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第二节评价中心的“e化”
在德国，心理学家开发出一种计算机模拟情景测试，即“e化”。测评对象根据不同的模拟场景扮演相应的角色，解决模拟情境中呈现出的现实中存在的复杂问题，并提出解决方案。由于计算机模拟情景测试具有使用成本小、测评界面统一以及能够及时获得测评结果等方面的优点，因此，这种计算机模拟情景测试目前在德国比较盛行。
59.Anatomy of a Merger:Strategies and Techniques for Negotiating Corporate Acquisitions《兼并解剖：公司收购谈判的战略与技术》
判断一本书究竟是不是经典，其标准不是看其辞藻是否华丽，也不是看其篇幅的长短，而是看其所包含的道理与知识是否能在岁月洗礼之中还仍旧熠熠生辉。这本《兼并解剖：公司收购谈判的战略和技术》，就是这样一部历经岁月却依旧光彩的经典之作。本书写作于20世纪70年代，正值第三次并购浪潮刚刚结束。越来越多企业家和投资者已然闻到了并购交易所带来的巨大的经济利益的迷人香味，于是争相投身于并购事业之中。而本书作者詹姆斯·弗洛伊德作为活跃在一线的并购律师，对于并购交易早已驾轻就熟，再加上其本身深厚的专业功底和强大的逻辑能力，从而写出了这本时至今日美国并购律师几乎人手一本的王牌工具书。可见其对于美国并购从业人员的作用之深，影响之大。本书的第一个特点是没有拘泥一隅、人云亦云。本书出版之时的并购市场还不如今日这么完善，大家都还没用注意到并购谈判也是一门艺术这个事实，专门论述谈判与战略的书籍更是少之又少。大部分的律师在参与并购交易时也多用律师思维去思考问题，并没有认识到并购交易的实质，反而陷入难以直击交易内核的怪圈。面对这一广大的并购律师百思不解的问题，作者却在本书中一语点破。他认为并购交易就是一个不断平衡各方利益，不断妥协的过程。而律师在交易中的身份不仅只是律师，还要随时能把自己当成“业余的会计师”“业余的银行家”，换句话说就是跳出自己的律师身份，用不同的思维去思考问题。作者甚至还提到，律师在谈判中要想真正地走近并购交易，就应该将自己至于该公司的CEO的位置来考虑，甚至要比该公司的CEO还要了解这项交易。如此便能更加了解该交易的战略目的与架构，寻找到真正需要的谈判点。这个观点经过长久以来的反复实践也被证明是十分正确的，在今日了许多专业书籍中也有多次提及。本书的第二个特点是忠于实务，善于剖析。作为美国律师案头的必备工具书，本书必定是专业性与实操性都异常出色的。詹姆斯·弗洛伊德先生首先探讨了初步谈判在收购活动中发挥的作用，并对于许多收购过程中亟待解决的关键问题做出了概括和解析。而在本书的后半部分作者通过对于实质性问题的论述与解答，比如收购协议、议价技巧及陈述与保证等。作者通过对此类问题的深入探究与剖析来讨论律师如何在并购活动中发挥作用，提出企业并购谈判策略的战术使用将直接影响交易结果这一观点。而在对于目标公司的选择与谈判中，不应把其当成对手与敌人，而应把其当成伙伴与朋友，因为收购方与目标公司之间的利益并不矛盾，大家都是怀着同样的目的才坐在同一张谈判桌上讨论问题。这一点与现代并购理论中的“双赢”观点也有异曲同工之妙。本书的第三个特点是极具战略视野且与时俱进。本书通篇语句精炼，对于案例的解析与描述生动翔实，整本读完颇给人以气质磅礴之感。作者在全书反复强调战略的重要性，作者以谈判话题贯穿始终，涉及了并购交易的各方各面，将并购交易的各个部分连成了一个整体。当时的作者就已认识到并购日后一定会作为企业扩张的重要方式潜力无穷。本书写作之时美国的并购监管法规正在不断地变化之中，SEC的监管方式也在不断进行调整。本书并没有将其所含内容限定于特定的时间背景之下，其对于书中案例的精彩分析到今日还是具有非常重要的借鉴意义。在本书的倒数第二章中作者还强调，作为律师，无论置身于哪一种交易之中，一定要知道双方所争执不下的症结在哪，并且要明白交易究竟为什么发生。如此才能真正地领悟到并购谈判的真谛。除以上几点以外，本书对于各类并购协议的分部解读也是非常精彩的，而交易双方谈判结构，文件起草和法律考量方面的内容对于我们今日的并购活动也有很大的借鉴意义。书中关于并购活动流程的叙述运用了大量的图表来进行表达，这种具象化的表达方式在今日可能屡见不鲜，但在当时却并不多见，可见作者的创新意识与自我超越的意识也是非常强烈的。这两种特点在阅读本书时也能非常明显地感受到。阅读过本书的读者们对于本书的评价也是赞誉满满，甚至还有人评论说“这是我所读过的最为详细的并购类书籍，对于任何涉及并购交易的收购律师或投资银行家，都需要阅读它。”本书作为美国并购类专业书籍的经典之作，流传至今依旧被广大的从业人员所传阅着，足以说明其经久不衰的独特魅力。而对于中国的并购从业者来说，借鉴他人的经验有利于我们发散自己的思维和开阔自己的眼界。对于近日并购所面临的难以解决或毫无头绪的问题，通过阅读经典之作，反复咀嚼其中内涵，一定可以找到些许的头绪与解决之道。希望每一个阅读过本书的读者都可以掌握好谈判的战略与技术，并在以后的交易活动中运用自如，所向披靡。
6.5.2物流服务商管理要求
承运商准入：建立科学有效的承运商准入管理评估机制，完善战略供应商管理框架体系；严格按照市场化规则和要求进行招标，选择有实力的优质承运商进行合作，从而在源头上对承运商进行管控。强化供应商（承运商）分级管理：引入差异化策略，建立正向的供应商评价和激励机制实现双赢。同时，加强与优秀供应商协同，引导供应链向优秀供应商汇聚，不断优化竞争环境，推动高质量健康发展。培育战略合作承运商：通过严格的考评与筛选，选择一批与公司未来发展相协同的，能支持且愿意支持延长物流集团接下来业务发展的供应商，进行深度合作，战略协同，提升业务运作协同性、稳定性。操作层面，通过建立由供应商准备到业务移交的供应商管理标准，有助于提升外包物流业务的管理水平。图6-13物流服务商管理要求1
三、店长
