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第五种 如何控制质量事故与公关危机
“人无完人，金无足赤。”企业也免不了有这样、那样的质量事故，如果处理得当，就大事化小小事化了；如果处理不当，这些事故经过负面传播后，就“认知大于事实”，酿成公关危机。这段话的核心就是质量事故是难免的，不要让它传播失控，成为“公关危机”。这其中的关键在于“传播”二字。可见，质量事故后果的控制，在于传播的“控制”。如何“控制”传播？我们先来看看，质量事故是如何发生的。第一种情况，发生在厂家的大门内。由于以下三种原因：某一批次的原材料不合格，造成质量事故。比如，前些年冠生园旗下南京某分厂月饼的馅料出现问题，造成产品质量不过关；某一生产现场管理不规范，如光明乳业郑州某分厂回收牛奶再加工流程不规范，造成产品质量问题；某一特殊心态的员工，对企业进行报复，在产品生产过程中，投放杂质、有害物质等；决策层有降成本、侥幸的心理，给肯德基送肉的福喜集团，最近也摊上大事了。第二种情况，发生在流通领域。也有三种情况：有消费者买到过期、变质、劣质产品，进行投诉；有“职业打假人”利用《消费者权益法》等，对产品“鸡蛋里挑骨头”，进行恶意敲诈；有竞争对手指使代理人冒充消费者，针对产品的某一缺陷，精心策划并且做了手脚后，向经销单位及有关部门投诉。第三种情况，发生在传播领域。这个情况更加复杂：早年三株口服液在湖南某地的一个小事故已经进入司法程序了，后来被某媒体一放大，“三株口服液喝死人”的消息不胫而走，没几个月三株集团就轰然倒下；每年的3月15日，即“315消费者权益日”前后，很多企业都收到一些中央、地方媒体驻各地记者站的“样稿”，稿件上有名有姓、有时间、有地点地写着你的公司产品有某某问题，不一会“站长”就来电话了：“老板啊，消费者把你投诉到媒体了，新来的实习记者采访后，准备往总部发稿，幸亏我跟老板您是朋友，及时把这稿子截留了下来，今天的天气，哈哈哈哈！”接下来，看你会不会做人了。我们国家还有一类财经类报刊专门瞄准上市公司，或者准备IPO的公司，先是派出一个采访团，像模像样地采访一番，然后列出一个宣传计划，其中有硬广（就是正规的收费广告版面）、有软文、有新闻专题报道，总之价格不菲。你做吧，没有这个必要，因为这样的传播，没有丝毫的正面意义。你不做吧，他们也很客气，喝个酒吃个饭就走了，正当你暗自庆幸省了钱之时，过几天某个网站、某个小报刊的文章就出来了，什么《六个XX，真的有六个吗？》、《XXX的十宗罪》等，你开始还无所谓，但是不到几天你的股价直降，或者IPO的推进受阻，才恍然大悟。回头去找他们的时候，他们笑嘻嘻地拿出来的“菜单”，已经不是原来的那些“菜”，这回你要真正“大出血”了。最厉害的是让你吃了闷棍还找不着北，别以为这是针对小企业的。农夫山泉，大吧？照样被搞。众所周知的一个事件就是，首都某报一个多月内连发27篇报道，质疑农夫山泉的标准有问题，这种一边倒的报道，傻子也知道其中的猫腻，读者就权当看个热闹了。同一时段的，还有南方某报系针对湖南某重工企业的报道，在记者被“跨省”之后，报纸破天荒地在第二天的头版登出抗议，宣称自己“骨头还是有两根的”，但是，后来的剧情比韩剧还狗血。我们将以上的情况，简单分作三种类型进行剖析，是让老板们认识到现在传播环境的复杂性，你的产品在各阶段出现问题时，如何应对？我们这次来看一个反面的例子。【案例】三鹿是怎么倒下的三鹿（全称三鹿集团股份有限公司）是家国企。国企在很长时间内是人们心目中占据“道德高地”的一种企业类型，人们对它的产品，寄予了无限的信赖与期望。国企又是国家相关监管机构的质量标准执行典范。在一般人的认知中，民营企业偷工减料，私人老板“无商不奸”，而国企执行起国家标准来肯定是不折不扣的，不信你看，三鹿都获得了国家质检部门的“免检证书”。然而，就是这样一家人们信赖的国有企业，却闹出那么大的事，如果不是当时正在举办奥运会，这个盖子早就揭开了。三鹿的倒下，其经过大致是这样的：一是已经连续多年质量存在问题。事后参与检验的有关人员说，人家个体户还只是“往牛奶里面掺三聚氰胺”，三鹿简直是“往三聚氰胺里面掺牛奶”。业内人士早就意识到，三鹿如果质量不做假，同样等级的产品根本不可能以那么低的价格出售，去抢夺农村市场。二是非常积极主动地掩盖问题，但是死不悔改。三聚氰胺事件爆发的几年前，在安徽阜阳的大头娃娃事件中，很多知道内幕的人就指出三鹿也有份涉及事件。但是，三鹿通过某些手段，蒙混过关。在三聚氰胺事件正式爆发后，三鹿还动用“组织力量”，试图掩盖事实。