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4.太子制度和皇位继承的危机
明代从朱元璋开国起，就确立了皇位由嫡长子继承的太子制度。并在洪武元年（1368年）立嫡长子朱标为太子，借以稳定政局。但在明初，朱元璋大封诸王，“用宗室以为天子屏藩”，并使诸王领军。事与愿违的是太子早逝，而朱元璋死守立太子之例，立朱标之子朱允炆为皇太孙，致使在建文帝即位后，燕王朱棣发动了“靖难之役”。可见，明初的太子制，由于同分封制的矛盾，存在着潜在的危机。成祖登基后，采取削藩政策，调整和缓和了分封制与太子制的矛盾，在政权基本稳定后恢复太子制，立嫡长子高炽为太子，并立高炽的长子瞻基为皇太孙。但是，太子高炽之弟高煦在“靖难”中立有大功，设构离间，几乎使成祖行废立之事。最后朱高炽虽然当了皇帝，但仅在位八个月。朱瞻基继承皇位后，皇叔朱高煦举兵，差一点重演“靖难”一幕。明初这一段伴随着皇位继承的明争暗斗，一方面反映了明代太子制度建立的过程，另一方面也反映了太子制度本身存在的问题。明代的太子制度继承了前代的做法，“有嫡立嫡，无嫡立长”。查明代以嫡子继承皇位者有三：仁宗、宣宗、武宗（武宗是否嫡子尚有异议），其他则多是长子。皇帝去世而无子，则以兄终弟及之法补充。明代直接以兄弟相继的，只有崇祯帝。明代帝位的继承有几位例外。一是明成祖，是以武力方式从侄儿手中夺得了帝位。二是代宗景帝，正统年间土木之变后，皇太后立英宗的长子为太子，但其时太子只有两岁，人心不稳，为了稳定局势，郕王即位，替代了太子。这一兄弟相代的继立，事出非常，属于国家危亡之际的权宜之计。其后景泰帝幽禁回国后的英宗，废后易储，企图传位于己子，引发了“夺门之变”，英宗复辟。三是世宗，因武宗无子无弟，以孝宗之侄、兴献王之子承继皇位。这一继立并不违背制度，属于对太子制的补充。明代太子被认为是“国本”，“东宫，国之大本，所以继圣体而承天位也”109。明成祖由于对几位儿子拿不准，在朱高炽和朱高煦之中犹豫不决，登基后三年未立太子，结果导致“浮议宣腾”，朱高炽也“心之艰危”，直到当上皇帝仍耿耿于怀。嘉靖帝倒是早立了太子，但不久太子去世，使嘉靖帝相信了方士“二龙不相见”的说法，不再立太子，几乎使太子制度发生问题，直到他去世时，才以遗诏的形式命裕王即位。万历时，神宗宠爱郑贵妃及其所生第三子，但又无理由公然违背立嫡立长的规矩，于是拖延立太子之事，导致长达十四年的“争国本”。从嘉靖到万历，太子问题对明代中叶的政治产生了重大影响。从整个明代的太子制度来看，制度本身基本上在正常实施，但其效果却反映了其中的弊端。从成祖的犹豫，到嘉靖的遗诏，再到万历的“争国本”，反映了从汉代以来的太子制度本身已经出现了深深的潜在危机，也使得清代对太子制度的改革废弃势在必然。太子预立后，有一套相应的教育培养制度。太子年龄到了入学之际，就要出閤。明代太子一般到十二至十五岁行冠礼，从此出閤就学。出閤后，每日早朝毕，即到大本堂（后改在文华殿，嘉靖后又改在便殿）读书。所读之书为“四书”，由翰林院的侍读伴读，侍讲讲解，侍书侍习写字。辅导太子读书的官职为宫职，明初为东宫六傅，即三师三少（太子太师、太子太傅、太子太保、太子少师、太子少傅、太子少保），但永乐以后，东宫六傅皆为大臣加衔，实与东宫无关。真正负责太子事务的是詹事府。但是，到明朝中期以后，太子的学习、读书，都成了表面文章。神宗与大臣怄气，甚至连出閤就学的表面文章都不做。明代中期以后，武宗的不学无术，熹宗的耽于玩乐，都说明了太子教育的疏漏。太子可参政、监国。从洪武年间起，就有太子参政的先例。洪武十年（1377年），朱元璋令“自今政事并启太子处分，然后奏闻”。又谕太子道：“吾特命尔日临群臣，听断诸司启事，以练习国政。”110永乐时期，凡皇帝出巡，亦以太子监国。但是，成祖以后的所谓监国，基本上是一种形式，并无历练之效。清朝在入关前，皇位的继承制度为推举拥戴方式。努尔哈赤时，皇位继承人是由八旗贝勒会议议立的。努尔哈赤说：“一人虽有知识，能及众人之谋耶？故命尔等八子为八王，八王同议，必然无失。尔八王中择其能受谏者即嗣父为国君。若不纳谏，所行非善，尔八王即更择其能受谏而好善者立之。更立时，若不乐从商议，艴然作色而拒之，岂容此恶人而任其所为耶？如此，则强行换之也！”111皇太极是努尔哈赤第八子，在八贝勒中排为第四。尽管皇太极是汉语皇太子的转音，但系由蒙语传来，无太子本意。其即位系由各旗旗主推戴继位。其登基文告称：“今皇考龙驭上宾，凡统理庶务，临莅兆民，厥任綦重焉。诸兄弟子侄，共议皇太极缵承皇考鸿绪，嗣登大位，唯当励志继述，夙夜黾皇，以迓天庥。”福临即位，也是各王、贝勒、文武大臣会议决定的。顺治时，福临因患天花英年早逝，以遗诏立第三子玄烨。所谓遗诏，并不是福临本人的意见，而是皇后和辅政大臣的意见。遗诏立幼不立长，其重要因素为玄烨已经出过天花，也反映出当时满人并不遵循汉人立储成法。至此，尚无太子制度。康熙深受汉族文化的影响，建立了清代的太子制，并立其次子为太子。