目前药店的核心竞争力体现在：一是独有或受渠道保护的药品；二是以礼仪服务和专业服务为指标的综合实力。对于核心竞争力的打造，店长的决定作用至少占了六成。专业的营销队伍不仅药企需要，连锁门店也同样需要。药企通过专业的沟通工具，多种形式的推广活动，提升店长的经营技能和水平。比如步长药业打造的店长训练营，通过针对店长分阶段，分课程，分批次的集中学习，提升店长的综合实力。所谓的“生意”就是努力地让陌生人满意，每一位患者在进店前对门店来说都是陌生人，然而越聪明的店长就越有方法去让这些陌生人满意——让他们充分信任你这个陌生人，而越专业就越信任。对于人的关键则在于如何做到“专业，专业，再专业”，主动营销，主动攻坚，主动向陌生人展示你的专业。店长只有通过不断的学习和成长才能更加的专业，店长最关心的几个指标是如何提升客单价，提高坪效，提升动销，提升销售额，最终提高利润率。在药店竞争激烈的现在，重要的不在于开了多少店，而在于能不能把店做精，就需要提高员工的素质，让患者信任你。店长是第一责任人，要服务好每一个患者，做好带头人，管理和处理好各种日常的事务。火车跑得快，全靠车头带，一个优秀的店长能够充分调动大家的工作热情，创造出骄人的业绩。
内容介绍
时间：7月5日周六早上10：00 专家：张博，北京迪智成企业管理咨询有限公司总经理、合伙人、资深咨询师。l 著作《营销模式》（2008年与程绍珊老师合著）、《大单品》（2012年团队合著）、农资营销实战全指导》（2013年）、《十年肥业思考录》（2023年）、《成长型企业LTC》（2024年）。l 参与和主持过多项大型战略与营销咨询项目，具有丰富的管理实践和咨询经验，拥有全面的知识结构和深入细致的思考能力，对国内企业成长和市场竞争有深刻理解。咨询特点：l 以实际操盘深度营销模式为核心能力，先后成功地为农资、农牧、酒水、食品、建材以及工业品等多个行业的几十余家国内企业提供市场营销咨询或顾问服务，积累了丰富的咨询专业经验。l 以理工和管理的复合学历和工作背景，加上长期研究性、实战性的咨询服务经历，关注企业资源、能力基础以及企业的发展阶段，切实解决企业问题。不追求方案的先进性、创新性，以给客户带来长期和短期成果为导向，关注实际的咨询效果。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：迪智成LTC：从客户需求挖掘到解决方案设计
1.垂直度
抖音鼓励专业的内容聚焦，不鼓励杂乱无章的分享。账号所分享的视频内容，整体上要属于同一种调性、同一种风格、同一种类型，内容上要具备垂直定位。在抖音里，垂直度是非常关键的权重考量标准。笔者的抖音内容清一色和“营销知识”有关，而且视频制作方式、背景图，几乎都是统一的，自然就满足了垂直度的要求，如图2-8所示。图2-8笔者页面风格企业和个人，可以根据自身的营销定位，选择自己的垂直方向。一般情况下，视频的垂直定位，包括三个方面。（1）内容定位。定位的目的，是帮助你确定在账号上持续分享什么内容。内容的定位如果不准确，吸引的粉丝就不会精准。所以，要结合自己的传播目的、产品卖点、目标客户对同品类的心智认知点，确定内容。我们以川菜馆为例，提起川菜，百姓的认知就是：麻、辣。如果想吸引消费者到店消费，内容上可以直接分享顾客吃到菜品后，麻辣过瘾的面部细节，可以分享菜品的诱惑视觉，可以分享辣椒、麻椒、花椒等佐料的采摘视频，可以分享厨师在后厨烹饪的视频，可以采访正在吃饭的顾客，为自己现身说法。只要和麻辣有关，同时又能引导顾客联想到相关的认知，唤起相关的感觉，都是不错的定位。重庆有一家专做纸包鱼的餐馆，老板经常分享纸包鱼上桌时的场景内容（图2-9）。打开纸包鱼之后，把纸包内做好的鱼，倒在滚烫的铁板上，立马就会发出“滋滋啦啦”的沸腾声音，鱼的香味瞬间升腾，强烈的视觉色彩和听觉刺激，让观众口水直流。这些视频不但能够吸引客户到店消费，还能吸引想学习的人员，带来加盟收益。图2-9纸包鱼餐馆账号页面截图郑州有一家58度川菜馆，老板的内容定位和纸包鱼不同，采取了餐饮经营经验分享的策略。由于专注分享餐饮的管理和营销经验，视频吸引了大批粉丝。随后通过直播传播品牌，积累了大量想做加盟的精准客户。因为分享内容较为专业，想做加盟的客户会对他产生信任感，后期加盟成交更容易。图2-1058度川菜馆页面截图大疆无人机官方账号分享的内容，全部是无人机航拍的美景（图2-11），通过聚焦分享使用设备后的结果呈现，吸引更多潜在客户。其实，除了航拍美景的定位，大疆还可以分享使用无人机拍摄特殊视频的技巧，让更多人学习无人机拍摄技能，可以分享无人机在不同行业及领域的应用技术，可以分享大疆的科研及生产现场的科技感。图2-11大疆无人机官方账号截图卫龙辣条分享的全部是和产品有关的搞笑段子（图2-12）。实际上，除了娱乐，卫龙也可以通过拍摄食品的诱人细节，展示强烈的食欲感；可以通过拍摄公司的生产细节和研发细节，展示产品的卫生和科技感；可以通过剪辑，将卫龙和更多元素结合在一起，创造更个性的传播和风格。图2-12卫龙辣条账户截图综上所述，在内容定位上，一切利于展示产品特点和优势，利于吸引潜在客户兴趣和好感的内容，都适合聚焦定位。（2）风格定位。内容确定之后，更要对内容的展现风格进行定位。视频的风格，可以是娱乐搞笑类，可以是严谨专家类，可以是清新呆萌类，可以是粗暴个性类。比如笔者的抖音分享营销，就相对严谨，越严谨越有专家范。抖音里“老丈人说车”（图2-13），是通过娱乐搞笑的风格，讲解与汽车有关的专业知识。图2-13老丈人说车页面截图抖音是以音乐、舞蹈、娱乐、情感为核心内容的短视频媒体。和音乐、舞蹈、娱乐、情感有关的风格内容，都可以快速积累粉丝，如图2-14所示。建议大家在风格定位上，可以迎合这五大风格。图2-14抖音高播放量视频风格（3）视觉定位。内容定位好，还需要对整体的视觉系统进行定位策划。任何品牌都会在顾客心中留下品牌印象。除了文化、基本知识之外，品牌印象最重要的是视觉符号。比如说起“茅台”，你的大脑中除了酱香品类、茅台的历史、文化、茅台的制作工艺、茅台的高端印象，大脑中一定有一个重要的色彩记忆——经典的白色茅台瓶，以及红色的外观。洋河就和茅台完全不同，是蓝色的瓶身和外观。如图2-15所示。图2-15茅台、洋河视觉符号香蕉是黄色，黄瓜是绿色。番茄是圆形，豆角是长条。泥鳅和鲫鱼完全不同，石头和树木完全不同。这就是品牌印象。短视频内容，除了声音，就是视觉。视觉第一，声音第二，因此必须给自己设计清晰的视觉定位，在文字、视频封面、视频主背景颜色、主演、内容上，聚焦定位，专业设计，才可以在粉丝心中快速留下独特的品牌印象。我们拿餐饮美食账号举例：如图2-16所示，从左到右，这三个账号的粉丝依次是：913.5万、699.3万、361万。粉丝数量上，贫穷料理＞喂谷美食记＞大师的菜。从视觉的美观度、设计的专业度、外观的整洁度上来说，依然是贫穷料理＞喂谷美食记＞大师的菜。所以，视觉内容定位越精准，呈现的素材越专业、精致、统一，账号的吸粉速度越快。图2-16三家餐饮美食账号截图