最后，相关党政领导也被拖下水了。三是非常拙劣地进行媒体公关。在负面消息扑面而来后，三鹿胆敢顶风在CCTV上播出企业专题片，详细介绍它的奶源如何、工艺如何、配方如何，CCTV的主持人居然也声情并茂地站在车间流水线上，为它做“正面报道”。与此同时，三鹿还花大价钱去网上删帖，结果删了这个网站的，那个又出来了，最终“纸包不住火”，巨额公关费“竹篮打水一场空”。三鹿的倒下，给我们的三个教训就是：一是打铁本身钢要硬。产品质量是硬道理，没有质量基础，就没有百年基业；在日本，出现这样的丑闻，老板是要剖腹的；在德国，出了这样的事，老板是要卧轨自杀的。二要积极改进。“人无完人，金无足赤。”出现了问题，第一时间就是要找出原因，积极解决，而不是要掩耳盗铃。一个烂疮不及早治疗，就会造成大面积溃疡，“千里之堤毁于蚁穴”。三要学会面对媒体。这个是重点，媒体跟经销商一样，企业与它的关系，就是那三句话：“离不开，惹不起，靠不住。”面对媒体，除了保持正常的广告投入之外，还要学会对付小记者。俗话说：“阎王好见，小鬼难当。”现在的小记者都有发稿的任务，也要靠记工分吃饭，特别是实习记者，为了获得正式编制，无不使出混身解数，一旦被他们瞄上，你得学会脱身。首先，你得学会低头，第一重要的大事是保证不要见报（公开报道）。不要像那谁摆谱：“我爸是李刚！”见报前，你爸是谁都没有关系，见报后，你爸是谁也都没有用了。其次，你要学会使用“中性”语言，不要把自己日常工作、生活、交友圈子里的“行话”，随口带到与媒体记者的交谈里来，更不要抖机灵、耍聪明，被人家抓住小辫子。还记得河南某官员训斥记者的话吗？这哥们真把记者当下属训斥了：“你们记者是为政府说话呢，还是为老百姓说话呢？”这位老兄你现在心里是这么想的，没错；你平时在自己的圈子里，是这么认为的（政府和老百姓是两码事），也是这么去做的，这也没“错”；错就错在你直接不加修饰地就说出来了。那要怎么说呢？你可以“中性”地说：“请记者同志维护来之不易的安定团结的局面，均衡地考虑政府工作推进的难度、效率与个别诉求较高的钉子户群众之间的关系。”这样一来，大家不就都过得去了吗？抖机灵、耍聪明的代表作，是铁道部某发言人的那句：“不管你信不信，反正我信了！”这样的回答，在记者们看来千金难求，简直不用打草稿，就直接可以作为语不惊人死不休的标题了。如果你的对话里，出现“质量问题人人都有，你干吗老盯着我这一家”这样的妙语，则你的事情不被记者搞大也难了。最后，要多多体谅记者的难处，平时广交朋友。记者也是人，也有七情六欲，也有孩子要上学，爹妈要住院，老婆要下岗的问题，也想住豪宅、开好车的想法。对于已经出现的公关危机如何去处理，现在很多这方面的培训教材，这里就不多介绍了，我们要把握的是一种尺度：就是要未雨绸缪，事情如果出来了，记住“认知大于事实”的原则，扭转人们的负面认知，让他们记住正面、值得同情、表示理解的“事实”。
三、无实际控制人
如果发行人股权结构较为分散，不存在控股股东和实际控制人，发行人单一股东无法控制股东大会，无法控制董事会，且公司的股东之间和董事之间无一致行动安排，则此情形可认定为无实际控制人。如果发行人不存在拥有公司控制权的人或者公司控制权的归属难以判断的，如果符合以下情形，可视为公司控制权没有发生变更：（1）发行人的股权及控制结构、经营管理层和主营业务在首发前3年内没有发生重大变化；（2）发行人的股权及控制结构不影响公司治理有效性；（3）发行人及其保荐人和律师能够提供证据充分证明；（4）国有企业股权无偿划转或重组情况下实际控制权未变更的认定。根据《上海证券交易所科创板股票上市规则》的有关规定，发行人控股股东和实际控制人所持股份自发行人股票上市之日起36个月内不得转让。对于发行人没有或难以认定实际控制人的，为确保发行人股权结构稳定、正常生产经营不因发行人控制权发生变化而受到影响，要求发行人的股东按持股比例从高到低依次承诺其所持股份自上市之日起锁定36个月，直至锁定股份的总数不低于发行前股份总数的51%。位列上述应予以锁定51%股份范围的股东，符合下列情形之一的，不适用上述锁定36个月规定：员工持股计划；持股5%以下的股东；非发行人第一大股东且符合一定条件的创业投资基金股东。其中，“符合一定条件的创业投资基金股东”是指符合《私募基金监管问答——关于首发企业中创业投资基金股东的认定标准》的创业投资基金。
一、6S管理起源与发展