之所以不立长子而立次子，因为长子庶出而次子嫡出。但是，康熙的太子有巫蛊之嫌，且有时状类疯癫，致使康熙为此十分苦恼，对太子两立两废，旋立旋废。所以，雍正如何继位，史学界现虽基本确认其为遗诏所立，但当时传说甚多，有依照遗诏继位之说，有篡改遗诏继位之说（民间盛传的所谓改“传位十四子”为“传位于四子”即是一说），有伪造遗诏继位说，等等，致使引发了一场残酷的宫廷斗争。雍正即位后，剪除兄弟，并宣布废除预立太子制，改为密建皇储制，完成了中国历史上皇位继承制的重大改革。所谓密建皇储制度，就是皇帝在位时，从诸子中秘密选定继承人。继承人的选择，不与任何人商议，而由皇帝自己根据对诸子的了解确定，不分嫡庶长幼，唯以才能品行为据。继承人确定之后，由皇帝亲写密旨两份，一份存于乾清宫“正大光明”匾后，另一份随身携带，秘而不宣，任何人不得打听议论。如果皇帝发现继承人不当，则会更换密旨。皇帝死后，取密旨对照无误，即宣布新帝即位。从此，皇帝的继承者有了一定的选择。尽管这种选择的范围还很小，但是，它对于过去的那种命定式的、无任何选择的太子制度而言，是一个巨大的变化。雍正以后，再未因皇位继承发生重大的宫廷倾轧，皇子也都较为克制，检点言行。清代诸帝与明代诸帝相比，明代皇帝多昏庸荒淫，清代皇帝多比较明智。这个变化，与其皇位继承制度的变革不无关系。尽管到晚清，慈禧太后曾幽禁光绪帝，立端亲王载漪子溥儁为大阿哥，试图恢复太子制，但在朝臣和外国使节的反对下未能实现。不论是太子制还是密建皇储制，若皇帝无子，则在宗室近亲中议立。咸丰早死，载淳以六岁幼童即位，是为同治，那拉氏掌握了大权。此后，在宗室中议立继承人成为慈禧把持朝政的手段。同治无子而死，慈禧主持立载湉，是为光绪，直至立溥仪，太后凭借皇帝年幼掌权的历史再度重现，但这时的太后听政本身，与太子制和密建皇储制均无关系。
64.Do the Right Deal & Do the Deal Right:35 Success Factors for Mergers & Acquisitions《做对的交易与把交易做对：35条并购成功秘诀》
作为一项系统工程，并购交易堪称商业领域最复杂的活动之一。之所以如此，是因为并购交易从开始到结束的整个过程由无计其数的交易双方的大小决策贯穿其中，而任何一次决策的质量直接关系着全局的成败。那么，如何保证并购交易中的每一次决策不出错呢？这就涉及了决策前的准备工作，或者说涉及了包括准备工作在内的计划的制订。充分的准备和好的计划不能保证决策万无一失，但是至少可以大大减少决策失误的机会。由此可见，在影响并购交易成败的各项因素中，交易双方的决策及决策前的准备工作或计划是至关重要的。由美国企业管理和咨询专家B·巴里·马苏迪撰写的《做对的交易与把交易做对：35条并购成功秘诀》，正是这样一本以交易过程中的决策和准备工作为其重心的并购专业著作。如同书名所表示的，该书由两个基本部分组成，一个是“做对的交易”，另一个是“把交易做对”。前一部分侧重于交易双方在并购交易过程各个阶段所进行的选择，而后一部分则更偏向于计划和决策的执行。作者将成功并购的35条经验巧妙地融入这本书中，让我们在阅读的时候既可以了解其在并购交易各个环节上的基本观点或态度，也方便我们及时吸收相关的具体操作手法。与其他同类书比较，这本书至少在以下三个方面能够为我们提供独特的阅读体验。第一，本书把重心放在并购交易结束之前的当事双方的活动上。作者这样安排，并不意味着他不重视并购交易结束后整合阶段的重要性。事实上，他对并购后整合过程中的管理团队的组成、留任人员的安排及收购方与被收购方在经营理念上的融合等各个方面多有关注。只是作者有其独特的思维逻辑。他认为，之所以把重心放在交易结束前的各项并购活动上，是因为当交易从一开始就定格在成功的轨道上的时候，自然而然一个更可能的结果便是整合阶段的成功及预期中的协同效应或价值的实现。按照这样的思路，我们很容易理解本书作者在讨论整合阶段各个问题时候的取舍，那就是不谈如何应对出现的问题而是谈如何在整合之前预防和避免这些问题的出现。关于这一点，我们还可以从作者奉献的35条经验中得到印证，比如其中有两条直接涉及并购后整合，分别是“在交易开始之始便提名一位负责整合事务的经理”和“在交易达成之前制订出详细的整合计划”。这说的意思都是把整合阶段的工作做在前头，防患于未然。第二，本书将并购交易的几个主要阶段分解为更加具体的多个步骤。绝大多数并购著作在讨论并购交易问题时，是将内容简单地划分为三个主要部分，比如交易前、交易中和交易后，或者公司发展战略与并购计划、交易过程（目标公司选择、估值与尽职调查、融资、交易结构设计、谈判、监管审查及收购防御策略等）及并购后整合，而本书却没有按照这种套路行事。它把整个的并购活动以具体的可能发生的事项或事件作为指引划分为35个交易步骤。每个步骤以“经验”分享为其重点，同时也补充了其他方面相关信息。虽然不能说这35个方面的内容涵盖了一项并购交易的全部问题，但至少可以认为它们是本书作者眼里的并购交易的重点所在。