二、新经济的属性与基本逻辑
经济型连锁酒店是继星级酒店品牌后出现的新型细分酒店，虽然采用的是西方INN、MOTEL的概念。目前有经济型、便捷性、快捷型酒店等名称，但实际上具有中国特色，也蕴涵在中国这样的新兴市场才可能具有的巨大商业机会与资本价值。经济型酒店快速发展的背景是商务中间经理阶层的成长壮大，休闲自驾旅游潮流，二级以上城市的中心效应（目标消费群的主要聚集地）。由此诞生体现中国新经济特色的服务性产品——经济型连锁酒店，而且当前主要在140~200元的主流商务房价上产生连锁品牌，不仅是因为这个房价空间由于对传统一星、二星酒店进行颠覆而产生强大的竞争优势（性价比），同时也是大规模连锁化所需要的成本-效益达成均衡的平衡点。经济型连锁酒店的竞争优势在于，在新价值取向下用价格杠杆“撬”走传统二星、老三星酒店的客户层，且连锁品牌提供了这些“漫游客层”跨地域的选择问题，同时预订房的便利性符合商务人士理性计划的思维习惯。经济型连锁酒店正成为中国普通酒店（包括中小旅馆）市场的升级改造运动，其发展潜力可以与商业房地产在中国的崛起相提并论。当前在二级以上市场进行的连锁品牌运动，将来也必然延伸到三级（地、县级市）市场，在80~140价格空间上仍然将有实惠型连锁酒店品牌的产生。时至10月，上面提到的所有预测都已经成为现实。新经济的特性改变了传统星级酒店的自我滚动式发展路径，迅速成为VC（风险投资）追捧的热点，如家、锦江之星陆续完成在资本市场的上市，从而加速开店布局的步伐。但是，谁将成为中国经济型酒店的第一品牌？现在看来，如家、锦江之星维持双领先地位的可能性更大，由于酒店行业本身运营的复杂性与复制（包括并购）的难度，出现如楼宇电视广告市场里以分众对聚众的收购从而结束品牌割据格局的情况，在经济型酒店里并不容易出现。“新兴传统行业”正在越来越多地受到过去以互联网技术为主要投资方向的VC们的青睐，不是没有道理。按照蓝海战略的观点，新兴传统行业通常是在传统行业的“红海”之外，另外开辟出一个没有竞争（或弱竞争性）的“蓝海”市场，比如经济型连锁酒店正是成功地推动并实现了“细分市场变主流”的重大结构性变化，而传统二三星级酒店在经济型酒店的攻城掠地面前“束手无策”。这样，由于没有竞争阻力，经济型酒店的其巨大的发展空间与增长速度得以被认同（上升通道的形成），“资本的故事”被完美演绎，股东尤其是VC投资价值的最大化变得现实而快捷。新兴传统行业正呈现越来越清晰的“新经济”的特性：首先，收入被无限放大的可能性与现实渠道（商业模式、收入模式与盈利模式的成熟）成为VC“疯投”的按钮。其次，“快速规模化能力”，即快速实现超大规模化甚至垄断性品牌地位是新经济的典型特征，也是新经济给创导性企业提供的“天赐机缘”。因此，我们对通过对新经济的研究总结的新经济的基本逻辑路径是：第一步是战略导航：即商业智慧及其战略执行力是缔造新经济传奇的“原始动力”！三年前的盛大网络、两年前的阿里巴巴、一年前的中芯微电子等。第二步是快速规模化：新经济确实体现了一个关键词：速度——快鱼吃慢鱼！新经济的教父级人物Intel前总裁安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中说：“当竞争以十倍速发展的时候，一切守旧的行为都会导致企业在很短的时间内，被对手远远地抛弃在后面。”这已经不是预言，而是新经济行业里的规则！第三步也是结局即赢家通吃：参与者很多，成功者(垄断市场份额)仅一两家而已。上面的“经典三步曲”就是新经济新行业或产业的基本属性，准确把握新经济的属性、特性、规律、规则是获取“全胜”的关键。
(一)效能与效率维度
1、德鲁克的效能与效率维度概述德鲁克非常强调经理人的卓有成效，经理人就是要追求效能与效率。因为“经理人的卓有成效已成为今天的社会需要。我们社会的凝聚力和优势的发挥，有赖于知识工作者的心理需求和社会需求，能否与组织及工业社会互相融合而定。”太多的管理专家把效能与效率视为企业的生命线，他们因此陷入唯理主义的泥沼而迷信自上而下的集权和监控。德鲁克的教诲则是：只有自由而多元的人，才能创造出真正持续的高效能与高效率。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德最早提出了“效能”和“效率”两条原则。巴纳德指出，当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是有“效能”的，它是系统(system)存在的必要条件。组织效能是系统取向的，关系到组织目标的实现(Barnard,1948)；110系统的“效率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作效率是个人效率综合作用的结果。111巴纳德的观点把正式组织的要求同个人的需要结合起来了，这在管理思想上是一个重大突破。现代组织理论认为，一个组织可能具有较高的效率，但不一定就能实现其目标，因为它生产的产品可能是社会不需要的。同时，一个组织可能实现了其利润目标，但是却可能缺乏效率。112德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中强调了对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是经理人。经理人的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的。如此一群平凡的人，就可以做出不平凡的事。这样的论述，当然与我们通常所认为的经理人概念大相径庭。他进而论述经理人的任务：经理人的工作必须卓有成效；他也进而证明经理人可以达到的目标，因为“卓有成效是可以学会的”。德鲁克(Drucker,1966)言简意赅地指出——“今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有经理人的卓有成效，才能使这两种社会需要相辅相成。”“经理人的卓有成效已成为今天的社会需要”113——绕了一个弯，德鲁克最终还是关注到社会层面，因为他本来就是从社会层面考察了组织以及组织管理。