在中国，许多人认为日本的传统就是勤劳及认真，所以他们能把产品做得非常好。但真实情况是这样吗？我们来看看日本自己资料中的描述：日本出现具有一定规模的企业是在20世纪上半叶，日本文献资料里记载当时让员工勤劳工作是一件十分困难的事情。当时的日本企业里有很多无组织、无纪律、自行其是的员工。如日本期刊《经营管理》（1925年）刊登了一家公司领导的文章：最近员工的工作状态实在是令人无奈，上班开始就是各种拖延，比如跟同事聊天、抽烟、上厕所等等。他们甚至还到处走动。工作效率根本提不起来。在日本期刊《生产效率》（1903年）中，日本一家企业的领导描述：公司内部纪律越来越散漫，此时根本就不可能导入泰勒的“科学管理”。只能先要求员工们开展岗位清扫活动，以整顿公司的环境。但是员工们连这点事情也做不好。他在无路可走的情况下决心从工厂整顿开始。现场制定了许多规定，不管谁违反规定，都要夺去他在本企业工作的资格。不管付出什么代价，就算遭到激烈反抗，他都必须严格执行制度。有一次他一天开除了50人……。可以看出，20世纪初的日本尽管出现了大企业，但当时日本许多人对待时间和工作都很散漫，组织纪律很差。当时的日本工人还没有形成“爱整洁、守纪律、注重团队精神”的所谓传统美德。精益求精、追求卓越的精神是逐步养成的，是从最初的清扫、清洁开始的。国内广为企业接受并推进的6S来自哪里呢？大致在2000年开始，国内企业界掀起了一股学习海尔的浪潮，我有幸与《企业管理》杂志社的王仕斌主任（现为杂志社副社长）合作，在全国各地巡回演讲，其中几乎每2~3月就在青岛举办一场演讲。当时许多企业尤其是国企干部的学习热情非常高，记得有一次报名近600人，远远超出了会场300人的上限。课后带学员观摩海尔，那时国内对6S还很陌生。改革开放后，国内一些大型企业开始与日本企业广泛接触，并派人去日本企业学习与交流。在向日本企业学习5S后，以海尔为代表的企业在5S的基础上增加1S（Safty：安全）。因此，谈及6S，一定要先谈5S。5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理的一种管理思想与方式方法的集合。有人称6S活动、也有人称6S管理、也有人只称6S，本书中不加以区分，可能三种叫法都有使用。其实叫什么不重要，重要的是你做了什么？怎么去做的？表3-16S构成表S名日文拼音英文整理SEIRIOrganization整顿SEITONNeatness清扫SEISOCleaning清洁SEIKETSUStandardization素养SHITSUKEDisciplineandTraining安全SAFETY（英文）Safety　　在20世纪初大型工业企业开始在日本出现，企业领导者经历过现场混乱、效率低下的教训后，开始抓现场的干净整洁（主要是清扫）。从20世纪初开始有些日本企业因为进行了彻底的清扫活动，保持干净整洁、确保作业空间和安全，获得巨大的效果。许多日本企业在二战前后开始接受及推行前两个S。后因生产和品质控制的需要及制度化，而又逐步提出了3S、4S，也就是清扫、清洁，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，后来随着上世纪80年代日本的5S著作问世，从而对整个现场管理模式起到了巨大的冲击作用。目前世界许多工厂都因5S获得巨大益处。国内有些企业增加了节约（Save）、速度(Speed)、服务(Service)、习惯化(Shukanka)等英语、日语中S开头的内容等，成为7S、8S甚至10S，从现场管理角度来说，最核心的内容还是5S。毫不夸张地说，现场不做好5S，其他S都是空谈。表3-26S内涵序号S名作用典型事例1S整理排除现场空间的浪费定期处置不用的东西2S整顿排除找寻、拿取物品时间的浪费金牌标准：30秒内就可找到要找的东西3S清扫减少污染、维持干净的工作环境自己的区域自己负责清扫4S清洁维持上面三个S的结果明确每天的6S时间、制定点检表5S素养养成遵守规定、有团队精神、文明素养高的人员工守则、文明礼貌用语6S安全构筑避免发生安全事故的现场识别安全隐患与不断改进的制度随着5S活动、TQC全面质量管理、TPM设备管理在日本丰田、松下、佳能、理光等许多企业广泛推行，‘日本制造’开始以‘优质产品’的形象走向世界，尤其是以5S活动为基础的丰田生产方式（美国人称为‘精益生产方式’）获得巨大成功后，吸引世界许多国家的人前去观摩、学习，同时开始领悟5S活动的精髓，认识到5S活动所倡导的草根文化是维持现场管理水平的良方，并且是TQC全面质量管理、TPM设备管理、精益生产方式中所强调的“全员、全面、全过程”的基础工程，从70、80年代开始在世界许多国家的企业中已经开始推行，并取得良好的效果。