退一万步讲，即使这样的安排算不上十全十美，那我们总可以把它当成一家之言而取其精华吧。第三，本书以并购交易双方在各个阶段各个事项上的准备工作或计划及决策作为主线。这是本书的特点之一，也是本书的亮点和重点。在作者看来，准备工作或计划与决策之间存在相辅相成的关系。前者是为了保证后者的顺利进行，而后者则体现的是前者的效果。作者在书中用了很大篇幅，甚至从头至尾都在谈这个问题。他明确指出，即使在并购的整合阶段出现令人沮丧的各种问题和影响进程继续向前推进的障碍，这也是交易初期阶段那些并不让人满意的决策所直接导致，而这些决策本来是可以做得更好的。公司高管在并购中做出的决策的质量和时机，既可以给交易创造价值，也可能毁掉这样的价值。他认为，为了避免决策失误，应当尽力做好决策前的准备工作或相关计划。为此，他强调预测、预判和制订行动目标和时间表的重要性。例如，书的第一部分前面两章特别提到“基于创造竞争优势和真实股东价值来测算并购成功概率”“在追求一项交易之前洞悉产业挑战和未来趋势”“放弃收购不相关领域”“了解并购流程并清晰界定所有权者、可达到的目标和时间表”“预判并聚焦于关键的决定”“从公司高层获得驱动并购交易各个层面的力量”及“远离看不到潜力的交易”等等问题。除了在决策前做足准备工作和制订良好的行动计划之外，本书还要求有明确的决策标准及收集和分析可靠的信息，以期帮助并购交易方在透彻了解与交易相伴随的风险及其对交易价值的意义基础上，做出符合实际的判断。阅读本书实际上会是一种非常愉悦的体验。作者使用的语言文字通俗易懂，35条宝贵的并购交易经验使整本书在结构上显得生动活泼。另外，书中还用少量经典案例和图表加以辅佐，增添了其内容的多样性。无论是准备或正在进行并购交易的公司管理层或其他参与者，还是即将进入并购这一行业的新手，都有可能从这本书中汲取智慧。
五、纯真乳奶茶传播策略
“纯真乳”作为尖刀产品策略，已经具备了强大的杀伤力，至少，当消费者在奶茶货架上看到它时，必然会快速引发头脑中的逻辑思维：这难道是真的牛奶做成的奶茶？那么其他奶茶的核心原料是什么做成的呢？为了促使消费者打破香飘飘和优乐美们的感性诉求，对奶茶产品的购买更趋于理性，我们必须要在产品包装上打上独特的表示差异和区隔的印记。所以我让设计师配合文案，设计出了一个带有权威性质的纯真乳技术工艺标志，在这个标志里，蕴含了两句带有警示提醒味道的卖点文案——“海拔3000米阳光奶源,100%高原纯度青稞粉”。解决了产品区隔，接下来要解决的问题是如何快速将这一产品在市场上打响。在设计推广策略的时候，我觉得可以借鉴当年五谷道场方便面以“非油炸”攻击行业油炸方便面有害健康的策略思路。我觉得奶茶行业尚未重视起产品的健康问题，而圣湖乳业的藏咖奶茶率先使用了牦牛奶粉和高原青稞粉，将产品的质量提升了一个台阶，所以，我们完全有理由、也有必要对当前的奶茶行业进行一次挑战式的破局攻略。理由如下：一是当前生产奶茶的几个企业都是普通的食品生产企业，不具备乳制品企业的生产优势；二是当前市场上流行的奶茶产品确实是由工业奶精调和而成，而工业奶精确实对人体有影响，相比于纯牛奶，其质量差异非常明显；三是这个行业一直是感性诉求，导致消费者购买时根本没有考虑到健康因素，但事实上不少消费者已经对常喝奶茶有了一些健康担忧，所以，进攻获胜有了一定的群众基础；四是圣湖乳业偏居一隅，在西北有名气，但在全国市场尚属于一个不知名的品牌，加上“藏咖”这么一个带有明显地域色彩的品牌名称，如果不大张旗鼓地来一场大决战，很难引起市场的重视，尤其是经销商们的重视。根据上述理由，我们针对“如何快速推广成功？”这一问题展开了策略设计，决定以“纯真乳”的健康营养奶茶，攻击奶精调和而成的不健康奶茶，以新闻公关策略切入，利用媒体的力量，将这一震撼性消息公布出去。因此，我们策划了一场由圣湖乳业主办的“纯真乳奶茶上市新闻发布会”，同时也将这一发布会当做圣湖乳业的全国招商大会，这样既打响了“奶茶健康攻击战”，又吸引了广大的奶茶经销商，同时快速提升了藏咖奶茶的品牌知名度，真可谓是一举三得。在运作这个传播策略的时候，我充分调动了双剑所掌握的资源，并委托一家专业的公关传播公司来配合，绝对可以以较低的投入——计划不超过50万元的传播费用，将“纯真乳PK奶精茶”的行业破局战役完全打响。此举会形成行业巨大的影响力，将为纯真乳奶茶的渠道招商带来巨大的推进作用。因为经销商不是傻子，他们看得出来，奶茶的未来会在谁的手里。
1.能量储蓄
