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2. 成本中心
一、中国制造业出口的现状与风险
中国拥有700多万家制造企业，包括机械设备在内的各种工业制成品的出口份额占总出口份额的比例超过90%，同时出口规模已经达到全球出口的13.7%（2017年），是不折不扣的制造大国。但在国内产能过剩、国际局势复杂变幻的当下，不仅中国需要在国际贸易中实现由“大”到“强”的转变，对中国每一个制造企业而言，也迫切需要通过全球化竞争谋求更多的机会和市场，从国内的价格拉锯中得到喘息。从贸易统计上看，目前中国的出口竞争力主要来源于两个极端，即低技术制造业和高技术制造业。但对于低技术的劳动密集型制造业，我们的劳动力成本已悄悄攀升，正面临着来自印度和东南亚各国的冲击；而对于所谓高技术的制造业，我们主要扮演的也是加工和组装的角色，核心技术部件依然多半依赖美国、日本、德国等国家的进口。因此，从整体结构性上来看，中国的出口形势前有拦路虎、后有追兵，面临着前所未有的贸易风险和竞争压力。要摆脱对加工贸易的依赖，提升在国际分工中的地位，让中国企业不仅能“走出去”，还能“走上去”，贸易之争将是一场硬仗。每一个中国的制造企业，都要在各自的行业与其他国家的企业短兵相接地展开竞争。对内，我们迫切需要增强自主创新能力、提升产品质量与服务；对外，我们同样需要积极开发市场，让更多国家的采购商真正认可“中国制造”的优势。而在国际范围内准确地定位自己、有效地营销自己，则是完成上述目标至为关键的一步。作为世界第二大经济体、同时也是工业体系最完整的国家，中国在这场“贸易之战”里，无论我们的对手或伙伴，都不只是美国、俄罗斯或某几个我们耳熟能详的国家，而必须把眼光放到全球市场。事实上，来自美国、欧盟和日本这三大经济体的采购商数量的确在逐年下滑，与此同时，中国对非洲、东盟等新兴经济体的出口额正较快增长，尤其是“一带一路”沿线国家。我们的采购订单来源地明显正变得更加多元化。当这个“战场”的范围越来越大，无论供应商或采购商面前的选择都越来越多，也迫使我们采用与之相适应的新的广告和营销手段，而且要求也越来越高。
4、​ 计划执行
计划订得再好，不执行就会变成空话。如何保证计划得到执行，并且达到计划设想的效果呢？答案只有一句话——认真去做！当然，如果执行如此简单，就不会有前些年执行力课程火爆到天的热闹，也不会有老板们天天喊叫“我的员工没有执行力”的报怨。要不然，古人就不会感叹“知易行难”。笔者一贯主张执行力是企业管理体系的副产品，主张“员工没有执行力是主管没有领导力”。一个权责不明的企业，员工不可能有执行力；一个流程混乱的企业，员工不可能有执行力；同样，一个计划不清的企业，员工也不会有执行力。因此，笔者谈“执行”的前提是企业管理体系健全，至少权责明确、流程简洁、计划清晰。确保计划落地，企业主管和下属员工应该做好以下几条：（一）员工按计划推进工作按计划推进工作就是做事。计划做得好，做事就顺畅。如果计划做到“任务明确、目标清晰、措施具体、时间合理”，员工按部就班推进，执行起来就能有条不紊。执行结果好坏也可以反过来检验计划制订好坏。如果执行力最强的员工也无法按计划完成任务，就说明计划制订有问题；如果计划合理可行，员工不能按计划完成，则说明所用非人。（二）主管在关键节点检查员工按计划做事，如果没有意外，主管可以袖手旁观，但不可以放任自流。主管需要掌握计划进度，掌握方式有：在上下班时了解情况，在员工每天每周的小结中了解进度，或在计划进行到某个阶段亲临现场了解情况，询问下属工作是否正常、是否需要帮助。尤其是工作的关键节点，既要事先预防、又要跟踪检查，把问题消灭在萌芽状态，把服务和关怀送到员工身边。