事实上，德鲁克骨子里有一股对效能与效率追求的思想。在德鲁克看来，管理关注的是效率，而非关注和谐。德鲁克(Drucker,1966)追问到：“在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处、愉快交谈，又有什么意义呢？”114德鲁克(Drucker,1946)对泰罗的“科学管理”称赞道：“《科学管理原理》的理论无论在哪里都很适用：生产力因之成倍地增长，工人的实际收入急剧上升，工作时间减少，工人的体力、精神压力减小。同时，销售收入和利润提高，而产品价格降低了。”115德鲁克(Drucker,1954)在承认“科学管理”对效率的追求是“一个解放的、先驱的见解”的同时，也指出了它的弱点：“科学管理尽管取得了世界性的成功，但仍然没有成功地解决管理工人和工作的问题。正如历史上许多思想那样，这种见解只有一半正确。存在两个盲点：一个是工程方面的，一个是哲学方面的。”116在德鲁克看来，泰罗科学管理追求的目标是“效率”标准，它主要应用于劳工身上，它关注的是个人的效率；德鲁克(Drucker,1966)认为，卓有成效的管理者追求的是“效能”标准，它主要应用于经理人或管理者身上，而经理人、特别是高层管理者的效能就是组织的效能，他关注的是组织的而非个人的效率。这两者的主要区别在于：前者强调做正确的事情(togettherightdone)；后者强调把事情做正确(todothingsright)。卓有成效的管理者的任务是找到正确的事情并把它做好。德鲁克指出，效能与一个人的智力或想象力并没有关联。平凡的人可以有效能，而很有名气的天才却可能一事无成。当然，也不存在所谓的“有效的性格”这种说法。德鲁克所观察到的通用汽车公司在总裁小阿尔弗雷德·斯隆的带领下，每一位主管“彼此之间毫无共同之处，除了都具备找出正确的事情并能把它做好的能力”。德鲁克强调：“效能……是一种习惯(nurture)，是惯例的综合体。而习惯通常是经由学习得来的。”1171966年出版的书名饱含深意的《卓有成效的管理者》就是教导人们如何提高效能的一本书。德鲁克(Drucker,1966)认为，效能(effectiveness)是指选择适当的目标并实现目标的能力，或者说组织效能是组织实现其目标的程度。按照德鲁克的说法，就是去做(并完成)正确的事情的能力。它包括两个方面的内容：一是所设定目标必须适当；二是目标必须达成。德鲁克(Drucker,1966)强调，效能是知识工作者(knowledgeworker)，包括管理者的一种特殊技术，他们只有对组织真正有所贡献，才算是卓有成效。不能假定管理者一定是卓有成效的，所以需要研究其效能问题。效率(efficiency)是指尽可能充分地利用可获得资源去实现目标的能力。按照他的说法，就是把事情做正确的能力。118德鲁克认为，卓有成效并非是与生俱来的天赋(nature)，而是后天滋养出来的习惯(nurture)。德鲁克强调，卓有成效是可以学会的，而且也只能通过系统而反复的训练和持续的实践才能获得，因为卓有成效不是人类的个性(personality)。要实现卓有成效，必须抓“要事”(rightthings)。对组织中的员工或管理者来说，“要事”无疑是那些以团队或组织为目标导向的任务，即所谓“以终为始”(beginwiththeendinmind)。德鲁克说：“卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面做(firstthingsfirst)，而且一次只做好一件事(doonethingatatime)。”119在实践中，卓有成效的管理要求所有致力于组织总体效能(overalleffectiveness)实现的每个方面都要确定标准。最早提出量度企业在不同方面的表现及效能高低的标准就是德鲁克。德鲁克(Drucker,1954)指出，效能标准至少得由八个方面来确定，即：(1)市场情况(market)；(2)创新(innovation)；(3)生产率(productivity)；(4)物质和财力(materialandfinance)；(5)利润率(profitratio)；(6)管理人员的工作和责任(managers’taskandresponsibility)；(7)工人的工作和士气(workandmorale)；(8)公共责任(publicresponsibility)。120德鲁克的分类丝毫不表明这之间哪一个方面的效能标准比较重要，只是简单地指出了这些标准所必须考虑的全部范围，每个效能标准的先后次序将视企业在具体时期所面临的情况而定。我们认为，了解效能的概念，可以为管理人员提供一个全面的角度，从不同方面着眼，以更广阔的目光去探明企业成败之道。说得简单一点，企业赚取高利润并不一定能够保证实现组织高效能。如果组织缺乏基于经营理念基础上的系统观，企业就只能总是处于事务处理状态，不能从战略的高度思考问题，只是头痛医头，脚痛医脚，兵来将挡，水来土掩，没有建立起一个抗风险的“大厦”，甚至看不到失败的种子和危机的到来。公司资本规模小的时候，组织千万不要就事论事地做事情的习惯，否则，很容易在不经意的时候，在一个小小的系统中埋下失效(ineffectiveness)和失败的种子。而当整个系统形成大模样的时候，这个种子就会发芽、生根，习惯形成的办事方法和结构会把企业的整个系统不可逆转地拖向失效和失败。当企业领导人仅仅将焦点全集中于迎合顾客喜好及盈利上，而忽略了组织文化的建设、下属的士气和合理的内部赏罚制度，优秀的员工就会对企业丧失信心，日渐流失，留下的只是平庸之辈，企业便已不自觉地步上了衰败之路。2、德鲁克的效率观点包含了人性因素在阅读鲁克的著述过程中，我始终有一个感觉，就是认为德鲁克有一种“泰罗情结”，有一种理想主义的观念。与泰罗追求工人或手工劳动的效率不同，德鲁克更注重的是经理人或管理者的效率，或者说是管理工作的效率。德鲁克的名言就是“经理人的工作就是追求效率”。121德鲁克的“有责任心的工人”假设同泰罗的寄希望于产生一场完全的“心理革命”(mentalrevolution)122有相通的地方，但德鲁克更为欣赏的是泰罗的效率来自劳动培训的观点。德鲁克(Drucker,1991)认为，效率来自对员工的劳动培训，特别是对知识工作者的培训，而泰罗对劳动培训形成了巨大的影响。