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第1节 案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑
2009年，我与一家从事机械制造行业的国有上市集团公司（以下简称“B企业”）进行深度合作。B企业以生产重型机械为主，主要用于道路、桥梁建设。2000年改制后，形成集团型组织构架，下属有4个事业部、6家分公司，产品市场以国内为主。2009年，集团公司总计员工24000余人，其中50%以上为生产技能类员工，其他为技术研发人员、市场销售人员，是真正集“研、产、销”一体化的企业。B企业改制后，逐步向市场化运作方向转变，公司管理体制也逐步规范和优化。由于B企业的市场份额和经营效益较好，员工工资水平处于同行业、同区域相对较高水平。但是，企业整体管理水平较差，尤其是在人力资源管理体系方面。原有的企业管理方式是基于计划经济体制下的管理方式，企业管理基础相对薄弱：存在部门设置混乱、岗位设置随意、因人设岗、人兼多岗、人浮于事的现象；员工的观念相对落后，没有强烈的市场意识；企业薪酬水平相对较高，但无法形成对核心人才的激励，员工队伍整体士气不高；缺乏客观科学的价值评价标准，“不患寡而患不均”的现象存在；整体员工队伍偏老龄化，基础素质不高，虽近年来在逐步引进高校毕业生和专业人才，但是，“老人”的流动性很低，“新人”的流动性比较高，企业人力资源部门的“输血”和“造血”功能发挥的很不理想。随着企业市场化运作和市场竞争的加剧，B企业意识到，依靠当前的人力资源队伍是无法支撑企业长期发展的。近三年员工离职调查显示，工资待遇低、缺乏职业生涯发展、分配不公是员工最不满意的三个方面，调查结果出乎B企业高层意料，高薪一直是该企业引以为豪的地方，为什么员工却反映待遇低，高薪为什么实现不了高激励？通过对调查结果分析，发现主要还是与企业薪酬管理体系有关。因此，B企业决定将薪酬改革作为2009年管理重点改进项目，解决分配问题，激发员工工作积极性。

2.2.2 ​ 洞察关键问题

在收集企业研发现状信息之后，先不要急于寻求解决方案，中间必须要进行问题分析。问题分析是一个将客观信息进行加工、转化为主观判断的过程。改进者需要对企业信息进行独立思考，最大限度地把握主要问题，为设计“量身定制的解决方案”打好基础。下面介绍几个用于研发体系问题分析的典型方法：◎​ 根源分析法在秦王嬴政扫荡六国的征战过程中，他任命大将王翦统帅六十万大军伐楚。在出征时，王翦向秦王“请美田宅园池甚众”“以请田宅为子孙业耳”；出关前，又连续五次求赐美田。如果只看表面现象，就会认为王翦贪婪得可笑。但是实际上这种认识是肤浅的，王翦非常清楚嬴政生性多疑，将秦国全国士兵尽交到自己手中并不放心。此时唯有向秦王提出诸多要求，才可以表明自己除了金钱以外别无他求，借此消除秦王怕他拥兵自立的疑惧。在审视研发体系问题时，如果只是浮于表面，没有抓住实质，解决方案也就随之偏差。比如对产品交付质量不理想的问题，如果仅仅认为是测试没有做好，那么对应的解决方案就是“投入资源，进行更为充分的测试”；对研发项目延期的问题，如果认为主要是计划过于乐观所致，那么对应的解决方案就是“在现有的进度计划基础上增加一定比例的缓冲时间”。导致一个研发问题的因素通常有很多，其中还包括深层次的原因，不考虑这些就给出判断难免过于草率。如何挖掘深层次的、根本性的原因？我们可以不断深入了解导致问题的原因，直至找到根源。下面的案例展现了根源分析的具体方法。