图8-1知识成长路径在整个总助的职业生涯过程中，除了总助基本的工作可以胜任外，还要自己开发一套能真正匹配总经理以及与公司管理制度相吻合的管理模式。这个过程需要不断有新的理论或经验去做支撑，这些信息的来源除了现成书本上的知识外，还要有自己的领悟与思考、交流与实践。学习无止境，随着总助业务的不断扩充以及公司的不断发展，学习是一个不能停止的“业务”；或者一些你没遇见到的业务领域，说不定就在某一个时间点突然间就需要你去做“英雄”。因此，一直强调总助需要不断扩大自己的知识领域、去见识不同的管理场景以及参与更多的、不同形式的交流等等，利用这些方式去不断地扩充自己的理论知识、丰富自己的实践经验，最终把总助的职业能力与全公司的业务都能相匹配。只有这样，才能在总助的岗位上协助总经理去处理公司日常的业务以及有能为提升整个公司的业务管理规划提供更有价值的方案。“有用有用、无用无用”。知识有用还是无用，不是根据它是否在需要用的时候才能发挥作用的。它更讲究的是你是否在不同的场合都能主动用上和它是否实际真的给你带来了作用。知识多了，它只会给你日常处理工作事务或生活事务带来方便，不会对你产生任何障碍。但是知识多了，你怎么管理这些知识，怎样使用到日常的工作和处理生活事务，就需要你主动去挖掘、去发挥。比如心理学：工作和生活与之息息相关，但真正学过心理学的人并不多，如果你学习了心理学，没有觉悟在日常工作与生活中使用到它，那也是跟普通没学过的人一样。如果你习惯用心理学的知识去处理日常的工作与生活，你会发现这些知识对你很有用，处理事情起来更顺畅。
2.一报还一报策略
罗伯特·阿克塞尔·罗德是美国密歇根大学教授,著名的行为分析与博弈论专家。为了研究人类的动态博弈行为，他设计了一项著名的计算机模拟实验：囚徒困境重复博弈计算机竞赛。在第一轮竞赛中，博弈论专家们贡献出15个博弈策略，比赛选手可以在其中选择使用对自己最有利的博弈策略，并与其他选手进行多达200次的重复博弈。最终，以下3种成为被选手运用最多的博弈策略：策略1：一报还一报策略（TITFORTAT）。这个策略是由加拿大多伦多大学拉波波特教授提供的，是所有策略中最简单、最善良的博弈策略。它在第一回合总是先选择合作策略，然后从第二步开始重复使用对手上一回合的策略，即对方选择合作，自己就在下一次也选择合作；对方选择背叛，自己就在下一次也选择背叛。策略2：尝试“背叛”策略。己方先尝试背叛，如果对方没反应，则继续背叛；如果对方背叛，则主动讨好对方，寻求合作。策略3：掩盖“背叛”策略。背叛，但尝试掩盖背叛的痕迹。最终，最简单、最善良的一报还一报策略赢得了竞赛。当一报还一报与任何其他策略相遇时，它从不主动背叛，而是努力促使双方合作。为了进一步研究一报还一报策略，罗伯特·阿克塞尔·罗德教授组织了第二轮竞赛，让各个参赛者以第一轮的比赛结果为参照，重新选择博弈策略。在第二轮竞赛中，又增加了很多新的可选策略。比如：策略4：欺软怕硬策略这种策略专门欺负老实人，如果对方报复，就选择合作，而且从不背叛两次。策略5：占便宜策略首先获得对方的信任，与对方建立关系，然后偶尔尝试占便宜，尽量避免自己做得太过分。策略6：一报还两报策略相当于一报还一报策略的加强版。比赛的最终结果还是一报还一报策略赢得了竞赛。尽管选择这个策略的小组在第二轮竞赛中反复被欺软怕硬策略和占便宜策略剥削，但总成绩仍然是最高分。罗伯特·阿克塞尔·罗德在他的著作《合作的进化》一书中告诉我们：在有限次重复博弈行为中，待人善良能得到好处，报复背叛者同样能得到好处。对待善良的人要善良；对待无缘无故的背叛者，要坚决采取行动予以报复。这就是我们常说的“以其人之道还治其人之身”的处事原则。近几年，西方发达国家的经济发展遇到瓶颈。为了保护本国的经济，它们普遍采取提高商品进口关税的贸易保护主义手段。遇到这样的情况，遭遇关税壁垒的国家最好采取一报还一报策略，也对对方建立关税壁垒。在运用一报还一报策略时，我们还要思考如何设计游戏规则，限制对手的选项，防止对手背叛。比如在有限次重复博弈的后期，对手更容易选择“背叛”策略，此时你应该采取法律手段或者运用第三方力量对对方的行为进行监管，或者让其提供抵押物，增加其背叛的成本。在战国时期，为了提高对手背叛的成本，各个国家让太子作为人质质押到对方，一旦对方背信弃义，就可以杀死人质，惩罚对方。案例3-2：采购经理林东与供应商之间的博弈（中）K集团的采购经理林东与价格最低的C公司签约之后，向C公司支付了30%的预付款，此后C公司陆续交货。在第一批数量为2000件的铝合金铸件交货之后，K集团质检部发现C公司交付的部分产品存在瑕疵，不符合K集团铸件产品的验收标准。于是，林东面见C公司的谈判代表，愤怒地向C公司的谈判代表阐明了己方的立场：鉴于C公司交付的铝合金铸件产品质量不合格，未达到合同约定的质量标准，所以双方合同提前终止，C公司不仅要退回预付款27.75万元，还要赔偿因耽误K集团向下游客户交付产品而导致的额外损失150万元。C公司的谈判代表提出：经C公司的品质部门对已交付的2000件产品进行现场检验，仅有少量产品存在质量瑕疵，C公司已经分拣出所有存在质量瑕疵的产品，约400件，并愿意对存在瑕疵的400件产品进行退换货处理，但K集团没有任何道理让C公司承担K集团因向下游客户交付产品延迟而产生的额外损失。鉴于K集团的订单交期十分紧张，林东勉强同意C公司的谈判代表提出的退换货方案，但要求C公司必须在半个月内交付合格产品2400件，K集团在收到C公司交付的4000件合格产品之后才会按合同约定支付货款，否则C公司必须承担额外损失150万元。此后，C公司虽然如约交付了4000件合格产品，但最后一批产品交付时间比约定时间延迟了半个月。K集团收货后并未按照合同约定的1个月付款期限付款，而是要求C公司支付延期交货的违约金。4个月之后，回款心切的C公司同意K集团按原来的合同金额92.5万元的9折支付剩余货款，双方的合作就此终止。林东面对C公司在合同履约中的“背叛”行为，果断采取了一报还一报策略，既将己方的损失控制在最小范围，也使不遵守双方约定的C公司遭受到应有的惩罚。如果K集团对C公司的“背叛”行为采取姑息纵容的态度，可能在后期合作中给双方带来更大的损失。