德鲁克指出，20世纪早期的美国劳工绝大多数未受过教育，不善表达自己，也对工厂体系不习惯。对他们来说，严格规定的工作步骤是切实有用的。正是由于美国把泰罗的方法系统地运用于工人培训上，它才能开展战时生产，最终打败日本和德国。第二次世界大战以后，泰罗式的劳动培训由美国扩散到其他发达国家，成了各国经济发展的一种真正有效的手段。“现代史上所有早期经济大国――英国、美国、德国――都是通过在新技术领域居领先地位而崛起的。战后的经济列强首先是日本，然后是韩国、中国台湾、中国香港、新加坡——都把自己的兴起归功于泰罗的培训。它使它们能很快就让基本上仍是工业化前的、低工资的劳动力拥有世界级的生产力。战后时期，泰罗的劳动培训成了经济发展唯一真正有效的手段。”123美国管理学家约翰·谢尔达克(Sheldarke,1996)在《管理理论：从泰罗主义到日本化》一书中进一步地发展了德鲁克的这个思想，论证了泰罗对劳动培训形成的日本经济奇迹的整个过程，指出了泰罗思想的巨大影响。124美国《财富》杂志编辑托马斯·斯图尔特(Stewart,1997)非常赞同德鲁克的看法：“泰罗主义……不仅起作用，而且在几十年中大放异彩。”“泰罗主义的精华不只是苦干，不断重复的和狭窄的工作种类。这个人的过人之处在于他极力主张管理工作不仅要使用鞭子，更要运用知识：承担复杂的工作，应用智慧，找出能更简单、更快捷、更出色地完成它的方法。抛弃泰罗是很时髦的事，但更重要的是，要记住科学管理不仅在提高劳动生产率上，而且在保护劳动者的尊严上都是一个很大的飞跃。”125在德鲁克眼里，劳动培训在提高现代人的生活水平上发挥的巨大作用是其他任何管理主张都难以企及的。科学管理的效率之谜在于泰罗主张将知识系统地用于工作，通过劳动培训使隐性的知识显性化。德鲁克(Drucker,1991)对此这样评价到：“泰罗开始将知识用于工作，不出几年生产力就开始以每年3.5-4%的比率提高，这意味着每18年左右翻一番。自从泰罗开始以来，所有先进国家的生产力提高了大约50倍。在这种前所未有的扩展之上，发达国家在生活水平和生活质量方面都有了提高。”德鲁克(Drucker,1991)认为，对过去100年生产力的迅速提高，技术专家把功劳归于机器，而经济学家却把功劳归于资本投资。只有极少数的人认识到，功劳应该归于把知识应用于工作，发达经济国家正是由此被创造出来的。德鲁克强烈主张，在知识经济时代，劳动生产力的迅速提高更有赖于对知识工作者(knowledgeworkers)的劳动培训。126劳动培训抓住了工作场所人性表现的核心所在：人生来就具有生产力和主动性。公司组织的力量不仅在于员工的能动性，而且在于通过劳动培训使员工“对个人价值的坚定信赖”。127这本身就是一种人本主义的(humanist)精神体现。对德鲁克通过劳动培训使隐性的知识显性化的思想，英国肯特大学人力资源和组织行为专家爱丽丝·拉姆(Lam,1997)认为，组织的知识蕴藏于社会之中，植根于各个组织的协作机制中，而后者则深受社会体制的影响。她认为，应当把教育、培训体制、劳动力市场和职业的类型视为形成工作组织和公司的知识基础的关键因素。教育和培训形成“知识”的社会体制，从而提供资历、工作地位和职务范围的基础，于是影响着不同类型知识的相对重要性和地位及其互动关系的性质。128美国管理学家加里·哈默尔(Hamel,2001)也认为应当将效率作为管理追求的目标，他指出：“现代管理理论的发展无非就是对两样东西的追求：让管理更加科学，让管理更富人性色彩。认为对后者的追求比对前者更开明，这是一种完全错误的看法。”哈默尔说：“在全球经济中，低效率毫无任何藏身之处。如果泰罗活到今天，一定会把沃尔玛特(Wal-Mart)、索尼(Sony)或联邦快递(FederalExpress)当作效率明星加以褒扬。”129事实上，德鲁克早认识到这一点，只是我们注意得不够。德鲁克(Drucker,1991)在考察西方国家科学技术与社会生产力、管理要素的变化、科学技术与社会进步及管理变革之间的关系后指出：“工业发达国家企业的管理者所面临的最大挑战，是如何提高知识工作者，服务工人的劳动效率。这一挑战可能是未来数十年最重要的经营课题之一，而且可能成为决定企业间竞争结果的终极原因。不过，最重要的，是这个问题可能会改变工业发达国家的社会结构和左右人们生活的质量。”130德鲁克的重要观点是，管理学追求的目标应当是对科学、效率的追求和对人性的追求，二者不可偏废。德鲁克等人极力主张用建立在人本主义基础上的效率理性来消解汤姆·彼得斯等人的“非理性”。德鲁克(Drucker,1954)认为，泰罗范式需要添加一些人性因素，一种对工作价值的了解。“一种对人类特性的认识，也就是人类有能力把许多因素成功地整合起来，并加以判断、规划乃至于改变他们。”131在德鲁克看来，作为泰罗主义梦想的象征和意义上的“快乐的工人”(happyworker)，既不单单是泰罗主义者理性创新(rationaltransformation)所产生的效率，也绝不仅仅是人本主义者对工作认同的诠释。如果仅仅从科学管理方法将工作“非人化”(dehumanization)角度入手，是缺乏说服力的，因为管理制度中对人性的理解和劳动生产力的提高并非完全无关。组织的效率和盈利行为，是受包括人性论在内的多种因素影响的结果，是一种多元化的非线性结果。132管理学的发展恰恰是建立在“以技术为导向”和对“问题的辨析”(problemformulation)的基础之上的，现代组织的效率来自于技术创新，来自于个体的学习和组织的学习，来自于知识的积累和对知识工作者的劳动培训基础上产生的组织创新。只有知识才能应付知识经济时代残酷市场竞争条件下提高劳动生产率的挑战。“归根到底，发达国家的经济繁荣和最后的存活，越来越要依赖这些知识工作者的生产率。”133按照德鲁克的最重要观点，“以技术为导向和对问题的辨析”恰好是分析管理问题的出发点。3、德鲁克的效能与效率观点引发的论争德鲁克对效能与效率的强调是美国管理学家汤姆·彼得斯最感到不满的地方。彼得斯专与强调对大工业生产进行管理的德鲁克管理风格唱反调。彼得斯曾经说，他所最憎恨的人就是彼得·德鲁克。他(Peters,1992)在《解放型管理》(LiberationManagement)一书中认为，德鲁克的《公司的概念》一书，是彻头彻尾的泰罗主义和马克斯·韦伯理论的翻版。“德鲁克推崇的管理阶层、命令和控制以及组织严密的商业运作，不过是泰罗主义的余脉。