美国康奈狄克州有一家机械组装厂A，多年来一直由一家外包厂商S提供零件。起初三年中，S厂铸造的零件没有一件被退货，每一件都完全符合规格，但突然从某天开始，S厂的缺陷率从零跳升到百分之百。这种异常导致了严重的后果：S厂的零件停止生产，A厂的组装也停止了，同时S与A互相指责。S厂发誓说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原来的，程序也是原来的。”问题究竟在哪呢？为了找到引起“零件质量异常”的元凶，需要抽丝剥茧，不断深入寻求答案。如图2-1所示。图2-1“零件质量异常”的原因最终我们发现，“弗瑞德退休”导致了“零件质量异常”。既然问题根源找到了，解决方案随之出现：一个方法是从产品设计和模具开发上的缺陷着手进行修正，后面的问题就得到了彻底解决；另一个方法是赶紧把弗瑞德先生返聘回来，继续用锉刀磨平零件表面的粗边。这两个方法的区别在于投入资源和见效周期，具体采用何种方法取决于实际场景。在某通信企业研发体系调研时，发现了一个有趣的现象。统计数据显示，在制造系统中进行了过程改进后，某款新产品缺陷数量明显少于之前的类似产品，返修率和客户问题数明显下降。然而制造过程影响的应该是产品良率，对产品的上述方面一般不会造成太大的影响，上述指标应该与产品的设计开发关系更为密切。为什么会出现这样的情况？通过进一步的调研与分析，咨询师终于发现了其中的秘密：该产品面向海外销售，所需提供的功能比国内产品有所删减。该产品虽然是新型号，却是在以往稳定的国内产品上进行的定制。因此，该产品质量稳定的结果不足为奇，与制造系统的改进工作没有因果关系。采用根源分析的方法，将会使改进者对研发问题的理解程度不断加深，更准确地把握真实情况。◎​ 标杆对比法就像在进度估算时首先使用“类比法”一样，标杆对比是进行问题发现与分析的主要方法。随着咨询师经验的不断丰富，他将会选择那些与当前企业相似的管理标杆进行比对，并结合自己的专业理解，通过差异分析确定改进点。如何看待用于对比的标杆？一个具有启发性的观点是，“所有模型都是错的，但有些是有用的13”。拿来做对比的标杆，可能部分适用于当前企业；对比获得的结果，是进一步分析问题的基础，而不是结论。当发现企业的管理方式与标杆存在差异时，需要考虑“当前企业的管理方式是否真的缺乏合理性”“如果将标杆做法引入企业，其代价如何、是否比现行做法获得更理想的效果”。让我们来看几个使用标杆对比方法的案例：
第一节 货币资金，有钱才是王道
上市公司的会计科目货币资金金额，简单来说就是公司账上的存款。该金额越高，说明企业越有钱。截至2017年9月30日，剔除银行外的3387家上市公司货币资金账面金额合计8.79万亿元，比2016年年底的8.97万亿元减少了1.97%，变动较小，与3387家公司合计市值52.9万亿元相比，比值为17%。自古以来都有一种说法，如果公司账面的现金超过公司的市值，公司相对是低估的，因为公司有能力回购自己公司的全部股份。于是通过货币资金与公司市值的比值可以用来寻找那些被低估的公司。从wind导出2017年9月30日公司账面的货币资金和截至目前最新的市值情况，并用货币资金与市值的比值来排序，发现一个问题，比值超过50%的企业只有102家。其中：（1）比值超过50%意味着公司回购自身股票至少可以回购50%,结合这个比值平均值为17%。可以知道，超过50%已经非常不易，在A股已经算是三十中挑一了。（2）102家的行业分布上，主要是房地产开发、金融、建筑及批发零售等，这跟笔者事先预想的一样，即大部分属于高负债行业，账上的现金基本属于别人的。