4.0是工业革命的终点？
人类长期处于手工工业时代，直到两三百年前才有了利用水能风能等的所谓的工作机，尤其是英国人发明了蒸汽轮机之后，人类工业制造逐渐进入了机械化时代。煤炭、石油、电力等的应用，使人类工业制造水平得到极大提高。尤其现代工业在信息技术的支持下，发展速度日新月异。现在的工业制造水平与100年前200年前的制造水平不可同日而语，有着天壤之别。对于人类工业文明的研究各人有各人的角度，认识也不尽相同。将蒸汽机的发明和电的应用作为革命性节点的观点被普遍认同，蒸汽轮机的发明使机械化工业成为可能，直到现在蒸汽轮机仍然在一些领域使用着，可见其生命力。当然现在的动力能源主要是煤炭和石油，新兴能源也得到开发利用。电力其实并不是初级能源，而是次生能源。电力在工业制造业的应用，对于工业制造水平的提升作用最为显著。现代社会十分重视环境保护，所以能源也有回归风能太阳能等清洁能源的趋势。工业发展的历史离不开能源，手工时代的工业制造完全依赖于工人的人力，后来开始利用水能电能核能等。工业发展是渐进的，所谓工业发展的阶段完全是人为划分的。比如电的发现最早可以追溯到16世纪，但直到20世纪初，电才被广泛应用。从渐进性的角度看，工业4.0也仅仅是工业发展的一个阶段，绝对不会是工业发展的终结。人类工业制造从手工工业到实现工业制造的机械化，再到后来的电气化及信息化，再到工业4.0所说的智能化，工业制造业始终处于不断发展的过程中。前两次工业革命是能源推动的，之后则主要是在信息技术的推动下前行，工业4.0依然是以信息技术为前提和基础的。每一次工业革命都引发了生产力的飞跃发展，同时也促进了世界文明的快速进步。我们在展望工业4.0的美好未来时，会忍不住去想，在工业4.0之后还会不会有新的工业革命？也即是说，工业4.0是不是工业革命的终点呢？德国人一般不怎么说“革命”一词，他们认为工业制造业的发展不可能突然进化，而是一个逐步发展进步的过程，他们这样的认识是正确的。回顾之前的三次工业革命，我们可以发现每一次的工业革命都是建立在新事物发现的基础上的，工业2.0是电气化，工业3.0是信息化，但是无论如何，工业制造体系都是独立的，这种工业革命的本质仅仅是基于生产技术革新而对生产方式的改进。工业4.0将物质和信息进行统一，也就是说传统的生产物质不再是单纯的物理概念，被融入到了信息内涵，这个信息既包括了生产物质本身的各种信息，同时还包括了制造者、消费者所赋予的信息内涵，随着物质的流动实现了信息的流动，共同构成了一个物质信息体系。在这个体系中，制造业已经不再是一个独立的产业，而是变为信息产业的一个分支，一个应用领域，工业制造的信息化特点十分突出。当然除了信息技术，工业制造还与材料技术、能源开发以及物流业等有十分紧密的关系。毫无疑问，在工业制造智能化之后，还会继续前进，不可能止步。至于智能化之后是什么，谁也说不清楚，难以预测。有人认为智能化之后是智慧化，也就是机器具有类似于人类的思维能力，这样的设想并不是没有道理。据说到2020年左右，智慧手机就会问世。这种手机会像人的朋友一样，记录主人的生活习性和其他许多事情。而这仅仅是智慧化的起始，随着科学技术的不断进步，机器人智慧化的程度也会逐步提高。总而言之，人类未来的工业发展前景将是一个不可预知的新时代。
避免破窗理论的方法
 避免破窗理论的方法避免破窗理论灾难性后果的最好方式――在第一扇窗子破碎后，马上修好它。 又有一个员工没有按照标准打领带，被处罚了。从他写满悔意的表情中，我还是读到了那一丝隐藏着的不平。心理学上有一种理论叫“破窗理论”：如果有人打破了一个建筑物的某扇窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。我们姑且不去谈论公众的从众心理，我们只谈谈破窗给人一种什么样的暗示。公司里经常会有一些基本礼仪制度的检查，如果被查不合格，将被处以较重的经济处罚。创业之初，很多员工认为这是小题大做，一根领带，一双鞋子并不会给工作效率、工作环境带来多大影响，提醒一下也就可以了，不必形成严厉的制度。而事实证明，正是由于这一根忘打的领带，这一双太过休闲的凉鞋形成了玻璃幕墙上的一扇破碎的窗户。如果它的破烂所影响的仅仅是它自己也就罢了，但是这些破窗户会给人造成一种无序的感觉，给人一种直观上的突兀感，并且从心底暗示别人继续挑战规则，扩大非秩序化，这样的结果往往是灾难的。久而久之，团队中形成了麻木不仁的氛围，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。避免破窗理论灾难性后果的最好方式――在第一扇窗子破碎后，马上修好它。
