笔者的公司服务过的一家软件开发及系统集成公司，以下简称Q公司（以下内容为保护商业机密，进行了适当的加工改变）。国有企业，最近几年，业务上发展颇为顺利。每年有30%以上的营业额的递增，达到了接近2亿元人民币的年收入。

Q公司是由两个大型的国有企业发起，一家是大型的国有IT企业，一家是铁路系统内的运输集团，以两家公司为主，合资成立。

Q公司面对的市场，是国家铁路系统。国家铁路系统的IT系统，由于涉及国家安全层面的风险与考虑，国家暂时控制还是比较严密，主要是通过资质控制。能进入该市场的，是与铁路系统有千丝万缕联系的关联企业，一般以国有成分企业较多。

Q公司系统的特点，典型的国企文化，讲政治，讲规矩，讲纪律。人员成分上，分体制内体制外员工，体制内的是指从母公司某国有大型运输集团公司划转过来的员工，这批人，收入上面只能尊重历史（一般较高）。体制外的员工，是从市场上招聘过来的。在经营过程中，体制外体制内的员工绩效表现不均等，体制内员工，不乏安全感很强，但工作不努力不上心的。因此，在评价与激励体制上，要兼顾两方面的员工。

Q公司进行比较粗犷的考核流程，考核就是打分，满分是100分。需要考核时，主管对下属打分，然后发给领导。没有考核表格、规范流程。形成这样的习惯，有一些现实理由，如果当面评价，在国企里，容易形成员工与主管对抗的局面。

Q公司在自己创业的十多年里，积累了一些自己的特点。第一，所有的干部背销售任务无障碍地传递市场压力。第二，一把手通过较公平地进行绩效奖金分配，凝聚了人心。第三，通过领导的人格魅力，形成了企业的正能量氛围。

Q公司总经理，很向往与认同华为文化，在一次邀请华为背景的笔者讲课之后，启动了对标华为的系统升级过程。

项目组进场后，对公司进行了一次全面普查。

首先对公司的战略进行梳理与理解，对组织结构进行了重新设计，对部门职责进行了重新划分与明确。

重点的变化如下

一、清晰了营销部做营销的主业。

营销部以前是销售与工程一起做，这样做的结果是，营销部的主业营销工作，没获得足够的重视。新的组织结构中，把工程划归了技术服务中心。

二、增加技术服务中心服务产品化的职能。

该公司的行业的特点是，可以为客户提供运行维护服务，运维服务在将来可能成为企业新的利润中心。

三、增设产品管理部。

以前，公司没有产品经理，需求管理职能缺失。导致公司产品研发出现很多胡子工程，而产品研发，低水平重复。另一方面，产品的市场绩效，无人关心、无人负责。

四、细化了研发中心项目管理矩阵。

建立了研发中心项目管理逻辑，明确了项目组组织方式、考核流程等。

第二步，我们对公司的关键业务流程进行了设计。

如销售项目管理流程、售后服务流程、产品管理流程、研发项目管理流程、工程实施项目管理流程。

一系列的业务流程得以明确、细化。

第三步，我们结合国企的特点，进行了绩效导向的薪酬系统的设计。

绩效导向，方能使企业源源不断出绩效。但是，绩效导向又不能一步跨得太远，我们还要从现实出发，为客户打造最合适的薪酬系统。

原本以华为分钱方式为蓝图，设计出精确的分钱模式，经过几番试算，发现精确度太高，覆盖不到一些隐性的、偶然的贡献。而且，公式明确后，容易让大家精于算计，这在民营企业是不怕的，但在国有的现行环境下，容易制造矛盾。

在民营企业，对奖金总额保密、对于别人的考核结果保密，自己知道自己的考核结果，也知道奖金分配公式。在华为，员工形成了对公司的绝对信任。员工如果不满薪酬，最多就是离职。

而在国企，薪酬总包是透明的。大家可能会交流工资收入，只要知道了自己分配较低，国企的员工可能会启动上诉或对抗机制。

经过十多轮研讨，最后我们决定在原有机制上，进行适度优化，而不是一步到位地复制华为。

第四步，我们对营销团队的执行力进行了提升。

我们为客户派驻了一位代理营销总监，代理营销总监负责组建团队，进行训练。三个月时间里，为营销部招聘了一位营销总监，组建了近十人的营销团队。

并根据顾问团队拟定的SOP（标准手册），进行了营销训练。

营销总监就位后，感言，笔者的公司给自己打造了一个好的环境。

在接近一年的管理系统提升过程中，经历了很多困难，但在客户的支持下，在项目组的通力合作下，我们最终走到了圆满结局。