虽然钱多，但是基本都是借别人的，日子也很难舒坦起来。如表4-1所示。表4-1货币资金/市值超过50%的行业分布那么直接用货币资金/市值来选取企业显然是不合适的，因为部分企业的账上资金可能是借来的。因此可以使用调整后的货币资金，即把长短期借款扣除，这意味着账上的现金基本可以由自己支配，而不会被银行左右。其中：一是没有扣除应付账款，因为应付账款是企业正常生产经营产生的，体现的也是企业在上下游之间的竞争力。二是需要剔除证券及保险业，因为证券和保险的货币资金大部分是负债，且不包含在长短期借款中。三是需要剔除房地产业，因为房地产存在大量的负债在预收账款里。调整后的货币资金/市值的数据不太好看，该比值超过50%的仅7家，由于太少了，因此笔者可以大声说出他们的名字：东方电气、华联综超、上海机电、经纬纺机、江铃汽车、ST平能、高新发展。其中，华联综超因为预售卡模式估计负债也较高，经纬纺机合并了中融信托，高新发展有18亿元的其他应付款，三个也需要剔除，因此最后只有四家。如表4-2所示。表4-2调整后的货币资金/市值的数据有人认为，如果市场上货币资金/市值的比值较低，说明市场是高估的，平均比值是17%,正常超过50%的只有四家。市场真的被高估了吗？你们觉得呢？
（三）客户不在意价格怎么办
小王是一家小品牌地毯厂家的销售，因为刚入职两个月，公司安排了一个师傅带他。在这两个月中，他发现师傅拜访的客户都是一些中低档写字楼里的公司，从来不去高档的写字楼，他很奇怪，就问师傅为什么不去高档写字楼，师傅用一种看三岁小朋友的眼光瞥了他一眼说道：“那些高档写字楼里的公司没有差钱的，谁能看上咱们家的这些玩意？”小王憋了个大红脸，但他又有点不服气，心里想：“我就要去试试看。”终于，有一天，小王约了一家大企业的行政采购主管，结果还没说几句，那位主管打断了小王：“我们只选择两家国际品牌的地毯，公司关注的不是价格，你们再便宜也没有用，我们看中的第一是质量，第二是环保，第三才是价格。”小王像是突然抓住了救命稻草，赶紧说道：“我们这个品牌的地毯环保水平特别高，它是以草纤维为原料的，一点味道没有，但是不耐磨，用一年就会有白印，所以我们卖不上价格。”好家伙！小王可能是太着急了，不仅把自己产品的优势说了，还顺道把自己产品的缺点抖落了出来。结果，没想到的是，那位采购主管好像想到了什么……一个月后，这家大企业向小王采购了一批地毯，而且量还不小。原来，这家公司确实是一直用那两家价格昂贵的大品牌地毯，但是最近由于员工规模快速增加，而自建的办公楼需要一年后才能入驻，他们临时租的一栋办公楼需要用地毯。小王说的一席话打动了那个采购主管，他们需要的是一种环保水平有保障、能够使用一年左右即可的地毯。这种情况下，再使用那两家的高质量地毯就浪费了。后来，小王用这个方法打进了好几家大企业。也许你会说，小王是走了狗屎运，误打误撞得来的，确实有这种成分在。但是，我们要好好想想，当一个客户的决策标准我们达不到的时候，是否可以考虑挖掘出一些场景，在这些场景中，客户还是那个客户，但是他的决策标准，或者决策标准的排序会有所变化，就是我们的机会。
案例：一家公司的管理系统升级