四、证券服务/研究机构
与分析师建立密切良好的关系，尤其是金牌分析师。在信息发布时，统一公司信息出口并明确分工，及时有效地向资本市场传播公司价值。与行业标杆分析师持续沟通，提升研究报告的价值解读与预期引导。
第一节：警惕恶意竞争
竞争对手在干吗？他们会是谁？会以什么样的方式来与你竞争？会在什么时间，用什么方式来攻击正在一路高歌猛进的你?如果他们出现，你会以何种方式来应对？你的扩张战略中，有没有致命的缺陷？商业环境的复杂化和不确定性，让竞争行为变得更加扑朔迷离。很可能你还没有获得规模化的好处，却引来了竞争对手的关注。所以，我一直强调，获得最初几轮融资的企业要刻意保持低调。悄悄地发展自己的竞争力，而不是将自己的融资信息披露给媒体。但很少人能这么做，大家都认为获得融资的消息，是公司营销推广或者提升名气的一次PR（注7-1）良机。融资意味着公司受到了资本市场的认可。特别是获得著名机构的投资，更能证明公司具有强大的发展潜力。毕竟，股权投资市场中的著名机构，审阅过的项目众多。他们能拿出真金白银来投资你的公司，足以说明问题。但我总是认为，靠融资信息来做PR的企业，往往没有什么远大志向。真正有志向的创业公司，会用自己的产品和服务受到更多人的认可，来表达雄心壮志。当然，这种雄心壮志的方式，更能让公司避免扩张期引起强大竞争者的注意。这还不是最糟糕的情况。最糟糕的是对手的恶意竞争。包括对你的产品低劣的模仿和廉价出售；还包括故意诋毁你的创业初心和项目；当然，还有恶意的资本运作。比如向你的竞争对手注入大量的资金，鼓动他们挖走你整个核心团队。甚至，有些人会通过各种方法，比如假意向你注资，索要详细的商业计划书，然后转手丢给自己投资组合当中的公司。恶意竞争充斥着整个市场，往往会让处于扩张期的创业者防不胜防。公司要怎么做才能从超强竞争和恶意竞争的泥潭中拔腿而出呢？老实说，由于每家公司的情况都不同，我认为几乎没有人能给出一个固定的解决方案。创业者只有自己警惕竞争的发生，并能及时地作出正确的决策，才能真正地在竞争中获胜。但这并不是说，对于竞争，我们就无能为力，听天由命了。通过多年的实践以及对竞争理论的充分研究，我觉得为了抵御竞争而做出决策，还是有较为清晰的思考框架的。下面，我把这个框架介绍给你，希望它可以在你深陷竞争泥淖的时候，帮你找到可以摆脱纠缠的方法。但千万不要忘记，你需要根据自己遇到的实际情况来决定采取哪种策略，而不是生搬硬套某种的理论或者不假思索地接受一些看上去还不错的建议。如果这个建议来自于一位从来没经历过残酷竞争的人，你就更要对此保持怀疑。言归正传，下面我们看看面对残酷的竞争，你该如何思考？1，系统思考，构建竞争壁垒。德内拉•梅多斯作为系统动力学创始人杰伊•福瑞斯特的学生，和自己的老师一起创立了著名的“世界模型III”，更是被誉为系统思考的泰斗。她还是“学习型组织之父”的彼得•圣吉的老师。德内拉•梅多斯掀起了以“系统思考”进行决策的风潮，受到这股风潮影响的，还有欧洲战略管理领域中最权威的学者弗雷德蒙德·马利克。马利克被彼得•德鲁克誉为“欧洲最有影响力的管理大师”。上述诸多学者因为对“系统思考”的研究而著称于世，背后必然传递这样一条信息：系统思考在人们的日常决策中，扮演者极其重要的角色，起到了决定性的作用。这当然也包括事关竞争的决策。梅多斯说“系统思考将有助于我们发现问题的根本原因，看到更多的可能性，从而让我们更好地管理、适应复杂性的挑战，把握新机会。”（注7-2）显然，处于扩张期的企业管理者，需要建立尽可能周密的系统思考，才能在扩张战略实施的过程中“看到更多的可能性“。要掌握系统思考的基本方法并不难。在梅多斯的书中，你可以很容易发现，系统思考的基本框架来源于生活，进而逐步上升至系统动力学的复杂程度。你可以不必是系统动力学的专家，也可以应用这种让你受益无穷的思考方法。只要你把“扩张期公司构建竞争壁垒的工作”当成是一个系统来分析和思考，就会发现：四大竞争壁垒，网络效应、品牌效应、规模效应和嵌入效应，每个效应都是一套完整的系统；四类效应一起，又构成了一个更复杂的系统。这个系统，可以确保你的公司能够建立起足够的竞争壁垒。这意味着，我们要学会构建网络效应，同时也要塑造公司的品牌效应。在对扩张战略做出选择时，要考虑公司会在多久时间里，建立起多大的规模效应；产品和服务有没有办法实现嵌入效应。甚至，在构建四大效应当中的一种时，你也可以采取不同类型的效应来组合出足够高的竞争壁垒。比如，前文中提到，微信在构建网络效应时，至少有即时通信功能所带来的个人效用效应和个人层的网络效应。当你向朋友发私信或者在朋友圈进行广播时，其实是两种不同的网络效应。当然，如果你仔细分析微信的所有功能，就能发现更多的网络效应。