世界许多知名企业中，有些也直接称5S，如世界最大的电梯企业奥帝斯。也有的虽然不直接提5S，但在日常管理体系中处处体现5S的痕迹，如箭牌公司。在中国香港，有人把5S称为五常法：常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律。在中国大陆，自从我的国内第一本5S专著《5S活动推行实务》（2000年）面世以来，以及我的《6S管理实战》（2006年）、《无障碍推行5S》（2007年）的陆续出版，越来越多的企业管理者认识到了6S管理的重要性，国内企业选择推行5S（6S）的数量每年都在惊人地增长。3A公司成立至今已经辅导的近千家企业中，除了单独的6S项目外，在TPM项目、精益管理项目中，都会把6S内容作为基础进行辅导。我在一家大型国企工作五年，在港资企业工作一年，在世界500强外企工作八年，从事管理咨询行业二十年，在公开课上接触过上万名企业中高层管理者，观摩与指导过数百家企业，我给企业领导们的建议是：做实业不同于做金融，不能存在一夜暴富的投机心态，必须以脚踏实地、非常务实的心态一步一步往前走。设备及许多技术都可以花钱买到，但因应市场变化、客户变化、供应链变化、或高层战略的变化，不断地造就出大批能发现问题、能解决问题的人才，保证及时、准确地提供客户满意的优质产品及服务等这些要求或者综合能力，是在正确的思想指导下，在合理有效的体系、体制下，长期积累的一个过程，无法一蹴而就获得。应该从6S开始让各级管理者、广大一线员工真正接触科学的管理思想、了解什么是真正的务实精神、体验基层干部与一线员工智慧与潜能被激发出来的全新景象，进而在精益思想的指导下，推进TPM设备保全、精益生产、精益研发、精益采购等项目，沿着现场规范化、生产高效化、企业精益化之路，最终企业实现做强甚至做强做大。
1、​ 目标
企业文化评估是文化管理形成闭环的重要举措，通过企业文化评估主要实现两个目标：​ 牵引各级组织积极开展文化管理工作，努力实现文化管理预期目标。​ 衡量和判断企业文化管理取得的效果和偏差，肯定效果，持续改进。
三级文件××-03-16酒精耐磨操作指导书
酒精耐磨操作指导书一、试验前准备1.速度选择（1）本设备之计数采用单程每一单位元计数方式，每分钟计数可达0～120次。（2）本设备之调速器最高为120次/分钟，为避免设备的过快老化用摩擦过程中因速度过快而影响测试结果，请避免将调速器开到MAX最大的位置。2.间距调整（1）关掉机器电源，拔掉电源线，打开后盖；调节与电机连接的偏心装置上的旋钮即可。（注：偏心装置上的连接杆越接近轴心，则摩擦距离就越小，如往电机轴心越远，那么摩擦距离就越大）（2）盖好后盖即可。（注：如在工作台未开机有松动的情况下，可检查各个部位的连接状况）
（七）建立一份真诚沟通的客情
营销总监是整个营销人员的灵魂和标杆，除了自身的责任外，要具有全局和整体观念，要站在一个高度来严格要求自己，而不能单枪匹马、孤军奋战，要在领会公司政策的前提下带领团队认真贯彻执行。因此，团队的领导人必须有包容、宽阔的胸襟，即便自身能力很强，也要讲究团结互助、共同奋斗。在对员工的态度上，既要有鞭策，更要有鼓励，碰到成绩不张扬，因为市场变数很大，遭遇挫折不气馁。试想冬天即将过去，春天还会远吗？我们应该明白人心都是肉做的，人与人之间都在渴求情感的抚慰。所以，在具体工作中，不是一味地板起面孔压任务，而是想方设法凝聚人心，找出市场的突破口。
1.企业高层管理者：项目的支持者，也是需求方
人才地图项目的四个步骤：确定关键岗位、明晰人才画像、列出目标公司、进行信息调研。至少在前三个步骤需要公司高管的深度参与，在最后的信息调研阶段需要他们的协助。⼈才地图的目的是为企业战略前瞻提供必要的信息，也为企业战略落地提供关键人才的重要步骤，因此要根据战略确定关键岗位。确定公司的战略，落实到组织队伍架构，通过提前布局关键人才，最终推动战略落地，这本身就是⼀个闭环。因此，需要定位到实现战略的关键岗位人才，明晰这些岗位的人才地图，就能提前为战略执行导航护驾。在第二步人才画像中，对于核心岗位，企业高管需要跟HR一起界定使命、岗位成果和所需能力，还需要确定企业文化，以便在人才地图剔除那些跟企业文化不相符的人才。在一些需要为战略布局的人才地图项目，企业高管的参与肯定有助于项目的顺利开展。因此，企业高层管理者至少应该参与人才地图以下环节：​ 出席人才地图项目启动会。会议可以跟企业年度战略会议或者人才盘点项目一起启动。人才盘点会往往是战略会议的延续，将人才盘点和外部人才地图同时进行有助于公司整体人才战略的统一性。项目在这个会议上启动，有助于对人才战略有一个全面的理解，能更好地为后续应用形成思路，并且符合人才地图长期性的特质。​ 参与人才标准的制定，主要是确认环节。确定企业战略需要的人才标准，在人才盘点之后清晰所需外聘的人才画像，再根据HR给出的人才市场信息进行调整确认，为后续的聘用提供决策指导意见。​ 引导企业人才文化。企业高层在组织内关注人才发展，为人才的识别和甄选营造一个良好的文化气氛，才能帮助潜在的优秀人才不断冒出来，最终促进人才项目在组织中的持续成功。
