2009年，我与一家从事机械制造行业的国有上市集团公司（以下简称“B企业”）进行深度合作。B企业以生产重型机械为主，主要用于道路、桥梁建设。2000年改制后，形成集团型组织构架，下属有4个事业部、6家分公司，产品市场以国内为主。2009年，集团公司总计员工24000余人，其中50%以上为生产技能类员工，其他为技术研发人员、市场销售人员，是真正集“研、产、销”一体化的企业。

B企业改制后，逐步向市场化运作方向转变，公司管理体制也逐步规范和优化。由于B企业的市场份额和经营效益较好，员工工资水平处于同行业、同区域相对较高水平。但是，企业整体管理水平较差，尤其是在人力资源管理体系方面。

原有的企业管理方式是基于计划经济体制下的管理方式，企业管理基础相对薄弱：存在部门设置混乱、岗位设置随意、因人设岗、人兼多岗、人浮于事的现象；员工的观念相对落后，没有强烈的市场意识；企业薪酬水平相对较高，但无法形成对核心人才的激励，员工队伍整体士气不高；缺乏客观科学的价值评价标准，“不患寡而患不均”的现象存在；整体员工队伍偏老龄化，基础素质不高，虽近年来在逐步引进高校毕业生和专业人才，但是，“老人”的流动性很低，“新人”的流动性比较高，企业人力资源部门的“输血”和“造血”功能发挥的很不理想。

随着企业市场化运作和市场竞争的加剧，B企业意识到，依靠当前的人力资源队伍是无法支撑企业长期发展的。近三年员工离职调查显示，工资待遇低、缺乏职业生涯发展、分配不公是员工最不满意的三个方面，调查结果出乎B企业高层意料，高薪一直是该企业引以为豪的地方，为什么员工却反映待遇低，高薪为什么实现不了高激励？

通过对调查结果分析，发现主要还是与企业薪酬管理体系有关。因此，B企业决定将薪酬改革作为2009年管理重点改进项目，解决分配问题，激发员工工作积极性。