笔者的公司服务过的一家软件开发及系统集成公司，以下简称Q公司（以下内容为保护商业机密，进行了适当的加工改变）。国有企业，最近几年，业务上发展颇为顺利。每年有30%以上的营业额的递增，达到了接近2亿元人民币的年收入。Q公司是由两个大型的国有企业发起，一家是大型的国有IT企业，一家是铁路系统内的运输集团，以两家公司为主，合资成立。Q公司面对的市场，是国家铁路系统。国家铁路系统的IT系统，由于涉及国家安全层面的风险与考虑，国家暂时控制还是比较严密，主要是通过资质控制。能进入该市场的，是与铁路系统有千丝万缕联系的关联企业，一般以国有成分企业较多。Q公司系统的特点，典型的国企文化，讲政治，讲规矩，讲纪律。人员成分上，分体制内体制外员工，体制内的是指从母公司某国有大型运输集团公司划转过来的员工，这批人，收入上面只能尊重历史（一般较高）。体制外的员工，是从市场上招聘过来的。在经营过程中，体制外体制内的员工绩效表现不均等，体制内员工，不乏安全感很强，但工作不努力不上心的。因此，在评价与激励体制上，要兼顾两方面的员工。Q公司进行比较粗犷的考核流程，考核就是打分，满分是100分。需要考核时，主管对下属打分，然后发给领导。没有考核表格、规范流程。形成这样的习惯，有一些现实理由，如果当面评价，在国企里，容易形成员工与主管对抗的局面。Q公司在自己创业的十多年里，积累了一些自己的特点。第一，所有的干部背销售任务无障碍地传递市场压力。第二，一把手通过较公平地进行绩效奖金分配，凝聚了人心。第三，通过领导的人格魅力，形成了企业的正能量氛围。Q公司总经理，很向往与认同华为文化，在一次邀请华为背景的笔者讲课之后，启动了对标华为的系统升级过程。项目组进场后，对公司进行了一次全面普查。首先对公司的战略进行梳理与理解，对组织结构进行了重新设计，对部门职责进行了重新划分与明确。重点的变化如下一、清晰了营销部做营销的主业。营销部以前是销售与工程一起做，这样做的结果是，营销部的主业营销工作，没获得足够的重视。新的组织结构中，把工程划归了技术服务中心。二、增加技术服务中心服务产品化的职能。该公司的行业的特点是，可以为客户提供运行维护服务，运维服务在将来可能成为企业新的利润中心。三、增设产品管理部。以前，公司没有产品经理，需求管理职能缺失。导致公司产品研发出现很多胡子工程，而产品研发，低水平重复。另一方面，产品的市场绩效，无人关心、无人负责。四、细化了研发中心项目管理矩阵。建立了研发中心项目管理逻辑，明确了项目组组织方式、考核流程等。第二步，我们对公司的关键业务流程进行了设计。如销售项目管理流程、售后服务流程、产品管理流程、研发项目管理流程、工程实施项目管理流程。一系列的业务流程得以明确、细化。第三步，我们结合国企的特点，进行了绩效导向的薪酬系统的设计。绩效导向，方能使企业源源不断出绩效。但是，绩效导向又不能一步跨得太远，我们还要从现实出发，为客户打造最合适的薪酬系统。原本以华为分钱方式为蓝图，设计出精确的分钱模式，经过几番试算，发现精确度太高，覆盖不到一些隐性的、偶然的贡献。而且，公式明确后，容易让大家精于算计，这在民营企业是不怕的，但在国有的现行环境下，容易制造矛盾。在民营企业，对奖金总额保密、对于别人的考核结果保密，自己知道自己的考核结果，也知道奖金分配公式。在华为，员工形成了对公司的绝对信任。员工如果不满薪酬，最多就是离职。而在国企，薪酬总包是透明的。大家可能会交流工资收入，只要知道了自己分配较低，国企的员工可能会启动上诉或对抗机制。经过十多轮研讨，最后我们决定在原有机制上，进行适度优化，而不是一步到位地复制华为。第四步，我们对营销团队的执行力进行了提升。我们为客户派驻了一位代理营销总监，代理营销总监负责组建团队，进行训练。三个月时间里，为营销部招聘了一位营销总监，组建了近十人的营销团队。并根据顾问团队拟定的SOP（标准手册），进行了营销训练。营销总监就位后，感言，笔者的公司给自己打造了一个好的环境。在接近一年的管理系统提升过程中，经历了很多困难，但在客户的支持下，在项目组的通力合作下，我们最终走到了圆满结局。