16. 薪资标准
六、第五招：精力调节可以切换“频道”
精力调节应该是所有培训师都清楚，并且经常使用的一种课堂掌控技法。课堂现场的所谓“五分钟一调节，十五分钟一调动”就是典型的精力调节。作者把它称之为频道切换思路，也是做好精力管理不可或缺的一环。具体是指，在某一单位时间内，将不同类型和不同内容的工作事项次第启动，并适当地交替进行，利用体能、情感、思维及意志精力的指向差异，充分调动精力能量，以提高工作效率及其效能。记得曾经跟很多学员分享过自己看书的一种做法，叫作“让更多的书趴着”。意思是，我会在一段时间内，相继启动多本书的阅读（曾经做过统计，最多的时候会多达十本以上），而且每一本书都是不同类别、不同领域的。即便阅读时间很长，也不会有疲劳（累）感，反而同样的问题在不同的书中找到了不一样的解读视角。当然，更多时候是能够在同一个精力能量池中，发挥体能、情感、思维等不同精力的作用。对于作者来说，有两件事情是需要持续投入大量精力，才能更有效率和效能的，即写作和课程设计与优化。经常会在做这两件事情（当然每次只能选一件）的时候，同时在电脑上打开某一部影视剧的页面。当感觉精力稍微不济的时候（主要包括两种情形：一是注意力开始分散难以集中；二是对某一问题的思考思路出现迟滞），就会点开影视剧看一会儿。个人的体会是，写作和课程设计与优化这两件事情，耗费更多的是思维精力，而观看影视剧则可能更多耗费的是情感精力，甚至耗费的精力特别少……所以，依照作者的实践经验，要做好精力调节的频道切换这件事情，大概有以下思路或者方法可以参考：（1）清楚了解自己在某一时间段内的精力能量状况。一般而言，频道切换的精力调节方法，适合在持续时间内需要耗费大量精力的情况。因为通过这种有意识的间断性的调节，可以让自己的精力在长时间保持相对稳定的能量状态，确保主要事情能够在计划内有最好的产出。（2）事情主次搭配，精力类型错位。意思是必须确定唯一的主要（或者重要）事情，并且清楚这件事情主要耗费的是哪种类型的精力。然后，找到1~2件耗费另外类型精力的事情，如此搭配，才能真正发挥频道切换的效果。前面举的两个例子，主要事情耗费的主要精力都是思维精力，反过来也一样。（3）训练自己的注意力分配模式。作者相信，做好一件事情，适当的专注和投入是必需的。但是，并不是每一件事情都需要投入当下所有的精力。所谓“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”，至少在精力分配这件事情上是不足取的。最后，精力管理和时间管理之间是相互勾连、彼此作用的。所以，最后分享一个时间管理领域非常有名的“莫法特休息法”，以飨读者。据说，《圣经-新约》的翻译者詹姆斯·莫法特的书房里有3张桌子：第一张桌子摆着他正在翻译的《圣经》译稿；第二张桌子摆的是他的一篇论文的原稿；第三张桌子摆的是他正在写的一篇侦探小说。莫法特的休息方法就是从一张书桌搬到另一张书桌，继续工作。其实，频道切换的做法，从生理学的角度解释就是，不同的精力类型会有不同的优势兴奋灶。如果长时间持续同一项工作内容就会产生疲劳，使活动能力下降。如果这时改变工作内容就会产生新的优势兴奋灶，而原来的兴奋灶则得到抑制，这样人的精力就可以得到有效的调节。所以，有诗可云：精力能量是常数，调节不好效能无；四种精力有差异，各有分工交互补；工作内容再梳理，可以多仆事一主；频道切换有主意，交替推进身心舒。
陆和平标准课程之五：策略谈判——如何在客户的降价压力下胜出