（三）员工发现问题及时上报常言说“计划赶不上变化”，就是指在执行过程出现了预想不到的情况或困难，也就是说问题不在计划之内，员工感到束手无策。遇到这种情况，下属员工要第一时间报告上级主管。企业必须有问题反馈通道或制度设计，不能让员工无处反映问题，更不能让员工害怕反映问题。发现问题才能解决问题，出现问题并不断解决问题是企业管理的常态。（四）主管发现偏差立即纠正下属员工反映的问题，上级主管要第一时间解决。下属员工没有反映的问题，主管在跟踪过程中发现偏差也要积极解决。比如说员工对计划理解有误，员工自行降低任务标准，或者执行中缺少资源等等，虽然员工本人没有发现或没有反映，但是主管在跟踪时发现了，一定要立即纠正，不能等到出现不良后果才去纠正。（五）出现特殊情况调整计划通常订了计划就要执行，但是并不排除这样的可能：出现了不可抗力的外界因素，或者内部资源不具备如资金不到位等，导致计划确实不能执行，这时候就要主动调整计划。不管是下属员工提出也好，还是上级主管提出也罢，遇到此类变化，调整计划才是明智选择。（六）善于总结工作经验教训在战争中学会战争，在工作中积累经验，是员工成长的不二法门。任何计划制订之后，不论达成与否，都要进行分析总结。是经验可以提高效率，是教训可以防止下次重犯。善于总结的人，总结随时都可进行。一件事终了，可以小结；每日结束，可以小结；每周应该小结，每月必须总结。分类提高效率，归纳提高能力。经常总结计划达成情况，对提高执行力大有裨益。虽然不能说执行是企业工作的全部，但至少可以说执行是企业工作的重心。执行是把战略变成绩效的唯一手段。企业战略不必天天制订，企业执行却无时无刻不在。抓不好执行，战略就是漂浮在空中的云，不能落地为雨滋润禾苗；抓不好执行，计划就会由纸上的空话演变成美丽的谎言；抓不好执行，流程就是悬在空中的桥，没有车辆可以从上通行。由此推之，说执行力就是企业的生命力似不为过！
二、将员工发展与培训关联
建立一家企业的培训文化，光靠沟通是不够的，因为人有天然的惰性，而学习又是一件需要付出努力的事情。所以仅有沟通，不能调动起全员的参与积极性，所以有时需要一些约束与激励机制来引导员工积极参与培训。如何建立这种激励与约束机制呢？首先要将培训与员工的发展相关联。怎样关联？要根据员工业务技能发展成熟度来做相应的关联。当员工还是一名新员工时，或者要从事一项新的工作时，此时就要与员工上岗关联。就像丰田汽车所要求的，员工培训不达标，不能上岗。在中国企业当中，三一集团就对新员工招录有规定，凡是三一文化培训不合格的新员工，一律不得聘用。上岗前的培训只是解决了员工任职资格问题，但是还有胜任的问题。此时，就需要跟其职级晋升评定挂钩。比如有些企业就会设定每个职级、岗位序列的必修课和选修课，辅以学分制。每个职级都对应若干必修课和选修课及相应的学分，员工只有修完相应的必修课和选修课，获得相应等级的学分，才能获得向上一级晋升的资格。注意，这里是获得晋升的资格，而不是晋升，否则，将来你会发现企业里的员工职级结构就成了一个倒金字塔形，而你又没有相应的职位予以提供，从而造成员工失望与抱怨。当初盛大游戏积分制的失败就有这样一个原因。而员工是否能获得晋升，则取决于他的业绩状况。当然，也有些企业做了一些简单的规定，比如，每年必须要学满多少学分或多少学时。这个规定对于员工参加培训很有效，但是也是一把双刃剑，会让员工认为这是为培训而培训。结果，员工为了完成学分或学时，只要是培训就来参加，而不管是否真的是自己需要的。当学时或学分满足时，员工就不再来参与培训，这样实际上造成了培训资源的错配，造成了极大地浪费。当员工满足了胜任问题时，就需要考虑其发展问题。此时，培训就需要跟各项人才培养计划关联起来。员工如果想要转行，那么首先要接受相应业务知识技能的训练。