而作为一个即时通信软件，微信本身就具有品牌效应（基于腾讯公司的社交基因所产生的社交品牌效应）和规模效应。它还允许内嵌各种小程序和支付等功能。上述要素构成了一个系统，让微信产生极强的竞争壁垒。系统思考当中有一个最基本的“增强回路”模型，每个提高竞争壁垒的举措，都让公司的竞争力持续增加，形成增强回路，而增强回路是一个自我强化的过程。如图7-1所示图7-1：竞争壁垒系统，让竞争力持增强通过这张图，我们很容易就能看出，一个竞争壁垒系统会自我强化，致使企业的竞争力快速增加。这让公司产品的替代者和竞争者很难有所作为。同时，一旦产品和服务对用户来说具有实际的价值，他们就会因此成为公司的客户，这会让企业的用户规模增加。用户规模的增加，又会提升品牌知名度，并促使公司开发新产品或者新功能，增加产品的网络效应，逐渐形成具有平台特质的商业模式，吸引更多的合作者嵌入到平台中来。这些动作，都会持续强化公司的竞争壁垒系统，从而对竞争者产生极大的抑制作用。如此循环增强下去，公司将成为一家极具竞争力的企业。系统思考给我们最大的提示是：你不能仅仅从一个“要素点”出发来考虑问题，而是要从“系统”的角度来考虑问题。这意味着，不但要考虑影响系统的要素的数量和种类，还要对各个要素之间的联系以及系统的发展趋势作出分析。只有这样，公司才能在扩张中，不断积累竞争优势，调整要素关系从而影响系统的发展方向，让它朝着我们想要的目标发展。2，重视竞争，主动探知信息。不要低估竞争对手的行动能力！就算巨头公司，也没有这个胆量，敢于藐视自己的竞争对手。脸书（Facebook）早就启用了一个应用市场监控软件-早鸟系统（EarlyBird），用于对全球的应用软件市场进行监控。一旦某款App出现很大的下载量，早鸟就会报警，提醒脸书，可能会出现强大的竞争对手。虽然，人们称早鸟系统让“扎克伯格正在毁掉硅谷”。而且，人们认为它会扼杀创新。但事实上，早鸟这样的系统本身是好的，它可以帮助公司发现强有力的竞争。至于扼杀创新的，完全是因为脸书在发现竞争者之后的做法-不是收购就是抄袭。在这里我不想讨论脸书会用早鸟来干什么，也不想评价人们对它的看法。我只想说，早鸟的出现，意味着就连脸书这样的巨头企业，都特别关注竞争对手的出现。处于扩张期的公司，就更不能忽视对手的行动。因此，你需要主动探知对手的信息。探知的手段很多，比如关注对手的展会，研究对手的产品，注意新闻报道，甚至招募对手的员工。只要你对探知竞争信息重视起来，就能找到合适的方法。同时，为了找到准确的信息，公司还需要提高两项能力。第一，分辨对手的能力。第二，处理信息的能力。你要能从本质上对竞争对手做出分析，从而分辨出来，公司的竞争对手到底是谁？出租车公司怎么都没想到，软件公司（滴滴）会成为他们的竞争对手，而不是大巴和地铁；百货公司也没想到，电子商务会是他们的对手；酒店业更是没想到，软件（Airbnb）会通过发展民宿，大大影响他们的生意。这意味着，分辨对手的逻辑由“从行业内找对手”变成了“围绕客户需求的满足找对手”。谁能从你的手里，把“客户需求的满足权”拿走，谁就是你潜在的竞争对手。此外，你要能够处理从对手那里搜集来的信息，分辨出对手的哪些关键举措会影响你的市场和客户。很多时候，对手完全可能会知晓你对他的“关注”，因此，不排除他会设置一些“烟雾弹”来迷惑你。因此，你不但要“听”竞争对手发布的言论，还要学会“看”他的行为到底是什么？观察行为最主要的方式就是，观察对手是否在某个战略决策上，做出了“战略承诺”。按照哈佛大学战略管理教授潘卡·盖莫沃特(Panka•j•Ghemawat)的观点，战略是一种坚持不懈的承诺和投入，是一种义无反顾的献身。所谓战略承诺，就是指大规模的、不可逆转的投资决策。这一定义有两个关键词，一是“大规模的”，二是“不可逆转”的。只有满足上述全部要求的投资决策，才算是战略承诺。因此，对手一旦做出战略承诺，就意味着他的行动开始了。而且这一行动无法撤销，不可逆转。比如，对手支付了大额的费用来收购厂房，或者对手投入巨额广告费以及招募大量员工。凡是对手做出的不可撤销的投资，都是他要展开行动的暗示。一旦发生这种情况，你就要特别注意搜集有关他行动的信息。这些信息几乎一定是关键信息，你可以研究和分析它们，从中探查出竞争对手的真实意图，从而观察他们的行为是否会对你自己产生巨大的影响。
（四）成熟度评价模型：衡量人力资源的成长