课程老师：陆和平工商管理硕士；工业品营销管理专家和培训专家；二十年工业品和建材行业营销实战、咨询和培训经验。职业经理人多家500强跨国公司职业实践，历任德国可耐福南方大区经理；美国ITW全国销售总监等职。目前是：IMSC工业品营销研究中心研究员；北大纵横管理咨询公司合伙人；美国邓白氏咨询公司外部营销顾问；上海交大安泰管理学院MBA客座教授。出版著作：《中国式关系营销》《大客户销售策略与技巧》《工业品渠道管理业务手册》《销售是门专业活》《成为资深销售经理》；参加对象: B2B行业销售人员课程特色:客户：“你们的价格太高”“我可以从别的地方买到更便宜的”在谈判中是走降低价格之路,还是走提高利润之路？缺乏销售过程的谈判技巧没有太大的价值；销售是让客户认同价值，我的产品是第一候选，这才能进入谈判过程；如果说销售像是追求美女，那么谈判更像是婚前商议；本课程从销售策略和谈判技巧两个维度,训练销售人员掌握应对谈判中价格竞争有效方　　法,从而使销售人员能在与客户的价格谈判中成功胜出。课程时间: 两天课程内容：第一讲：谈判基本概念销售是让客户决定买还是不买；谈判是让客户以什么条件购谈判和销售谈判销售谈判为何如此重要？第二讲：谈判三大要素—需求、筹码、期望值一、需求是谈判的基础，没有需求就不存在谈判客户需求的冰山理论：显性、隐性和深层需求根据客户成熟度设计价格异议对策客户内部不同角色与价格异议对策规避价格异议，选择高价值客户的方法二、谈判的本质是实力的角逐，销售人员的优势比他们想象的更多谈判筹码和分类：利益筹码、威胁筹码、虚拟筹码利益筹码：运用FAB法则和SS解决方案销售案例：小松小型挖掘机项目威胁筹码：提醒不签约可能造成严重后果的方法案例：万科的“隔音门”和“漏水门”三、谈判是改变对方期望值的游戏，要让对方有赢的感觉从让客户感觉赢到先让客户真的赢第三讲 谈判沟通技巧沟通的三种方式：提问、倾听、回答提问的两种方式：开放式和封闭式谈判提问的六种类型谈判中提问注意事项谈判中的倾听技巧谈判中答的注意事项谈判中拒绝注意事项当客户说“你的价格太贵了”，怎么办？价格异议的四大原因与对策价格异议的沟通技巧和话术谈判中如何运用语音语调和肢体语言第四讲：谈判前的准备一、了解客户信息:如何获得客户的公开信息和私密信息获得客户信息的沟通技巧互动游戏——孤岛求生二、确定谈判目标：制定长期和短期目标; 列出目标清单和优先顺序; 设立理想、现实和最低目标（底线）;准备备选方案和应考虑的因素三、考虑对方需求：探测对方目标、优先顺序和底线的沟通技巧需求不同，各取所需的原则着眼于利益，而不是立场的原则 四、分析双方筹码：分析优势、劣势、时间压力、备选方案增强谈判优势的沟通技巧五、制定谈判策略：基于双方实力和未来关系的谈判策略制定制定谈判计划（谈判线路）六、时间、空间、人员:谈判地点选择座位安排选择谈判时间选择谈判人员选择案例讨论：友友和奥利科并购第五讲：谈判过程——开局、报价、磋商、成交技巧一、谈判开局开局的注意事项谈判开局的沟通技巧二、报价阶段开价高于实价：开价后客户反应与应对让对方先开价永远不要接受对方第一次开价或还价对还价表示惊讶 三、磋商阶段虚设领导     微笑着说“不” 除非交换决不让步声东击西 黑脸白脸让步策略四、成交阶段最后一分钟要求小恩小惠临门一脚:常用成交技巧案例讨论：某化工采购订单谈判 第六讲：摆脱谈判困境对抗/僵持/僵局三种谈判困境的对策谈判小测验角色扮演：实战谈判已授课客户（部分）欧美跨国：西门子、ABB工程、霍尼韦尔、爱默生、施耐德、英格索兰、圣戈班、拉法基水泥、科勒、阿姆斯壮、可耐福、喜利得、阿克苏诺贝尔、史丹利日韩企业：日立中国、佳能复印机、雅马哈摩托、NSK、三井化学、富士胶片、富士通、纪州喷碼、LG化学、启洋电机大型国企：宝钢集团、兵器装备集团、中化化肥、中国五矿、中粮吉林、中国航信、中国联通、浙江物产建材装饰：北新建材、南玻集团、东鹏洁具、法恩莎、安信地板、新中源、诺贝尔瓷砖、南方水泥、中联水泥、华沃水泥、环球石材、东方雨虹工程机械：卡特彼勒、现代重工、三一重工、中联重科、山工、柳工、龙工、厦工、雷沃重工、山东起重机厂、铁建重工农用机械：久保田、洋马电  梯：日立电梯、西子电梯、广日电梯、迅达电梯汽车汽配：一汽奥迪、红旗、雪铁龙、奇瑞汽车、郑州宇通、金龙客车、福田汽车、JASONCONTRAL、高田汽配、浙江万安空调暖通：约克空调、特灵空调、三菱电机、美的空调、志高、西克制冷、贺尔碧格、江阴双良国网电气：正泰、特变电工、海格电气、许继集团、思源电器、德力西电气、继远电网石油能源：道达尔润滑油、克鲁勃润滑剂、加德士润滑油、河南神火、百江液化气、新奥燃气、鄂尔多斯伊泰、三一风电、爱康光伏食品配料：嘉里食品、诺维信中国、凯瑞食品、保龄宝生物、华宝孔雀、爱普食品、鸿宝水泵阀门：格兰富水泵、WILO、苏尔寿、弗尔德、泽尼特、美嘉诺、盖米阀门、利欧水泵电器照明：博西厨卫电器、A.O.史密斯、海尔太阳能、欧普照明、雷士照明医疗设备：卡尔史托斯