第二节 处方药如何做广告
国家不允许处方药做大众媒介广告，我们还如何做呢？ 第一，要做广义的广告现在我们一提广告就是硬广告，就是直接吆喝叫卖，已经缩小了“广而告之”的本义。实际上我们不是为了吆喝，而是为了让消费者知道、感兴趣、尝试、信任。既然如此，除了硬广告以外还有平面媒体的软文、新闻、报道、专访；电视媒体的科教、健康节目、事件追踪；网络上的专业网站、帖子、论坛、博客；还有地面的会议、活动、大型病友会等若干形式。这么多形式中，效果比硬广告好的比比皆是，所以不要盯着硬广告。更何况政策不允许。第二，是对狭义的广告变通一下有的企业对处方药的大众广告做了一些变通，我们在电视上比较常见的有“复方丹参滴丸研究院祝您寿比山高”，还有拜耳为了宣传艾力达（治疗ED）曾写了一本关于都市情感的小说。当然，最容易看到的是行业外的烟草广告，“双喜文化传播中心”、“福文化传播中心”等。除了这些，也可以考虑以产品命名一个基金会，在形成社会热点众多媒体关注的情况下，达到宣传产品的目的。也可以制造一个卡通人物，以产品名命。诸如此类，只要开动脑筋，办法有的是。所以，先不说效果如何，变通的手段还是有的。第三，这么多形式，哪个效果更好 越官方越好，越隐蔽越好，说证据越专业越好，说道理越浅显越好，越是通过别人的声音说出来越好，越是让患者自己觉得好的越好。现在的患者都被前几年横扫全国的电视专题片教育得百毒不侵了，所以润物细无声比大声叫卖要好。
第六节 点检或作业标准的推进
第六节点检或作业标准的推进总点检就是根据需要对企业的场所、设备、工作等进行全面的确认和检查。总点检不仅包括设备部门，也包括企业业务部门。推进这项活动可以依照以下步骤进行。
三、解决之道
（一）客户的分级管理对店面客户进行分级，总能找出高消费的人群，根据自己店面的实际数据分层，找出属于我们店铺的VIP（见图4-2）。图4-2客户分级1.VIP客户：VIP客户是能够为店面创造最大价值的客户。她们是店面产品或服务的最忠诚用户，是店面客户资产中最稳定的部分。她们可以长期并稳定地为店面创造利润，而店面并不需要支付很多的服务成本；她们对价格不敏感，还乐于试用新产品，也可以帮助店面介绍潜在客户，为店面节省开发新客户的营销成本；她们不仅有很高的当前价值，而且还有巨大的增值潜力。2.重要客户：重要客户是除VIP客户以外给店面带来最大价值的的客户。重要客户是店面产品或服务的主要用户，但她们对价格的敏感度较高，为店面创造的利润和价值没有VIP客户高，也没有VIP客户那么忠诚。为了降低风险，她们可能会同时在多家同类型的店面之间徘徊，她们虽然也为店面介绍新客户，但在交叉销售和提高销售额上已经缺少了可供挖掘的潜力。3.普通客户：普通客户包含的客户数量较大，但她们在购买力、忠诚度上所带来的价值远比不上VIP客户和重要客户。4.零散客户：零散客户既包含利润低的“散客”，也包含信用低的“劣质客户”。这类客户是最没有吸引力的一类客户，购买次数和购买量不多，忠诚度也很低，还经常提出苛刻的服务要求，几乎不能给店面带来盈利，却又消耗店面的资源，有时甚至还会向他人抱怨，破坏店面的形象。根据以上分类，店面有更多的忠诚度顾客，当然是店面的福音，有的店铺顾客转介绍率可以达到75%。如果是消费品，忠诚的VIP客户消费占比为80%，那么你的店面经营将十分稳定。（二）对VIP客户和回头客进行重点维护很多店面的伙伴，对回头客不是很重视，以为都很熟悉了，对于回头客的信息了解也不够全面，对于顾客的喜好、性格、生日、婚否等情况都不了解和登记，很多电话号码也不留，这些情况都不利于跟进。