这里面有两层内容：组织层面的有意识培养，设计相应的培养项目。第一层面，组织层面的有意识培养。比如工程技术人员想转型为财务人员，那么企业可以提供一个工学财的人才发展项目，挑选有做财务潜质的工程技术人才进行培养训练，然后将其放到财务岗位上进行工作。第二层面，是员工层面的自我发展。企业给员工提供职业发展指导，员工根据相应的指导设定自己的职业发展方向，沿着该方向参与企业已有的公共性质的训练课程，积淀自身在该领域的业务知识技能，获取该业务领域职位的应聘资格。不管怎样，培训与员工发展关联时，一定要注意两项基本原则：一是要根据员工发展阶段而不同，二是要与资格获取关联，而不是与聘用关联。只有两者相结合，才可以使培训与员工发展的关联有效，具体如图4-2所示。图4-2培训与职业生涯发展阶段的关系同样，在这种关联中，培训只是起到奠定基础的作用。无论是上岗、晋升还是转型发展，都取决于其对培训内容的应用情况。但是，在中国，很多企业不太注重这种关联，认为员工只要绩效能达到优秀就可以认为其能力达到新的岗位或更高的职级标准了。其实这是一种想当然，也是一种结果论。造成的结果就是企业不注重培训，业务部门也不注重员工培养，只重视业绩。业绩不到位，就让人一走了之，造成企业管理中的短期行为，导致企业员工缺乏凝聚力。中国许多人的成长是在工作试错中成长起来的，这造成了极大的损失。这种损失迄今为止没有看到有关的数据报告，姑且认为这是中国企业的另一种培训投入形式吧。这种培训形式就像是直接拿病人给未经充分训练的新人做手术以锻炼其手术能力一样危险。新人最终成了手术高手，殊不知无数的病人给其当了小白鼠。当然，现实生活中，没有经过手术训练的人是肯定上不了手术台的。建立以上关联并不容易，因为需要很多人力资源配套管理措施的支持。比如，上岗的规定、任职资格是否明确、晋升发展规定是否支持、职业发展体系是否建全等。企业内部空缺职位的填补管理规定是否都支持这种相关联？此时你可以看到，培训说起来是培训的事，实际上跟我们人员招募、能力发展、职级晋升、职业发展等息息相关。没有建立这种关联的公司，培训在企业里的地位基本上是可有可无的。但同样，一旦建立起这种关联，培训工作是否能予以支撑？比如，各项训练是否有合适的课程和充足的师资予以配套？在现实中，有时候新人数量很小，如何满足这种需求量很小的培训需求？这就考验培训的手段、资源等各方面的保障能力了。因此，考虑建立关联时，需要考虑两者的匹配度问题。如果人力资源管理做出了相应的规定，而培训能力却跟不上，那么制度执行就会打折扣。如果人力资源管理没有做出相应的规定，培训能力却能满足，则培训能力放空，资源浪费比较严重。无论哪一种，对于培训文化的建立都是一种伤害。
不能只用股权来激励员工
2001年，著名的互联网技术杂志《红鲱鱼》（RedHerring）在美国加州克莱蒙特采访了德鲁克，里面谈到关于上市公司用认股权证（即期权）来激励员工的问题，德鲁克鲜明地表示，这种激励机制非常不可靠，它并不能防止员工离职，关键是因为这样一来，短期经济利益就成为员工的主要工作动力，这是非常不正确的事情。这和多数企业管理者的观念不同。对今天的创业企业，尤其是科技企业来说，股权激励已经成为常态。企业领导者对于“财散人聚、财聚人散”这样的说法也耳熟能详，很多创业者在创业初期，都会在公司的股权中预留一部分股权池，用于激励企业成员。目的是让员工把公司的事业当作自己的事业，激发员工的主动性和活力——而且似乎效果也不错。笔者曾在多家创业企业观察股权激励的效果，总体而言，效果比较好的是期权激励和虚拟股激励91。核心员工的流失率的确在下降，老板和员工对话时常说：“咱们现在是一体的，公司估值要是上去了，你那部分到时候值一两百万。”员工对此也很满意，对工作也更加上心了。