第一节 从传递价值到创造价值
小张正在跟一笔单子，是一家汽车零配件生产商，需要为仓库定制一套货架，同时也有一家货架公司来竞争，他们的报价每平方米低了近100元，不过小张的报价已经是公司的最低报价。小张愁了，报价差那么多怎么办？小张和上司吴经理商讨，问报价方面能不能再想想办法，吴经理胸有成竹地说：“我们打的是价值战，不是价格战，你约客户看下我们仓库的现场。”第二天，小张和吴经理就约那个客户实地考察仓库情况，在接下来的深入了解和商讨中，吴经理就本项目提出三点建议。（1）厂房架构：选用货架时须考虑梁下有效高度，以决定货架高度。而梁柱位置则会影响货架的配置，地板承受的强度、平整度也与货架的设计及安装有关。另外，尚需考虑防火设施和照明设施的安装位置。（2）物品特性：储存物品的外形及尺寸直接关系货架规格的选定，储存物品的重量则直接影响选用何种强度的货架。而储存的单位，是以何种单位来储存，托盘（栈板）或是仓储笼，或单品均有不同的货架选用类型。（3）存取性：针对阁楼货架，主要采取人工存储，针对方便性，需要给物品合理地划分存储区域。综合上述几点，吴经理也做出了货架使用期限的保障，并对货架的保养和使用提出了几点专业性的建议。看得出客户明显对吴经理刮目相看，说原来认为很简单的产品没想到这么复杂，但客户对价格也没有松口。次日，吴经理和小张进行了资料汇总，针对该项目的解决方案也没有拖拉，在周末前把方案及时地送到客户手中，也没再谈及价格方面的问题，因为他们知道，报价已经是铁打不动了。小张不安地回去了，这报价真悬啊。还没到周一上班，小张就接到电话，客户同意了报价，就是货架安装方面还有点小问题。小张兴奋得语无伦次，说没问题可以解决，就这样，几十万元的单子成了。点评：本案例中，由于货架产品高度的同质化，销售人员并没有刻意呈现产品本身的优势和利益，而是从客户问题的角度：地板强度、防火照明要求、物品特性、存储的便利性和售后服务提出了一揽子解决方案，让客户省心、放心，同时也为客户创造价值。客户认为供应商提供的价值有两种：一是前一章所讲的传递产品的价值，即价值主张四部曲——呈现、量化、证实、讲故事。但在信息时代，客户获取信息变得容易，客户通过自我学习也可以成为产品专家，另外产品同质化日益严重，即使有差异化的产品也是暂时的，竞争对手会快速模仿，所以第一种价值含量变少了。二是销售人员创造的价值、客户认定价值不是来自产品本身，而是来自销售过程。比如能否帮助客户识别需求？能否为存在的运营问题提供一揽子解决方案？能否提供安装指导或技术培训等？相应地，客户也会根据供应商能够提供给他们的价值而区别对待供应商，把订单交给能额外创造价值的供应商身上。作为一名销售人员，你的能力处于哪个台阶（见销售能力台阶图）？你是在出售同质化产品、差异化产品还是解决客户的问题？如果你处于前一个台阶甚至第二个台阶，你只是在传递产品本身的价值，比如产品的FAB、量化与证实。如果你处于第三个台阶，那就是在销售过程中为客户创造价值，比如帮助客户识别问题、确定需求，能够按需要定制产品，提出系统的解决方案，在购买产品时提供支持和培训等。很明显，前面案例中的小张是在第一个台阶，而吴经理已经在第三个台阶了。销售能力台阶图第一个台阶是出售同质化产品，面对的可能是订单客户或客户比较专业。大部分销售人员喜欢订单客户，因为这类客户“短平快”，只要产品、服务符合客户要求，同时能正确地传递产品本身的价值就行了。但是做这样的客户往往面临激烈的价格竞争，因为产品越来越同质化甚至服务都是同质化的，选谁都一样，剩下的是什么？价格竞争。竞争对手多如牛毛，价格没有最低只有更低。第二个台阶是出售差异化产品，面对的可能是似懂非懂的现实客户。客户有需求，但还没有形成明确的采购标准，有被教育和被影响的空间。销售人员须抓住机会以差异化的产品建立壁垒，销售过程可以为客户创造超越产品本身的价值，但仍然处于传递价值和创造价值的中间地带。这个阶段，竞争对手减少，价格竞争也不太激烈了，不过能达到这种程度的销售人员不太多。第三个台阶是提供解决方案，客户感觉有问题，比如成本太高、效率低下、质量不稳定等，甚至客户没有察觉到有什么问题，处于隐含需求阶段。销售人员提醒客户存在的问题，以有针对性的解决方案帮助客户解决问题，这个时候产品变次要了，而对销售人员的要求很高，要理解客户的业务和生产运营的模式，能洞察客户存在的问题，并据此提出系统的解决方案，从而为客户创造价值以规避同质化产品的价格竞争。这个阶段，竞争对手寥寥无几，因为有这样水平的销售人员更少了，你赢得业务的概率就比较大了。