所以对消费金额比较大的客户一定要注意收集他们的信息，以便于更好的沟通。要有在跟进顾客的生日、特殊纪念日、节假日时发送有价值的短信和微信的习惯，短信或微信内容如表4-4所示。表4-4对跟进顾客发送短信或微信的内容示范频率微信/短信类型内容示范每周一次编辑周末问候语健康小贴士幸福密码小贴士如果你快乐，那请想想我；如果你不快乐，那也请想想我，因为无论你怎样我都会永远在你身边！节假日问候元旦、春节、情人节、女生节、劳动节、母亲节、父亲节、端午节、七夕、中秋节、国庆节、圣诞节我用一分真诚，二分问候，三分祝福，四分牵挂，五分友情，六分思念，七分温馨，八分心意，九分关怀，凑成十分温暖的短信，提醒你：天已冷记得添衣裳，愿你在这个冷冷的季节里身心骄阳似火，心情暖意洋洋。促销信息促销活动信息老客户特惠信息：××木门4月9日(周六)特价！50MM全木芯环保木门1680/1798/1999送锁具带回家！婴儿房/孕妇房/老人房首选！不环保全额退款！××装饰公司重大事件奥运会、双减等激情夏日，把活力绽放；奥运盛会，把激情点燃；关怀短信，把真情传达；中国健儿，把汗水挥洒。奥运会到了，愿奥运盛会顺利，××品牌与您共同祝福中国健儿创奇迹！（三）设定团队成员的VIP服务目标，拟定年度达标目标团队成员的VIP服务目标表，如表4-4所示。表4-4团队成员的VIP服务目标姓名导购A导购B导购C导购DVIP客户数量（人）20385567VIP消费次数每年6次每年6次每年6次每年6次VIP销售客单值68068012001200VIP销售总金额81600155040396000482400VIP年度共计营业额1115040店长根据VIP数据信息可以向公司申请特殊的VIP激励计划，参考如下：1.凡是导购注册VIP会员，给予额外的奖励，奖励根据店面的产品单值和当地水平而定；2.VIP客户消费除了给VIP客户本身打折，还可以给导购额外的提成奖励；3.每月VIP消费最多的客户，可以额外给予奖励300元，每月注册VIP最多的导购也可以给予400元的奖励；4.可以把店面人员分成两队，进行VIP消费和注册竞赛，以激励团队对VIP的重视；5.定期策划VIP活动，不限于促销活动，以帮助员工激活VIP，以稳定店面业绩；6.可以策划一定的VIP激励政策，让VIP客户带来VIP客户，这样不断经营下去，才能让店面的老客户越来越多。（四）VIP客户全面分享，提升复购率1.售前：第一印象的建立，因为后期想要改变很难，我们抱着顾客会重复购买的VIP客户心理去接待顾客，你的行为动作和非销话术都会不同，要让顾客获得最好的购物体验，以为后期复购打下坚实的基础。2.售中：推荐与顾客自身更契合的产品，同时多品类产品的分享，即使顾客今天不买也要给顾客展示产品搭配和功能，进行分享是为后期复购做铺垫。3.售后：顾客离店后微信备注：购买日期、消费能力、喜好购买新品、活动力度、分享产品图文备注等，并在购买后的第1天、第7天、第14天进行回访，用我们售后服务的优势邀约顾客回店。4.挖掘：通过品牌活动、新品上市、分享产品的再次推荐，积分到期兑换、生日月送上生日祝福等手段，持续激发顾客需求，进行复购的销售动作。「店长管理小任务」根据本节提供的方法和思路，跟小伙伴一起拟定研讨店面客户分级和VIP维护的方法策略。任务一、对店面客户有效分级，跟进带来价值多少划分类别；任务二、制定VIP维护的策略方法，有效激发店面客户的积极性；任务三、编辑各种维护VIP客户的短信、微信、朋友圈、小红书、抖音等信息。
3.公司专利墙