企业人力资源的发展围绕着企业的战略，不断进行动态的调整和优化。可以使用人力资源成熟度的概念来衡量人力资源的发展。人力资源成熟度是指企业人力资源队伍整体专业化、职业化和企业化程度，是企业全体员工认同企业经营理念，满足企业经营战略和组织要求，并确立企业市场竞争优势的能力与程度，即人力资源进入战略与组织状态的程度。人力资源的成熟度是依据于战略，并相对于战略而言的，人力资源能否支撑战略是判断其成熟度的重要标志。对人力资源成熟度进行评价的模型由人力资源专业化程度、人力资源职业化程度和人力资源企业化程度三个维度构成，并形成企业人力资源胜任力指数。战略具有周期性，当一个战略周期完成以后，就会进入下一个战略周期，人力资源胜任力指数也会随之波动。当新的战略被提出来之后，如果人力资源的专业化和职业化无法满足新战略的要求，也就意味着其胜任力指数的下降，人力资源就会发生调整。在相互作用、相互促进的过程中，人力资源的成熟度得以提高，对战略的支持力度也就更大。依据人力资源成熟度评价模型，可以将企业人力资源成熟度分为人力资源成长的五个阶段：第一，胸无大志阶段。在这一阶段，虽然企业提出了愿景，但还只限于老板的头脑中，员工心理上还没有做好准备。第二，力不从心阶段。虽然员工做好了心理准备，但新战略所需要的新知识、新技术还没有被普及，实施起来会出现力不从心的问题。第三，心力交瘁阶段。新战略、新组织的实施面临新的管理问题，这个阶段是加强职业化的过程。如果发挥团队精神协作到位的话，这个阶段就不会出现。第四，得心应手阶段。在这一阶段，人力资源与新战略、新组织的匹配度达到形神合一、三位一体的程度，企业人力资源走向成熟。第五，志存高远阶段。阶段性的战略与组织给企业创造更大的发展空间，也给企业带来更多的挑战。
6用人者如何修炼自己
我们其实最需要改变的是我们自己。我们要学习、领悟、修炼。我们可能既学习也领悟了不少的管理的知识和原则，但要真正掌握它，还要我们一辈子的修炼。修炼是什么？修炼是坚持。作为管理者，我们最终都离不开自我成长：我们要想留住人，就必须学会拥有比下属更高的领导力；我们要想建立优秀的企业文化，也必须要在自己身上下功夫；我们要想做优秀的管理者，还必须要不断地修练自己，让自己变得更有“信”(别人信自己以及自己信别人)。古埃及的一个法老的墓碑上刻有这样一段话：当我年轻时，我觉得有能力并决定要改变世界。当我成熟智慧时，发现这是不可能的。所以我决定，只改变自己的国家。但这也是不可能的。当我暮年时，我试图改变我的家庭。这是离我最近的。但这也是不可能的。现在，我就要死了。我明白了：我如果改变了自己，那么我作为榜样将影响我的家庭。这将激励我改变我的国家。也许我也因此改变了世界!我们现在知道，我们其实最需要改变的是我们自己，我们其实是比那个法老还要幸运的。如何改变自己？学习、领悟、修炼。当苏格拉底被一个学生问到，如何才能得到更多的知识的时候，他把这个学生拉到一个水盆旁，并把学生的头按进水里，等了几分钟后才让他把头抬起来。然后他问气喘吁吁的学生：“刚才你的头在水里的时候你最希望得到什么？”学生回答说：“空气。”苏格拉底说：“如果你像刚才想要得到空气一样想得到知识，你就一定能得到。”我们真的想像得到空气一样得到管理的知识吗？你可能经常抱怨命运的不公，让你有那么多的失败，却少有成功。不过，先让我们看看别人是怎么说的：我从没有失败过。我只不过发现了1万条行不通的方法。——爱迪生，科学家尝试你所做不到的事情，尝试、失败、然后再尝试。那对我来说就是成功。我的成就将根据我们经历的失败的价值来衡量。——福克纳，小说家许多人都梦想成功。对我来说，成功只能通过反复的失败和反省才能获得。事实上，成功代表了你全部工作的1％，而它是从99％的所谓的失败中得来的。——本田宗一郎，工业家你领悟了吗？营销学大师科特勒说：“你可以用一个学期的时间学习到所有的营销知识。但真正要掌握并运用它你却要花一辈子的时间。”我们可能既学习也领悟了不少的管理的知识和原则，但要真正掌握它，还要我们一辈子的修炼。修炼是什么？修炼是坚持。世界上没有什么东西可以代替坚持。才能不能代替坚持，有才能却没有成功的人到处都是。天才不能代替坚持……教育不能代替坚持，世界上充满了被遗弃的受过教育的人。只要坚持和有决心，就无所不能。这个口号已经解决了和将解决人类所有的问题。——柯立芝，美国第30任总统宋博士用人微博：◎（转发）【韦尔奇谈领导力8准则】1坚持不懈提升团队，每次见面都要帮其树立自信；2让员工拥抱梦想；3深入员工中间传递乐观精神；4以坦诚、透明度和声望赢得信赖；5有勇气做不受欢迎的决定，说得罪人的话；6以好奇心甚至怀疑精神来监督推进业务；7敢于承担风险，勤奋学习，身先士卒；8懂得欢庆。◎（转发）【Leaderisreader领导者一定是阅读者】每个人接受新知的方式不同，有人通过看、有人通过听、有人通过亲身体验。无论如何，阅读是最有系统获得知识的方法，它也许慢，效果却最深远。
第一章 产品力
对于消费品来说，产品就是销售的根本；没有产品，销售行为就不会发生。所以，产品力的打造是门店销量爆破的第一步。虽然笔者从事品牌营销策划多年，但从来不敢自诩营销是最重要的，往往会说，好的产品才是根本，营销只是锦上添花，不是雪中送炭。不好的产品，虽然通过营销策划一时风生水起，但很快会销声匿迹，劳民伤财，不值得。所以，营销在企业的排序上只能“屈居第二”，产品永远是第一位的。产品要具有产品力才行，产品力的打造要把握以下三个方面。
  
    
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