第4章班组的员工管理
一个班组是由员工构成的，如何实现员工的快速成长是班组长的首要责任。判断一个企业班组现场管理水平好不好，是否拥有班组的核心竞争力，主要看什么？主要看这个企业班组现场人才培养的体系是否健全、完善。多数民营企业在快速发展过程中，班组人才成为企业发展的瓶颈。很多企业的老板不愿意去培育班组长，认为培育班组长的周期太长，培训体系也不健全，也不明白怎么培训才能培育出合格的班组长。首先，作为企业的高层，必须清晰的认知到，班组长90%都是由一线员工提拔上来的，所以要想有优秀的班组长，必须从培育一线优秀的员工做起。很多企业员工进入班组后，员工自己野蛮成长，在员工在班组里面自生自灭。而随着班组人员流动越来越多，企业培训机制的不完善，无法确保新员工快速上岗，也因为员工多技能的不足，导致不能够快速换线，换线后的效率不高，质量问题频繁出现，质量问题出现再导致员工经常超时加班，加班导致员工身心健康问题并加速员工的流失。曾经辅导过一家服装公司，这家服装公司是做羽绒服的，羽绒服的工序是相对比较复杂的工序，一般做这样工序的员工都需要至少1年以上的工作经验。员工的工资有的甚至高到1.3万元。每个班组的人员数量大约在35-45人之间。由于羽绒服款式复杂，像做拉链、开口袋这样的工序，至少需要做了2年以上的员工，才能够熟练的做出良好的品质。当我问厂长，当这样的高技能员工请假了怎么办？厂长说：“没有办法啊，其他的员工也不会，即使会做，也会出现很多的品质问题，很多班组长就自己顶岗去了”。后来在辅导的过程中，发现班组存在五点一线人才培育的问题：第一点：班组长经常认为培育好了，员工就走了，白白耗费时间与精力。第二点：有的班组长有进行培育，但是往往缺乏计划性，基本上就是没有培育计划。第三点：生产任务非常忙，根本没有时间进行培育员工。第四点：新人进来后，先做一些简单的工序，慢慢进行操作，到后来，培育就不了了之。第五点：班组长不愿意招聘没有技能基础的新人，班组人员越来越少，招聘越来越难。其实，上面的这个案例是我们中小企业很多企业班组的现状，很多企业多中高层的培育非常重要，经常内聘讲师到企业内部对企业的中高层进行培训，甚至到国外进行标杆游学。却很少花时间与费用对一线员工进行有计划培育。很少有企业有一套完整的一线人员的培育体系，在一线员工培育方面，都存在着“先天不足”。一个优秀的企业，要想能够快速的培育一线员工，并认知到这种培育的重要性，必须革除四种意识：第一种意识：让员工自学很多企业招聘新员工进入企业后，告诉员工，你看着旁边员工的做法，你自己学习做。班组长告诉员工这样的话语之后，就再与没有对员工进行培育或教导了。很多新员工进入企业后，更多的是靠自己的自学意识来成长。很多员工抱怨：进入企业没有人带我，我也不知道该如何操作，面对着新的工艺流程，不知道如何去学习作业。第二种意识：让师傅带着学一般的机械加工厂，招聘到新员工后，让老师傅带着新员工学习，老师傅本身自己还有工作，也是爱搭理不搭理的态度，你问我就回答，你不问我也不想回答，处于这样的一种师徒关系，学徒一定是学不好的，终其原因无非是师傅没有教导的津贴。第三种意识：让组长亲自教导新员工进入班组后，多数的情况下，是由班组长带着新员工进入工作环境的，第一个岗位操作的工序内容，也是由班组长教导的，但是班组长杂事比较多，班组长也没有系统的教导方案，不可能持续的或者有节奏的带着员工操作，并持续的进行教导，这样就导致教导工作不系统并且不能够持续。第四种意识：从小工做起新员工进入工作岗位后，一般都是由简单的工作开始做起的，由于没有对员工开展一个培育的机制或者培训的计划，员工从最简单的开始做起，导致员工成长缺乏计划性，员工看不到成长的劲头，长期不愿意做简单的工作，从而导致新员工流失。为了避免班组一线人员的流失，也为了能够不断的培育班组人员的能力，让新员工快速上岗，让少技能工变成多技能工，就需要拟定一系列的培育计划、培育标准、考核标准、岗位工资等内容。所以，培育一线员工是一个系统工程，涉及的部门包括人力资源部门、生产部门、品质部门等，只有各个部门相互配合好，制定出一个系统的培育制度，才能为企业留住人才，为企业培育出更多的人才。光有培育多能工的计划还不行，还需要班组长有一个日常工作教导的技能，班组长必须学习在日常工作中进行持续的教导，在工作人实现育人的目的，才能实现真正的人才育成。
  
    
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