一个班组是由员工构成的，如何实现员工的快速成长是班组长的首要责任。判断一个企业班组现场管理水平好不好，是否拥有班组的核心竞争力，主要看什么？主要看这个企业班组现场人才培养的体系是否健全、完善。

多数民营企业在快速发展过程中，班组人才成为企业发展的瓶颈。很多企业的老板不愿意去培育班组长，认为培育班组长的周期太长，培训体系也不健全，也不明白怎么培训才能培育出合格的班组长。

首先，作为企业的高层，必须清晰的认知到，班组长90%都是由一线员工提拔上来的，所以要想有优秀的班组长，必须从培育一线优秀的员工做起。很多企业员工进入班组后，员工自己野蛮成长，在员工在班组里面自生自灭。而随着班组人员流动越来越多，企业培训机制的不完善，无法确保新员工快速上岗，也因为员工多技能的不足，导致不能够快速换线，换线后的效率不高，质量问题频繁出现，质量问题出现再导致员工经常超时加班，加班导致员工身心健康问题并加速员工的流失。

曾经辅导过一家服装公司，这家服装公司是做羽绒服的，羽绒服的工序是相对比较复杂的工序，一般做这样工序的员工都需要至少1年以上的工作经验。员工的工资有的甚至高到1.3万元。每个班组的人员数量大约在35-45人之间。由于羽绒服款式复杂，像做拉链、开口袋这样的工序，至少需要做了2年以上的员工，才能够熟练的做出良好的品质。当我问厂长，当这样的高技能员工请假了怎么办？厂长说：“没有办法啊，其他的员工也不会，即使会做，也会出现很多的品质问题，很多班组长就自己顶岗去了”。后来在辅导的过程中，发现班组存在五点一线人才培育的问题：

第一点：班组长经常认为培育好了，员工就走了，白白耗费时间与精力。

第二点：有的班组长有进行培育，但是往往缺乏计划性，基本上就是没有培育计划。

第三点：生产任务非常忙，根本没有时间进行培育员工。

第四点：新人进来后，先做一些简单的工序，慢慢进行操作，到后来，培育就不了了之。

第五点：班组长不愿意招聘没有技能基础的新人，班组人员越来越少，招聘越来越难。

其实，上面的这个案例是我们中小企业很多企业班组的现状，很多企业多中高层的培育非常重要，经常内聘讲师到企业内部对企业的中高层进行培训，甚至到国外进行标杆游学。却很少花时间与费用对一线员工进行有计划培育。很少有企业有一套完整的一线人员的培育体系，在一线员工培育方面，都存在着“先天不足”。

一个优秀的企业，要想能够快速的培育一线员工，并认知到这种培育的重要性，必须革除四种意识：

第一种意识：让员工自学

很多企业招聘新员工进入企业后，告诉员工，你看着旁边员工的做法，你自己学习做。班组长告诉员工这样的话语之后，就再与没有对员工进行培育或教导了。很多新员工进入企业后，更多的是靠自己的自学意识来成长。很多员工抱怨：进入企业没有人带我，我也不知道该如何操作，面对着新的工艺流程，不知道如何去学习作业。

第二种意识：让师傅带着学

一般的机械加工厂，招聘到新员工后，让老师傅带着新员工学习，老师傅本身自己还有工作，也是爱搭理不搭理的态度，你问我就回答，你不问我也不想回答，处于这样的一种师徒关系，学徒一定是学不好的，终其原因无非是师傅没有教导的津贴。

第三种意识：让组长亲自教导

新员工进入班组后，多数的情况下，是由班组长带着新员工进入工作环境的，第一个岗位操作的工序内容，也是由班组长教导的，但是班组长杂事比较多，班组长也没有系统的教导方案，不可能持续的或者有节奏的带着员工操作，并持续的进行教导，这样就导致教导工作不系统并且不能够持续。

第四种意识：从小工做起

新员工进入工作岗位后，一般都是由简单的工作开始做起的，由于没有对员工开展一个培育的机制或者培训的计划，员工从最简单的开始做起，导致员工成长缺乏计划性，员工看不到成长的劲头，长期不愿意做简单的工作，从而导致新员工流失。

为了避免班组一线人员的流失，也为了能够不断的培育班组人员的能力，让新员工快速上岗，让少技能工变成多技能工，就需要拟定一系列的培育计划、培育标准、考核标准、岗位工资等内容。

所以，培育一线员工是一个系统工程，涉及的部门包括人力资源部门、生产部门、品质部门等，只有各个部门相互配合好，制定出一个系统的培育制度，才能为企业留住人才，为企业培育出更多的人才。

光有培育多能工的计划还不行，还需要班组长有一个日常工作教导的技能，班组长必须学习在日常工作中进行持续的教导，在工作人实现育人的目的，才能实现真正的人才育成。