看起来是双赢的局面。可问题仍然存在，员工和企业的关系依然不清晰。尽管都实施了期权计划，但创业企业中员工流失率不尽相同。有的企业很好，离职率低，员工积极性和满意度都很高。有的企业尽管在上升期，用户数量急剧上升（产品是手机APP），也实施了期权计划，但员工和企业的关系相当紧张，企业中充斥着不安的空气，大家关心的除了工资就是未来的期权承诺是否能够兑现。这与德鲁克在《新社会》中讲的故事非常相似：我最近跟一家高科技公司讨论，过去50年来，我看着这家公司从非常小的企业变成了一家大公司——年营业额达100亿美元的大公司。……虽然他们的公司不在硅谷，可是员工流失率已经高得吓人。在我们这次会面之前，他们已照我的建议，寻找已经离职的高级研究人员和技术人员，询问他们离开的理由，得到的答案是：“每次无论我找你们当中的哪一位，你们所谈论的话题只有一个，就是股价。……我在中国跟3位我们公司的大客户在一起待了差不多6个星期的时间，回国后，我去找国际技术服务部门的主管，我在那儿坐了1小时，想跟他讨论我在中国看到的重大商机，但他只对我们的股票前一天跌了8个点感兴趣。”德鲁克绝非不同意用股权的方式来激励员工，他只是担心，如此一来就会将管理者和知识工作者的眼光聚焦在短期利益之上，而致力于短期行为，争取去兑现自己的股票期权。在这样的心态下，企业究竟未来是死是活和员工没有关系。有了期权之后，企业和个人的关系反而变成了纯粹的买卖关系。因此，许多拿期权来激励核心骨干的企业，期权在过了高收益区之后，员工会选择离职或怠工（即使企业实施滚动期权，同样也有高低不同的收益区）。给企业核心骨干实股，一样面临很多问题。如果企业每年分红，小股东有盼头还会努力工作，如果企业多年不分红，小股东也一样没有动力。小股东如果选择离开或者干脆就不参与经营，会带来更多问题。
3.促销理念及规范、职责等心态沟通（本章第四部分内容）、企业文化价值观、公司良性发展现状的培训
理念、规范、职责的沟通，要结合督导巡查记录，着重对优秀案例表扬，目的是树立标杆，让促销员形成公司的要求是合理、正确的印象，发挥马太效应，带领所有促销员去认真执行。企业价值观和公司发展现状结合公司内部的实际案例，不要空讲，来进行团队塑造。这一点很重要，促销员绝大多数时间不在公司，很难判断公司的一些实际状况。如果没有这方面的培训，往往心态上会有问题。促销员努力工作的一个重要决定因素是：她服务的企业到底有没有前途？没有前途的企业，促销员很难会全身心投入工作。很多时候，促销员对接的业务人员素质往往也很难以保证，很有可能常常抱怨公司的问题，把业绩不佳的责任撇清，这样会给促销员造成什么印象，可想而知。所以，很多中小品牌的促销员，对公司人员，一般开口就是：“你们公司·····”这种情况比比皆是，她们认为自己是超市（卖场）人员，不是厂家人员，这绝不是什么玩笑，而是比比皆是的真实情况，究其原因是对公司不认可。只有在会议时，多增加这方面培训，会增强促销员对公司的向心力。4.产品知识、加工工艺（针对在销售现场有加工的产品）培训产品知识、加工工艺，是顾客购买的最直接因素，是每次培训的必要项。也一定要加上考试、奖励与处罚（参见培训部分的方式），确保一定会。5.会议气氛打造因为长期不在公司，除了少部分很长的老促销员，大部分促销员与公司的关系不算紧密，流动性又比较大，对公司很陌生，对很多事情不能正确理解。所以，整体气氛一定要和谐、热烈，不宜紧张、严肃。会议是公司与促销员的关系打造的最佳时机。可从以下方案加强：会议布局不宜用呆板的大会横排模式，要以分组的块状模式。销售技能的PK激励，除了个人模式，还可以用小组的方式来进行。准备好零食、瓜果、饮料、用餐。做好会议时的氛围布置，标牌、标语、条幅、彩带等。可以准备些小礼物等，体现出公司的用心、关心。6.微信群开会如果确实因为各种因素，无法经常组织会议，可以利用微信群，进行会议召开，内容如上。尤其是可以召开促销员的晨会、午会、晚会，微信群更方便，时间选在上班前、下班后、午休时等空闲时间（超市一般不允许上班时看手机，违犯有处罚），一定要短，重要内容就可以，不要长篇大论。微信群还可以时时组织各种短时销售PK，通过发放小奖励而激发大家的参与兴趣，随时掀起一个销售小高潮。
