1、战略思维的认知

德鲁克指出，“一个企业只能在战略家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！”IBM战略模型对战略思维定义是“战略思维是指思维主体（组织与个人）对关系事物全局的、长远的、根本性的重大问题的谋划（分析、综合、判断、预见和决策）的思维过程”，同时指出高层管理者必须具有战略思维。

由此可见，全局思维、长期思维、聚焦思维是战略思维的核心。这里也可以把战略思维理解为战略思想，是顶层设计的灵魂。

2、全局思维与战略协同

（1）存在问题场景

场景1：因为整体战略目标与经营承包团队没有直接利益挂钩，导致后期拿出来的战略报告要么束之高阁，要么不能执行。

场景2：战略制定上，不能形成一盘棋，各分子公司因为考核与任期问题，没有从总体战略最优去思考。

场景3：由于每年干部都在竞聘，大家不知道自己或未来是不是还在这个职位，故在战略讨论时，或多或多都存在打折扣的现象。

场景4：研发部门推出新产品，但生产单位不太积极跟进，因为新产品短期效益很难确定，导致企业产品规划意图遇到阻力。

（2）问题分析

第一、商业模式涉及到公司的方方面面：包括战略、运营、人力资源、创新、财务等等，因此创新商业模式是一个系统工程。

第二、部门管理者存在本位主义与任期思维，而在不知不觉中忽视了公司的整体战略方向和整体利益，华为对此教训深刻：

一个干部的鼓动能力很强，影响也不小，但是他没有全局观，他总是想为他的部门争取一些后门，或者在变革的过程中故意打破既有的一些好的平衡，这样没有全局观的干部是很危险的，我们历史上也是有这样的教训。

（3）对策建议

第一、明确职能战略实施是要形成合力、提升公司整体运营管理水平，要避免将各管理线的提升举措割裂开来、各自为政。

第二、要充分考虑战略实施规划具体举措之间协同作用的关系，关注举措间横向搭桥的衔接点，使各个战略举措形成有机整体，从而建立系统运营能力方面的竞争优势。

第三、在提拔干部要把全局思维纳入标准，同时在机制上要将干部的利益与公司战略绩效关联。

3、长期思维与战略定力

（1）问题场景

场景1：决策层关键时刻没有力排众议，不能兼顾短期经营利益与长期战略发展规划，有时规划好的项目，才实施了一半就停止了。

场景2：管理者为了报告好看绞尽脑汁想出项目，不是出于战略考虑，项目开始设想非常好，落地则不管不问，最多只是挂名而已。

场景3：基于战略新产品开发周期长、风险大，技术人员更多力量集中在装备引进和改进等见效快的方面，导致产品升级慢。

场景4：具有长期价值的非业务类项目获得关注和支持力度不够而耽搁或失败，比如电商项目组织规划不足，现有人员无法担当。

场景5：管理者忙于业务，对未来缺乏长期规划，需要人基本依靠“挖”，而不是依靠自己去培养。

场景6：公司没有整体战略规划，走一步看一步；分公司无具体详细的战略规划，经常变动，造成成本浪费。

（2）问题分析

第一、过去以市场为导向，企业小好调头，所以往往在市场取得了胜利，但也导致大部分管理者欠缺长远思考和中长期规划的意识和能力，以打仗代替战略，因为做不好就有可能被辞退，没有精力也没有心思去思考企业的长远规划。

第二、在“混沌且快速质变时代”，战略是一种不确定状态下的选择，战略不是简单规划出来的，而是执行出来的。战略规划强调毅力执行力，战略规划需要一张蓝图绘到底。

（3）对策建议

第一、借鉴华为，即使公司大幅度萎缩，坚定追求长期价值贡献的方向去改革；通过战略规划补贴保障，哪些领域要投多少资金，包括员工的待遇奖金都设计在里面，摈弃追求中短期的经营效益，要把未来战略补贴必须花完，但是具体落地必须有细则。

第二、运用战略绩效平衡计分卡，考核不仅面对当前，也面向未来；不仅面对结果，也面向过程。

第三、当官就不要发财，想发财就不要做官，根据“当期产粮多少来确定经济贡献，根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔。”

第四、考核产品线主管，不仅仅看当期的经营，还要看这个主管离开两年后产品线是否还有一个可持续的良好的增长和市场竞争力。

第五、战略贡献与干部晋升、配股、专项奖等重点激励。在战略性项目或市场、艰苦的地方、“恶战”等容易提拔。

4、聚焦思维与战略压强

（1）问题场景

场景1：过于依靠某一个大单品，新品方面急于求成，一个新品不行马上推另一个新品。

场景2：国内铜加工行业上市公司有10家左右，但仍然坚持主业的只有20%，金龙，曾经是行业知名企业，拥有核心技术，但因为涉足新能源领域，资金链出问题，导致拖累主业。

场景3：原来一级子公司30多家，参股合作200多家。在此过程中，既没有形成有竞争力的产业链，也没有形成集团价值链，有出血点，比如文化投资项目、旅游项目、商场项目甚至出现亏损。

场景4：企业战略如同行业战略，太理想化，比如某机床企业在长期亏损的情况下，还提出“实施资产、资本重组，计划用四年时间，打造成为以智能制造为核心，主体经营规模突破三百亿元，世界领先的机床集团，未来将形成一个千亿规模的产业集群。”

（2）问题分析

第一、很多企业都提过“XX年销售额过百亿、千亿”，“五年进入世界500强”等口号，结果要么是大而全，要么就是小而全。

第二、借鉴麦当劳主张，“不要搞小而全，要专业化分工，是人类社会进步的必然，也是进步的标志。走小而全路子的经营者，常常是不肯让别人赚钱的人。事实上，你不让别人赚钱，你自己也赚不到钱”。

（3）对策建议

第一、不盲目追求“短、平、快”的业务，饱和攻击就是密集弹药，把能力中心放到战略资源聚集地。

第二、在未来，选择什么样的客户和市场，选择为客户提供什么样的产品和服务，选择什么样的业务模式和采取什么样的措施。更重要选择不做什么（战略重在“略” ，任正非）

第三、资源上投放高度聚焦战略，聚焦于主航道的市场份额、大客户、大格局项目、大攻坚项目、未来业务等。

第四、特定时间段内，企业的资源是有限的，为了合理配置企业的资源，应针对每一阶段的战略实施举措进行优先级排序，集中资源和力量保证最关键、最紧急任务的完成，如下表7-16：

表7-16：战略项目安排策略

第五、战略实施工作存在先后的逻辑关系，应从系统的视角，深入研究各管理线工作之间的关系，合理确定工作顺序，有序推进。