在这些问题上，这个奥地利人的严苛甚至比德国人还要德国人，这无异于在宣扬连上帝都无法知道的管理秘诀。”彼得斯就此对德鲁克进行了恶毒的人身攻击，彼得斯说德鲁克是比德国人还要德国人，因为他血管里流淌的是日尔曼人的血(因为德鲁克是奥地利人)。他认为，德鲁克的《公司的概念》遗毒无穷。彼得斯说：“我讨厌谁呢？彼得·德鲁克就是一个。今天，大家都觉得德鲁克似乎总是属于明白人之列。让我们回到并读一读它吧。德鲁克可能是奥地利人，但当谈到科层制、命令和控制、由上而下的商业运作时，他比德国人还要德国人。看一看据德鲁克所说的这部商业圣经，你就会看到，组织就是组织！你将无法越轨！这就是当时的风气。因此，在我心目中，德鲁克是敌人。一个很棒的敌人，但仍然是敌人。”按照彼得斯自己的总结，可以归纳为三个关键词：人、客户、行动；而它要取代的，也是三个关键词：数字、官僚科层制、控制。134我们认为，彼得斯对德鲁克的批评是不公正的。事实上，包括德鲁克在内的许多管理学家也开始对传统泰罗主义的一些思想进行了修正。从逻辑上看，德鲁克所说的这些组织与韦伯的理想型科层制组织刚好相反，类似于汤姆·伯恩斯与乔治·斯托尔克(BurnsandStalker,1961)的“有机式组织”(organicorganizations)。135德鲁克所强调的“基于知识的，本质上是自我传导的”组织范式136，实质上是一种“自组织”(self-organization)范式，而不是传统科层制组织理论的“他组织”范式，它既包含了自主性(autonomy)、知识工作者(knowledgeworker)、授权(empowerment)、扁平型组织结构(flatstructure)、有机体(organism)、员工自我控制(self-control)、任务导向(taskorientation)等概念，说明自组织具有共生共荣、相互依赖的员工群体等多个组织要素，也包括了通过原则中心领导(principle-centeredleadership)、共同愿景(sharevision)、宗旨(purpose)、使命(mission)、目标(goalorobjectives)和政策(policy)来影响组织自组织活动方式的思想，这些影响组织自组织活动方式的因素，决定了组织的活动边界和活动方式。更为重要的是，“自组织”范式形成了员工的新心理契约(mentalcontract)、员工的可雇佣性(employability)和员工的责任(responsibility)的概念。在我们看来，未来的组织既具有德鲁克所认为的企业需要一个比赢利更宏大的主导精神，又有彼得斯所强调的员工不需要严密的控制和监督：而是管理者和员工更需要激励。德鲁克强调，应当辩证地看待科层制组织，在组织形式的选择上并不存在唯一最佳的形式。德鲁克(Drucker,1998)在批评彼得斯观点时指出，直到今天，人们又把“团队”视为适用于各种组织的正确形态。而这些都是错误的。事实上，根本没有“唯一的正确的组织”这回事，有的只是各种组织形态，它们各有不同的优点、不同的限度与特定的应用。因此在不同时期内，不同情况下，不同任务应配合不同的组织形态。如今，“科层制组织已经寿终正寝”之说甚嚣尘上，那是无稽之谈，因为情况危急时，公司的生死存亡有赖于明确的命令，组织中每个人无条件地服从是危机中唯一的希望。另一方面，同一机构在其他一些情况下仍需要团队合作，而且团队亦有不同的种类。
11做好流程管理的6个建议
不要把任何问题都看成是流程问题，而是要根据管理的逻辑，找出自己真正的问题。管理的逻辑是你的战略（做什么，不做什么）＞你的模式（如何做），模式＞组织（如何分工做），组织＞人事（如何找到合法的人做合适的事情），人事＞流程（对过程的管理），流程＞日常管理。上面出了问题，在下面找原因，是无法真正解决问题的。《赢在战略》开课时我的一个标准“流程”是：1让参课的老板拿出手机来；2把手机关机。一次课上深圳的一个老板告诉我：他不用做这个动作了，他的手机本来就是关闭状态。我好奇地问为什么他不像别人一样让手机开着。他说他只要开手机，就会接到客户的投诉电话，不是抱怨没有按时收到货，就是抱怨货物质量有问题，所以他不敢开手机了。为了解决这个问题，他请了一个擅长做流程梳理的咨询公司做诊断。咨询公司诊断后得出的结论是他公司的内部流程有问题：采购和生产衔接不上，生产和物流衔接不上，物流和销售衔接不上，所以质量出问题，交货期出问题，以及两者都有问题。咨询公司建议帮助他进行流程全面梳理，要他为此付出超过50万的咨询费。他觉得这个费用有些高，就想通过上我的课学习如何管理流程，自己解决问题。这是一个典型的例子：说它典型，一是因为我们很容易把一切的管理问题归结为流程问题，因为事情结果不好，过程管理（流程）肯定有问题。二是因为咨询公司通常会把事情往自己擅长的方向归纳，就像心理学家说的，一个手里拿着锤子的人眼里到处都是钉子。我给这个客户的6个建议也是我给您的关于流程的建议：1不要把任何问题都看成是流程问题，而是要根据管理的逻辑，找出自己真正的问题。管理的逻辑是什么？管理的逻辑是你的战略（做什么，不做什么）>你的模式（如何做），模式>组织（如何分工做），组织>人事（如何找到合适的人做合适的事情），人事>流程（对过程的管理），流程>日常管理。你的战略错了，再好的模式也没有用。你的模式错了，再好的组织也没有用。你的组织错了，再好的人也没有用。人用错了，再好的流程也没有用。流程错了，再辛苦的日常管理也没有用！上面出了问题，在下面找原因，是无法真正解决问题的。2如果你把前面的事情（战略，模式，组织，人事）理顺了，流程就会成为你带着你的管理者最需要梳理的事情，管理的理在这个时候就是理流程。流程理顺了，你和你的管理者才不需要处处救火，次次临时做决定，你的业务才可以复制，质量才可以得到控制，跨部门的合作才不会每次都出问题，每次都需要你协调。从这个角度看，梳理流程是非常重要的一件事情。3如何落实一件事情？我们习惯的方式是把事情布置给我们信任的某一个下属。如果一件事情真正重要，更好的做法是为此设置一个岗位，让这个事情有人专门负起责任来。如果对你的企业来说流程梳理和管理很重要，建议你设置多个流程管理员岗位。一个部门内的流程管理员负责梳理和管理部门内的流程，跨部门的业务流程则直接由老板或高层管理者领导的流程管理员管起来。重要的流程管理可以由副总兼任管理员。