第十三章与经营管理活动相结合的几项抓手
“软实力”（SoftPower）的概念是由美国哈佛大学教授小约瑟夫·奈提出来的。约瑟夫·奈指出，一个国家的综合国力既包括由经济、科技、军事实力等表现出来的“硬实力”，也包括以文化和意识形态吸引力体现出来的“软实力”。“但是在信息时代，软实力正变得比以往更为突出。”显然，企业文化是构建企业软实力的核心要素。
（二）构建班组的柔性组织模式
1、构建柔性化组织，提升企业环境适应性柔性组织采取扁平化结构，减少中间管理层级，去中心化；组织内部成员之间采用网状组织关系，弱化纵向职能管理机制，充分发挥成员自主性；采用柔性的招募方式，基于项目方式选聘成员，开展员工与组织双向互选，为柔性组织提供人力资源支撑，合理配置组织资源，实现资源利用效率最大化。（1）创新搭建柔性组织——企业智库企业智库主要承担公司战略思考、科技攻关、技术研发、商业模式和运营管理等前瞻性和创新性课题的研究，国网公司创造性的引入柔性组织开发理念，打破现有直线职能制的“科层”组织架构，建立“刚性机构+柔性团队”的平台型组织模式的企业智库，更大范围的整合了资源、汇聚人才，满足了企业智库业务需要。刚性机构是指成立专门智库机构，纳入现有组织架构范畴内，给予充分自主权。配置专门的研究力量，形成固定的、规范的专职研究队伍，确保智库运作的稳定性和连续性，是智库研究力量的“核心层”。柔性团队是指在专职研究力量基础上，以项目制广泛吸纳公司内外部专家人才，对项目负责人充分授权，强化自主管理，项目成员“按任务聚散”。其中，面向公司各级各类优秀人才和基层单位优秀硕博士组建形成的兼职研究员队伍，是智库研究力量的“紧密层”。与各类智库和咨询机构建立广泛的智库联盟关系，面向社会聘任有关专家，形成公司分散化、网络化的外围研究队伍，确保智库运作的开放性和灵活性，是智库研究力量的“松散层”。在积极邀请外部专家参与公司课题研究的同时，鼓励内部资深专家参与外部研究，建立健全专家绩效、荣誉激励机制。在此基础上，逐步推动公司智库走向市场化，打造智库资源网络，承接并完成一批国家、区域重大影响力课题，最终实现智库社会化。2、建立柔性组织管理和运行机制国网公司在总结智库运转经验的基础上，制定并发布了《柔性组织管理和运行机制指导意见》，为指导公司分层分类柔性组织的组建和高效运转提供制度保障。（1）柔性组织管理模式柔性组织管理以全员人力资源管理为基础，以专业部门为主体、评估机制为保障，进行分级授权，实行项目制团队自主管理。柔性组织由公司各部门、各单位以项目为基础发起，充分赋权项目负责人在组织成员的招募、培养、评价和奖励分配的自主权。项目成员按任务聚散，任务完成后柔性组织自行撤销。（2）任务管理机制①任务形成机制。任务形成，要讲求实效、解决问题、宁缺毋滥，应明确任务来源、任务内容、任务需求、任务预计产出等，制定任务评估、立项定级规则。②资源匹配机制。资源匹配，要精简高效、分级授权、责权对等，应建立项目所需人员、资金、设备、信息等资源的来源、标准和配置程序。③过程管控机制。过程管控，要关注目标、重点跟踪、防范风险，应规范项目计划、进度、质量管控要求，防范项目风险，保证结果产出。④成果评估机制。成果评估，要关注成果应用，体现“容错”，应明确成果验收标准、方法和流程，规范成果分级、转化流程、应用范围和跟踪评估等。