以打仗代替战略,因为做不好就有可能被辞退,没有精力也没有心思去思考企业的长远规划。第二、在“混沌且快速质变时代”,战略是一种不确定状态下的选择,战略不是简单规划出来的,而是执行出来的。战略规划强调毅力执行力,战略规划需要一张蓝图绘到底。(3)对策建议第一、借鉴华为,即使公司大幅度萎缩,坚定追求长期价值贡献的方向去改革;通过战略规划补贴保障,哪些领域要投多少资金,包括员工的待遇奖金都设计在里面,摈弃追求中短期的经营效益,要把未来战略补贴必须花完,但是具体落地必须有细则。第二、运用战略绩效平衡计分卡,考核不仅面对当前,也面向未来;不仅面对结果,也面向过程。第三、当官就不要发财,想发财就不要做官,根据“当期产粮多少来确定经济贡献,根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献,两者兼顾,没有当期贡献就没有薪酬包,没有战略贡献就不能提拔。”第四、考核产品线主管,不仅仅看当期的经营,还要看这个主管离开两年后产品线是否还有一个可持续的良好的增长和市场竞争力。第五、战略贡献与干部晋升、配股、专项奖等重点激励。在战略性项目或市场、艰苦的地方、“恶战”等容易提拔。4、聚焦思维与战略压强(1)问题场景场景1:过于依靠某一个大单品,新品方面急于求成,一个新品不行马上推另一个新品。场景2:国内铜加工行业上市公司有10家左右,但仍然坚持主业的只有20%,金龙,曾经是行业知名企业,拥有核心技术,但因为涉足新能源领域,资金链出问题,导致拖累主业。场景3:原来一级子公司30多家,参股合作200多家。在此过程中,既没有形成有竞争力的产业链,也没有形成集团价值链,有出血点,比如文化投资项目、旅游项目、商场项目甚至出现亏损。场景4:企业战略如同行业战略,太理想化,比如某机床企业在长期亏损的情况下,还提出“实施资产、资本重组,计划用四年时间,打造成为以智能制造为核心,主体经营规模突破三百亿元,世界领先的机床集团,未来将形成一个千亿规模的产业集群。”(2)问题分析第一、很多企业都提过“XX年销售额过百亿、千亿”,“五年进入世界500强”等口号,结果要么是大而全,要么就是小而全。第二、借鉴麦当劳主张,“不要搞小而全,要专业化分工,是人类社会进步的必然,也是进步的标志。走小而全路子的经营者,常常是不肯让别人赚钱的人。事实上,你不让别人赚钱,你自己也赚不到钱”。(3)对策建议第一、不盲目追求“短、平、快”的业务,饱和攻击就是密集弹药,把能力中心放到战略资源聚集地。第二、在未来,选择什么样的客户和市场,选择为客户提供什么样的产品和服务,选择什么样的业务模式和采取什么样的措施。更重要选择不做什么(战略重在“略”,任正非)第三、资源上投放高度聚焦战略,聚焦于主航道的市场份额、大客户、大格局项目、大攻坚项目、未来业务等。第四、特定时间段内,企业的资源是有限的,为了合理配置企业的资源,应针对每一阶段的战略实施举措进行优先级排序,集中资源和力量保证最关键、最紧急任务的完成,如下表7-16:表7-16:战略项目安排策略类型描述执行策略建议Ⅰ重要、难度不高、并且很紧急尽快执行,夺取短期胜利Ⅱ重要,难度不高,但不紧急优先执行,鼓舞士气Ⅲ重要,难度高,但不紧急暂时观察,等时机成熟再启动Ⅳ重要,难度高,同时也很紧急成立专项小组,重点改善第五、战略实施工作存在先后的逻辑关系,应从系统的视角,深入研究各管理线工作之间的关系,合理确定工作顺序,有序推进。