【作用】将公司历年发展申请的专利通过整理资料目视化张贴出来，让所有员工、外来客户、领导了解公司的科研实力。【范围】公司创业之初至今，期间申请的所有专利。【标准】位置：张贴在公司办公大楼进门处、主要车间入口、厂区宣传栏等。材料：塑料、PVC材质、铝合金、亚克力等材质。尺寸：根据公司大楼墙面决定，建议大一些，宽1~2m，长5~10m。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①专利展示尽量高端大气，因为是企业实力的见证。②特别记录某些重大专利对员工、企业、行业、社会的贡献，图文并茂。③预留部分位置更新未来1~5年的专利。【管理标准】①专人管理专利墙，根据公司发展及时更新内容，定期向员工宣传。②行政部门确定公司专利墙管理人，定期维护，清洁卫生。
5.活动宣传
（四）采购新的产品或者服务
对于甲方来说，继续采购已经在使用的产品和服务总是相对安全的，如果尝试创新，特别是原有的产品和服务没有太大问题的时候，决策者就要承担“改变”带来的风险。
3、广宣费用做什么
——广宣，就是广告、宣传费用，要用在刀刃上。企业已经意识到媒体的局限性，广告支出基本上投放在展会、门头上；宣传费用，则基本上用在单页、海报上。那么，这些费用用在哪些上面，才能达到最好的效果呢？①、展会现在展会越来越多，汽配展、油品展、宝马展、法兰克福、用品展等，和润滑油相关的全国性展会，有20多个，展会多了，但效果差了。很多企业投入10-20万做个特展，结果换不来几家客户，甚至颗粒无收。如果把这个预算，投入到市场，至少能提升200万以上的销量。如果你的产品以专用油、功能油为主打，可以参展；如果是打造精品、借助渠道，还是老老实实靠人员招商更实在。一年参加2次足够了，最好参加春季招商，毕竟一年之计在于春。②、门头这是唯一不要钱的广告方式，而且，能真正和车主面对面，对终端来说，换个靓丽的、新颖的门头，也体现了店铺生意蒸蒸日上。为终端提供门头，是美孚率先开始的，但却是在壳牌手里发扬光大的，仅仅在1999年，壳牌就制作了近2块门头，如今，全国有8万块门头，成就了壳牌连续12年领冠群雄的地位。中华润滑油，每年投入门头的费用也高达几百万。我们的意见是：多多益善、不遗余力。③、单页不要吝啬，尤其是促销活动单页，要及时设计、配合活动。我们很多企业说促销活动效果不好，促销品被截留，为什么呢？你制定的“买1送1”，一桶机油对应一个保温壶，但仅仅是个通知，或者微信发一下，但车主不知道，终端当然不客气的留下来，甚至经销商也会截流。至于产品单页，汽机油、柴机油、附属油、液压油……等主流油品，每系列都单独设计出单页来，这样，组合起来，就是产品手册，即可以配套使用，也可以单独派发，一举多得。④、海报前面说过，海报是放大版的单页。由于海报容易变色、脱落，现在很多企业开始采用更高档的KT版，悬挂起来，更有档次。以前的KT版都是固定的，需要经常更换，十分繁琐，现在的一些企业，借鉴了楼宇电梯广告的形式，随时可以更换内容，这样，就避免了在终端多次打洞的烦恼。⑤、手册一般情况下，企业手册、产品手册要分开，各司其职，不要混在一起，造成内容传递的轻重不分。企业手册内容相对固定，可以性对精美、豪华，一年更新一次足够了，甚至还可以做成H5多媒体格式，更便于传播。产品手册，要随时更新，只要有新产品推出，就及时配套制作。多媒体格式，不便于翻阅标记，只能做辅助手段，印刷版的不可或缺。
  
    
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