4好的流程来自哪里？我认为最好的来源是来自公司内做法的提炼，来自员工最佳实践的总结（咨询顾问称之为BestPractice）。很多老板眼光在外，总想从别人的公司，从大公司学习好的流程。但外部流程最大的问题是它大部分情况下不适合你的企业。鼓励员工和管理者创造效率更高的流程，让流程管理员持续梳理并优化这些流程才是更好的做法。5好的流程一定是简单和容易执行的流程。一些老板和高层管理者总抱怨员工不按定好的流程办事。如果大部分人不愿意执行一个流程，我们最需要问的不是员工有什么问题，而是流程设计有什么问题？通常问题会出在我们设计的流程过分复杂，另外我们没有设计一些工具帮助员工更容易不走样地实现流程。让流程无法执行最简单的办法就是把流程复杂化，只有设计者明白，其他人都弄不明白。6好的流程一定是客户导向的流程。流程管理很容易把目光聚焦在内部事务上，很多流程让所有内部人都觉得很好，但流程设计却忘记了不在现场的，没有人代表的那个最重要的人：客户。任何流程设计的出发点和终点都应该是客户，都应该围绕客户满意度和客户价值的提升进行。方便公司内部不方便客户的流程都不会是好流程。
2.联动促销流程
联动促销一般流程和步骤包括市场调研、方案设计、启动大会、活动造势及准备、现场爆破、活动总结。（1）市场调研。没有调查就没有发言权，方案的制定需要更具有针对性。需要进行调研的内容包括活动城市概况、近期楼盘情况、主要竞品最近及准备进行的活动、品牌历史活动及效果、相关家居建材品牌成功活动借鉴、主要门店所在卖场、消费者品牌认知和消费偏好等。通过调研，了解品牌行业地位和所处的现状，为精准方案制定做基础。（2）方案设计。最好有年度主题，彰显企业实力和气势，改变为了活动而活动的主题，要从纯价格竞争的环境里跳出来，要让活动变得有连贯性。活动主题趋势公益化、科技化、明星化、娱乐化，再和产品主打功能等联合更佳，如“买××，助失学儿童”“××世界噪音日”“全国联动第一季××站”，通过品牌宣传提升品牌内涵和美誉度。和正能量结合，就会带来更多的正能量。活动常用的促销方法有满额赠送、满额立减、直接降价、满额换购、有奖销售、套餐销售等。在终端的表现形式有返券、折扣、特价、限定条件优惠、限总量优惠、限客单量优惠、购买超过一定量优惠、商品碰头分组促销、捆绑销售、购买一定额度后可购超低价商品、赠品促销、有奖销售、商家联盟促销、购物送服务、老顾客回访等多种形式。方案设计的促销活动，关键是吸引顾客进店，下单！活动现场，关键是场面盛大，吸引人！活动宣传，尽可能让更多的顾客知道，想去！活动激励，关键是让团队兴奋，拼命！工作推进表，目的是让工作有序！（3）启动大会。启动大会是活动前的一次动员，要从思想上、认识上、行动上进行充分的调动和展示，进行业绩目标的细分确认、活动方案的通关培训、军令状的签订，各参加活动经销商带团队向活动负责人宣誓。培训内容包括活动策划方案内容分析答疑、活动岗位职责培训、岗位技能技巧培训、模拟演练等。（4）准备期门店布置。​ 预约专区：有条件的门店，可以设置预约专区。专区预约背景写真、接待桌椅、礼品堆头/奖品模板、预售卡、DM单、活动手册、预约卡、《预约登记表》、指定专人管理专区。​ 包门头：包门头对于活动预热有很大的帮助，相当于一个临时的户外广告，会吸引沿途商铺及路人驻足。​ 橱窗广告：利用橱窗全方位的展示，传递活动信息。​ POP海报：传播活动内容及品牌形象，张贴于店门口、店内通道、洽谈区、收银处。​ 吊旗：正反面突出本次活动主题及品牌LOGO，在商场及卖场主通道悬挂；对终端销售具有刺激作用，一旦进入卖场，其气势和作用将非常明显。​ X展架：内容为本次活动的优惠卖点，主要放置于商场门口和主干道重复摆放。​ 堆头：立体形象的展示活动内容，吸引顾客眼球。​ 促销服：活动期间销售人员统一穿着活动促销服，展示品牌形象。​ 广宣资料复印：报纸广告投放软文及硬广要求报社加印或自行复印。​ 新闻发布会现场照片：将新闻发布会现场照片冲洗出来，放在资料夹上。​ 地贴：在门店内张贴地贴，营造活动氛围。​ 礼品堆头，奖品模板：在门店设专区展示预约礼品和活动当日抽奖的奖品模板。（5）活动造势及准备。在蓄客上，多管齐下，布局工作的关键点，如小区推广、巡展、终端拦截、电话营销、骑行、临时广告、微信互动等。在形式上，或者与某个有影响力的节目进行联合互动。或者找有知名度的名人，提前为活动录制好，分别录制出不同的城市名，到活动时播放，以增强“现场感”。如有条件，可以同时选择多位名人为活动主题背书，同时播放，还可以明星直接到现场，增加影响力和互动性。或者用直播形式，多地同时互动，并让顾客通过直播了解生产厂区，专业人员讲解，切换时空。同时准备好标价签、活动表格、当日演出活动、活动政策、活动动员会、活动产品特价政策、礼品明细、活动话术、军令状、物料明细、考核政策、门店门头及店内布置等。注意事项：​ 一定把“势”造起来。​ 把PK用到极致，区域内经销商互相PK、团队直接PK。​ 活动前培训、考试，话术应用到极致，互相演练、基础考试，FABE法则、SPIN法则等。​ 每天任务完不成延长下班时间。（6）现场爆破。爆破形式可氛围集中式爆破、分散式爆破，如表4-2所示。表4-2爆破形式爆破形式优势劣势集中式爆破​ 能够形成较大的品牌势能，对品牌提升的影响力较大​ 人气足、氛围好，容易产生更多的订单​ 对经销商团队的销售能力要求不高​ 时间管理成本相对较低​ 投入费用较高​ 顾客数量过多，可能导致导购应接不暇，部分顾客流失​ 现场的促销激励政策，可能会导致单值利润下降​ 容易受爆破当天的天气和地理位置影响，较远的顾客不愿意前往，会造成一些顾客流失​ 活动管理时间节点和爆破现场要求高分散式爆破​ 可以节约费用，如租赁爆破场地费用、大巴费用等​ 对活动爆破时间要求不特别严格，受天气、地理位置影响不大​ 对所有参与店面的终端系统可以得到提升和完善​ 有效消化顾客资源，减少顾客的流失率​ 对经销商团队综合素质要求较高​ 对活动培训要求高​ 对厂家业务督导团队要求较高​ 对品牌宣传的效果一般在现场爆破前一天需要搭好舞台，准备好物料、LED屏、礼品、POS机、验钞机、收据、金蛋、水等。爆破前一天下午，进行各站车辆引导、礼仪、安保、座位分区、金蛋区、礼品发放、节目娱乐、视屏调试、突发情况演练、活动结束散场引导等。当天流程一般先分组达到展厅，在车上每组按实际交钱情况分发门票、嘉宾证、臂贴、广告衫等。然后包括酒店就餐、前往会场、入场、收款、砸金蛋、兑换礼品、暖场、穿插节目、促单、开场舞、主持人介绍嘉宾、领导致辞、明星出场、幸运顾客、合影等。（7）活动总结。活动结束后，店面成员需将订单尽快处理，针对已经交完全款的顾客，导购需要催促物流尽快送货，若仓库无货或定制产品需尽快向工厂下单。针对只交了订金的顾客，需要催促其尽快交齐尾款。若邀请的顾客没有参加活动的，在活动结束后需再次联系并邀约来店时间。店长需要在活动结束后的两个工作日之内进行店内的一次总结，针对导购在活动促销中出现的问题和亮点、活动本身的吸引力等方面及时进行复盘。其内容包括个人销量完成情况、整体销量完成情况、遇到问题及应对措施，活动的不足，活动的亮点等。针对本次营销活动模式进行总结，并落实奖惩。联动促销活动关键点是宣传到位、力度到位、培训到位、执行到位，再通过回访的全方位服务到位，肯定会赢得品牌与销量的双丰收。