（3）柔性团队管理机制①柔性团队成员配置。柔性团队成员配置，应通过项目的“挂摘牌”，实现人才与任务的双向匹配对接。②柔性团队成员培养。柔性团队成员培养，应关注个人发展需要和成长目标，差异化实施知识、技术、工具和方法的传承。③柔性团队绩效评价。柔性团队绩效评价，应侧重问题解决、成果应用、成员贡献、能力提升等维度，分为项目绩效评价和成员绩效评价。④柔性团队贡献激励。柔性团队所获成果符合公司软科学、管理创新、科技进步、技术发明等奖励范围的，按照相应表彰奖励规定执行。
我的“互联网+”转型经验 黄中强
最近有一篇文章很火：《淘宝不死，中国不富》，署名郎咸平，主要内容是把当前某些中小企业遇到的困境和部分零售业的萧条统统归咎于淘宝等互联网电商平台的冲击。当然，文章的署名可能是假的，但此文能流行起来，还是很能说明问题。相当一部分传统企业对互联网不了解，不会应用，且当自身业务受到互联网企业冲击时，不是反省本身的问题迎头赶上，而是对互联网采取敌视、回避的态度，甚至幻想某天国家一纸令下，彻底封闭互联网，以便自己能重新过上前些年的好日子。这种心态与当初火车、汽车刚出现时马车夫的心态一样，但是无论马车夫怎样嘲讽、诅咒、抗议，人们再出远门或者运输货物时，火车、汽车终究成为首选，而马车注定要被淘汰。拿我们公司的发展举个例吧，我们公司最早接触互联网是在十几年前，当初百度、Google等搜索引擎刚刚问世没多久，一些比较前卫的公司开始有了自己的网站，由于行业的原因，我们接触互联网比较早，九十年代末搭建了公司自己的网站。为了增加公司网站的访问量，我们开始尝试着在各个搜索引擎进行关键词推广，结果发现由于搜索引擎关键词的精准投放，费效比很高，广告效果相当不错，渐渐地，我们不断地将线下的平面媒体广告转移到了线上的互联网广告。而当时随着报纸的增版及种类增多，线下广告效果逐步递减，最后竟然收不抵支，于是我们果断停了所有线下报纸广告。但当时很多同行由于没有及时调整广告策略，坚持只做报纸广告，业务逐渐萎缩，不得不转行或者关门。随后的几年，我们的业务发展不错，公司规模逐渐增长。但在四五年前，我开始不断听到业务员和同行抱怨，说淘宝和京东的商品价格有时比我们低，抢了不少生意。通过调查我们发现，由于竞争激烈，搜索引擎的关键词排名点击价格大幅攀升，很多热门关键词的单次点击价格已经是前些年的百倍以上。通过搜索引擎获得用户的成本大大增加，而很多用户开始逐渐习惯于通过淘宝和京东等电商平台购物，看来又到了转变的时刻了。很快，我们在淘宝、天猫上开了店，同时成为京东、苏宁、亚马逊的供应商。随着电商平台影响地逐渐扩大，我们公司的销售业务开始很快由自己的网站向电商平台转移，今年以来，我们在搜索引擎上的花费已减少到了前些年高峰时的10%以下，而在电商平台的销售额则已占整个公司销售额的40%左右。而且我们还发现，通过电商平台我们获得了许多原来没有机会接触的优质客户，在销售费用减少的同时单品利润率也有了显著增长，这两年在同行抱怨销售额和销售利润下降时我们公司的各项销售指标却在不断增长，员工的收入也迅速提高。古人说得好：与其临渊羡鱼，不如退而结网。面对互联网的冲击，传统企业为什么要采取抱怨和回避的态度呢？线下和线上，传统销售渠道和网上销售其实都是一回事，仅仅是销售场所发生了变化而已。就像某品牌厂家原来在北京的王府井百货商场经营，后王府井百货不灵了，而西单商场经营很好，他只需将经营场所由王府井百货搬到西单商场即可，完全没有必要不断抱怨，诋毁西单商场，摆出一副誓与王府井百货共存亡的架势。发牢骚、嫉妒、将自己的失败归咎于他人、抱希望于种种非市场因素等消极心态并不能为摆脱目前的困境带来任何的帮助，经营之道在于变通。