2001年，著名的互联网技术杂志《红鲱鱼》（Red Herring）在美国加州克莱蒙特采访了德鲁克，里面谈到关于上市公司用认股权证（即期权）来激励员工的问题，德鲁克鲜明地表示，这种激励机制非常不可靠，它并不能防止员工离职，关键是因为这样一来，短期经济利益就成为员工的主要工作动力，这是非常不正确的事情。

这和多数企业管理者的观念不同。对今天的创业企业，尤其是科技企业来说，股权激励已经成为常态。企业领导者对于“财散人聚、财聚人散”这样的说法也耳熟能详，很多创业者在创业初期，都会在公司的股权中预留一部分股权池，用于激励企业成员。目的是让员工把公司的事业当作自己的事业，激发员工的主动性和活力——而且似乎效果也不错。

笔者曾在多家创业企业观察股权激励的效果，总体而言，效果比较好的是期权激励和虚拟股激励91。核心员工的流失率的确在下降，老板和员工对话时常说：“咱们现在是一体的，公司估值要是上去了，你那部分到时候值一两百万。”员工对此也很满意，对工作也更加上心了。看起来是双赢的局面。

可问题仍然存在，员工和企业的关系依然不清晰。

尽管都实施了期权计划，但创业企业中员工流失率不尽相同。有的企业很好，离职率低，员工积极性和满意度都很高。有的企业尽管在上升期，用户数量急剧上升（产品是手机APP），也实施了期权计划，但员工和企业的关系相当紧张，企业中充斥着不安的空气，大家关心的除了工资就是未来的期权承诺是否能够兑现。这与德鲁克在《新社会》中讲的故事非常相似：

我最近跟一家高科技公司讨论，过去50年来，我看着这家公司从非常小的企业变成了一家大公司——年营业额达100亿美元的大公司。……虽然他们的公司不在硅谷，可是员工流失率已经高得吓人。在我们这次会面之前，他们已照我的建议，寻找已经离职的高级研究人员和技术人员，询问他们离开的理由，得到的答案是：“每次无论我找你们当中的哪一位，你们所谈论的话题只有一个，就是股价。……我在中国跟3位我们公司的大客户在一起待了差不多6个星期的时间，回国后，我去找国际技术服务部门的主管，我在那儿坐了1小时，想跟他讨论我在中国看到的重大商机，但他只对我们的股票前一天跌了8个点感兴趣。”

德鲁克绝非不同意用股权的方式来激励员工，他只是担心，如此一来就会将管理者和知识工作者的眼光聚焦在短期利益之上，而致力于短期行为，争取去兑现自己的股票期权。在这样的心态下，企业究竟未来是死是活和员工没有关系。有了期权之后，企业和个人的关系反而变成了纯粹的买卖关系。因此，许多拿期权来激励核心骨干的企业，期权在过了高收益区之后，员工会选择离职或怠工（即使企业实施滚动期权，同样也有高低不同的收益区）。

给企业核心骨干实股，一样面临很多问题。如果企业每年分红，小股东有盼头还会努力工作，如果企业多年不分红，小股东也一样没有动力。小股东如果选择离开或者干脆就不参与经营，会带来更多问题。