二、市场法（相对价值基础法）
市场法是指利用市场上相似或类似的企业的近期交易的公允价格，经过类比分析并根据实际情况进行修正之后，而得到的目标企业的价值评估结果。应用市场法进行企业价值评估时，其前提条件是在一个交易完善活跃的市场上进行，并且该市场信息资料较为公开，且易于获取；二是选取的对比的企业与目标企业之间，无论在主营业务、企业规模、目标市场等方面具有较充分的可比性，尤其是在具体的比较指标和参数上。目前市场法中常用的两种方法是可比公司分析法和可比交易分析，其中又以可比公司分析更为常见。（一）可比公司分析法可比公司分析法是以选取具有可比性的参照公司，在市场上的当前交易股价和财务数据为基础，选出一组具有可比性的估价指标和比率系数，然后用这些比率作为乘数计算得到目标企业的股权价值或者企业价值。如果拟估值的目标企业属于多元化企业，则可以分别对其各个不同的业务板块，选取不同的可比企业，分别进行各业务板块的价值评估，之后将汇总修正，形成目标企业的整体的价值。可比公司分析法的基本思路如下：第一，选择可比公司。可比公司通常是指与目标公司所处的行业、公司的主营业务或主导产品、市场占有率、公司规模、盈利能力、资本结构、市场环境及风险承受度等方面相同或相近的公司。实务中，一般要先初选一轮，然后再进行聚焦，直到挑选出可比条件最优的参照公司，数量以4~5家为好。第二，选取或计算可比公司的估值指标。一般情况下，常用的可比公司估值指标有两类：一是基于市场价格的乘数指标。常见的乘数指标有市盈率（Price/Earnings，P/E）、市净率（Price/BookValue，P/B）、市销盈（P/S）等。二是基于企业价值的乘数。企业价值代表企业股权所有者和债权所有者的总价值。对于具有不同杠杆水平的企业价值的比较，则基于企业价值的估值乘数更合适。常用的企业价值估值乘数有EV/EBIT、EV/EBITDA、EV/FCF等。其中，EV为企业价值，EBIT为息税前利润，EBITDA为息税折旧摊销前利润，FCF为企业自由现金流量。对于一些特殊的行业，有时需要使用符合该行业特点的估值指标，如EV/产能、EV/装机容量、EV/矿产储量、EV/点击量、EV/Sub（用户数）等。第三，运用选出的相关乘数计算适用于目标企业的可比指标。通过计算，选取可比公司的可比乘数指标的不同年度的平均值或中位数，作为计算目标企业可比指标的参考值。在计算可比公司可比指标的平均值或中位数时，还需要注意剔除其中的异常值（如负值、异常大值、异常小值等）。第四，计算目标企业的企业价值或者股权价值。用第三步中计算得到的可比指标值乘以目标企业相应的价值乘数指标，从而计算出目标企业的企业价值（EV）或者股权价值。需要注意的是，如果目标公司技术、资金、人力、市场等实力比较雄厚，未来发展前景很好，是行业内的龙头企业，则可以在计算得到的可比指标的平均值或中位数基础上，进行一定程度的上浮。1.市盈率法（P/E）（1）市盈法概念市盈率（P/E）等于企业股权价值与净利润的比值。计算公式为：市盈率=每股价格每股净利润，或者市盈率=股权价值净利润市盈率法是目前股权市场应用最为普遍的估值指标。投资时经常会用到静态市盈率和动态市盈率。静态市盈率计算公式中使用的净利润是企业上一财年度的净利润；而动态市盈率则使用的是最近四个季度的净利润值。动态市盈率反映的信息比静态市盈率更贴近企业实际。在使用市盈率法估值时，一般先选择一组可比公司，计算可比公司的市盈率的平均值，以该市盈率作为目标公司估值的市盈率倍数，乘以目标公司的净利润或者每股净利润，从而得到目标公司的股权价值或者每股价值。（2）使用市盈法估值时注意的问题①市盈率法假设前提​ 可比公司必须是上市公司，股票能够公开发行。​ 交易市场是成熟完善的。​ 宏观经济处于平稳时期，证券交易市不处于大起大落的时期（即股票市不处于价值严重高估或严重低估）。②市盈率修正问题市盈率修正问题分为两类：一是如果目标公司是非上市公司，存在股票变现难、风险较大的问题，因此需要对可比指标数值乘以一个流动性折扣系数。二是选择可比企业的时候，经常找不到符合条件的可比公司，尤其是要求的可比条件比较严格，或者同行业的上市企业很少的时候，经常找不到足够的可比公司。该情况下，需要采用修正的市盈率。修正市盈率计算公式为：修正市盈率=实际市盈率（预期增长率100）53。
第三节 鲜誉海参、海鲈鱼设计样本
品牌形象品牌标识如图6-21所示。图6-21品牌标识海鲈鱼系列形象推广画面如图6-22所示。图6-22海鲈鱼系列形象推广画面海参系列形象推广画面如图6-23所示。图6-23海参系列形象推广画面海参系列形象推广画面如图6-24所示。图6-24海参系列形象推广画面产品形象酒香海鲈鱼如图6-25所示。图6-25酒香海鲈鱼古法秘制海鲈鱼如图6-26所示。图6-26古法秘制海鲈鱼香草海鲈鱼如图6-27所示。图6-27香草海鲈鱼鲜誉极参如图6-28所示。图6-28鲜誉极参七根清静如图6-29所示。图6-29七根清静易发如图6-30所示。图6-30易发鲜誉团圆装如图6-31所示。图6-31鲜誉团圆装十二支钗如图6-32所示。图6-32十二支钗鲜誉十六支装如图6-33所示。图6-33鲜誉十六支装鲜誉尊享装如图6-34所示。图6-34鲜誉尊享装鲜誉·獐子岛参旅如图6-35所示。图6-35鲜誉·獐子岛参旅
  
    
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