为什么不能投入互联网的怀抱呢？哪怕公司老板不懂互联网，他也完全可以找到懂得互联网的年轻人来帮助他，通过不断学习、提高，传统企业完全能在互联网时代获得加速发展。   黄中强，1991年毕业于北京航空航天大学，于20世纪90年代中期开始创办自己的公司，二十年来基本只在一个行业上盈利：办公设备的销售及维修。其他行业虽有涉及，基本是屡败屡战。目前正积极介入医疗设备行业，致力于成为基于电商平台的品牌运营商。总的来说，黄中强不太擅于交流，他写的比做的好，做的比说的好，为人比较保守。著有《边干边学做老板》等。
树“正确观念”打造标杆化
观念一词听起来有点玄，同时又可能感觉有点虚，其实不然，正确的观念对于业务员业绩提升和好习惯的养成至关重要。举例：消极观念：我看到这个店我就头疼。积极观念：我要让店老板看到我就头疼。你会发现如果拥有积极的观念，没有什么店是你拿不下的，因为你的目的就是让老板看到你头疼。你已经放下恐惧、放下所谓的面子，准备接受店老板的一切拒绝，树立这样观念将无往而不胜。再举例：消极观念：我认为这个店不会要货。正确观念：千万不要我以为，让事实说话，我要把活动政策通知到每家每户。干业务这行“我以为”三个字害人不浅，会损失很多的客户。所以首先要让业务员树立正确的观念“千万不要我以为”，管理者可以把这些正确的观念张贴到墙上，让业务员每天早上读一遍，这样我们业务员的日常工作效率能大大提升，业绩自然也会提升。用正向的观念树立标杆业务：榜样的力量是无穷的，一个榜样的作用不是卖多少货，而是用实际行动告诉其他人，我可以做到，你们也可以做到，会增加团队的信心，无形中带领团队向前冲，没有什么不可能。作为高层管理者，一定要不惜重金去打造标杆业务，自己团队的优秀业务人员，作为管理者要帮助他找到增量机会点，让优秀者变得更优秀，同时也可以发掘同行业或者竞争对手中特殊优秀的销售人员，花重金挖过来。
（一）我的面试准备
收到猎头发给我的一份供应商质量管理岗位（SQE）的工作说明书（JD），由于是外企，当时发的是英文原文。具体内容如下：其实有的时候，工作说明书（JD）就是这个职位的完美蓝图，没有人100%符合。招聘官也找不到一个100%符合的人，如果这个人是100%地符合，那么这项工作对他来说就没有挑战了。所以，人才是关键，根据猎头以往的经验，应聘者要有意愿去提高自己的能力以完成这项工作才是关键的。在猎头的帮助下，我做了以下几项准备工作：1.访问公司的网页对这个公司的基本情况有一个初步的了解，知道这个部门位于北京，是公司新成立的亚洲采购中心，主要负责主机厂的新车型在开发阶段的零件采购工作，分为物流、质量和采购部门。足见公司对质量的重视，而在质量部门里，又主要分为底盘和内外饰两部分，而这次招聘的是内外饰部门。2.阅读公司的供应商质量管理手册供应商质量管理手册列出了该主机厂对供应商的基本要求，以及所要求的供应商产品开发的时间结点和总的项目计划。供应商需要根据这个时间节点来制定自己的项目计划，一般是会设置自己项目的时间结点提前主机厂所要求的对应的时间结点几个月，以保证项目的顺利和按时完成。例如，开始生产（StartofProduction，简称SOP）、批产之前（这里时间的正负是以SOP为基础进行的核算。-30月，就是指SOP之前30个月的时间；其他同理）：-30月供应商选择-20月产品和过程特性-10月产品和过程开发④-10月～-5月临界机器能力指数（CMK）⑤-3月过程审核（初始过程能力PPK）⑥0月初始样件检验（SOP）⑦+3月爬坡（过程能力CPK）3.准备解决问题的方法和例子其实作为供应商质量管理工程师（SQE）无非就是解决问题，如遇到问题怎样解决，以及解决问题的方法和效果。我们一般都是用8DReport的方法来解决问题。我根据以往的工作经验准备几个例子来展示我解决问题的能力，我一共准备了3个例子。1弹簧在试样的时候没有通过疲劳试验；2刹车块在装车的时候发现粘接不劳，有质量问题；3在过程审核的时候，机器的扫描枪不能识别线路板（PCB），而导致停线。我都用8D的方法进行了分析。
二、目标拆解的具体操作
如何进行目标拆解呢？我们可以分为三个步骤：（一）找出目标的关键影响因素假设社群运营的目标是产品销售GMV，那么这时候我们只需要去看，想要提升GMV，关键需要抓住哪些因素？通常来说，GMV的计算公式是，GMV=UV×购买转化率×客单价。这个是在电商生态中被称为黄金公式。在社群营销场景下，我们需要知道，影响GMV的关键因素有哪些。比如在社群变现环节中，UV是指参与社群活动的目标用户数，这里的目标用户包括新增目标用户和原社群老用户，也就是我们常说的存量和增量；而购买转化率则是指私域目标用户的支付转化率（购买人数/参与活动的目标用户数）所以在这里，核心指标的计算公式应该是：GMV=参与活动的用户数（UV）×目标用户支付转化率×客单价，当然还包括复购频次。如图10-10所示。图10-10核心指标的计算公式（二）基于某个关键因素进行二级定位当我们找出影响核心指标的关键因素之后，我们需要再进一步看一下，这些关键因素是否能够继续进行拆分。比如UV这个因素，它还受到社群用户规模和社群拉新裂变效果的影响。比如购买转化率，主要包括新用户首次购买和老客户的复购等。换句话说，我们在二级定位的时候，就是看一下第一步定下来的关键因素，看看这些因素本身又受到哪些其他因素的影响，从而进行拆分。如图10-11所示。图10-11二级定位的关键因素（三）确定用户触点当我们明确了影响核心指标的关键因素，同时进一步拆分后，接下来我们就需要把这个指标，落实到最终可以被执行的任务层面了。而这个就是我们常说到的运营抓手，如图10-12所示。图10-12确定用户触点找到了每个因素下的关键运营抓手。接下来就是看如何通过这些抓手，制定相应的策略，并且将它们落实到最终的执行层面。（四）运营规划框架的布局如果说前三步，是目标拆解的第一件事：拆分。即发现问题，知道影响核心指标的因素有哪些。那么从这一步开始，就要解决问题，通过相应的运营策略有效提高各项数据指标。每一个社群运营团队的组成架构是不同的。但从基本职能上划分，大致可以划分为新媒体部门、社群运维部门、销售部门和核心会员服务部。当然也可以根据实际情况进行调整，例如划分为内容运营、活动运营、用户运营等。这些就是我们采取的具体运营手段。比如现在我们需要通过社群裂变，完成用户增量，目标1万元。那么落实到具体的执行层面时，则主要包括下面这几件事：​ 裂变活动策划：包括活动主题、噱头、节奏把控……这些对应到的就是活动运营；​ 裂变海报设计：包括文案、海报设计等，对应到内容运营；​ 社群运营：包括社群搭建、用户管理、社群SOP等，这些属于用户运营；​ ……图10-13运营手段在社群运营过程中，我们需要通过用户需求分析、竞品调研、数据分析等，来调整整体的运营策略。这些是运营的分析工作，同时也是确保运营手段可以有效落地的战略支持。图10-14运营分析所以，我们总结一下，如果说前三步是以围绕核心指标，例如GMV来逐渐展开，到最终的运营抓手，它是一个正三角模型。那么第四步的运营规划框架布局，则是一个倒三角模型。如图10-15所示。图10-15运营战略规划框架以其中一个关键抓手逐步展开，结合自己实际的社群运营团队分工，将每一个具体指标可以落实到具体的任务上。如图10-16所示。图10-16社群运营目标拆解和管理
  
    
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