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第一节数字化业绩改善会
数字化业绩改善会是精益口腔运营管理系统的自落地机制，能在门诊正常运营的同时持续进行本质改善，落地精益口腔运营管理系统。很多院长不了解会议的价值，从来没有思考过通过会议改善业绩的同时改善系统、落地系统。事实上，在口腔门诊管理中，会议是最基本的管理仪式，是口腔门诊管理水平最直接的表现形式，是能推进系统改革落地的核心工具。有专家说过，改变企业从改变会议开始。精益口腔运营管理系统也不例外！从管理者的角度说，开会是树立管理权威最有效的方法。如果管理者经常开会，就会让下属不断强化我在听、我需要去执行这样的过程，潜移默化地形成了管理者做决策、下属接受并执行，也就是上决策、下执行的领导过程。如果能够持续规范开会，口腔门诊就会进入正常的规范管理状态。全体医护人员是一个整齐划一的团队，而不是由一个个散兵游勇组成的团伙。只有全体医护人员整齐划一地按照门诊的要求工作，门诊根据运营实际状况，设定科学的本质改善计划，相关责任人按标准执行改善决策，才能真正实现在正常运营的同时落地精益口腔运营管理系统。前面提到精益口腔运营管理系统不主张通过激进的改革落地系统，而是通过将一次系统改革拆分成很多小的改善步骤，每一次改善的内容都不大，经过多个小改善积累成一个大系统。这个改革落地的过程可以定义为一个小步快跑的系统落地过程。每一次小的改善都会被设定成一个改善专案，有专门的团队负责落地。通过数字化业绩改善会，根据经营的现实需求找到改善点，设定合理的专案，一步一步落地精益口腔运营管理系统，是精益口腔系统的自落地模式。能够实现上述目的的会议，跟很多院长之前理解的会议有着本质的区别。精益口腔运营管理系统中的会议是一种改善型的会议。所谓的改善型的会议，开会的目的是解决问题，而且是从本质上解决问题。通过数字化业绩改善会既改善了业绩，又能实现本质改善，建设系统。
【案例9】广东肥企全面输给山东肥企的深层次原因
本人一直很想写篇文章，那就是关于广东与山东两省肥料企业的比较。一个重要原因是“两东”都属于经济发达地区，2015年广东GDP7.28万亿元、山东6.3万亿元，一个为全国第一名，一个为第三名，势均力敌。为什么经济发达？通过多年观察发现，广东与山东“两东”人有两个非常相同的共性：一是胆大，二是务实。广东属于改革开放的前沿，众多行业走在全国前列，并且广东产品与品牌深受全国消费者的信赖，潜移默化中已经形成了广东产品就是领先的、时尚的、品质好的、高端的，广东产品已经是“高端”的代名词，一直在引领，从未被超越。很多山东人见到我常谦虚地说：“山东比深圳至少落后5年。”但是，在复合肥行业，广东除了芭田一枝独秀外，恰恰相反，山东成为先进的、规模大、有品牌的、有影响力的代表，成为复合肥行业的第一基地（第二基地应该为湖北，新洋丰、三宁、鄂中、祥云、华强、迪斯科等为代表），成为领先的代名词。山东复合肥企业如金正大2015年销量过300万吨、史丹利过230万吨、鲁西达到140万吨、施可丰也达到120万吨，过百万吨的企业有好几家，且属于行业前十名。重要的还不是当前的这些数字，而是这些山东肥企在发展的趋势上呈现出强劲的势头。2016年，金正大前三季度财报显示销售收入为174.17亿元，增长率为7.28%，净利润为11.38亿元。前三季度史丹利销售收入46.63亿元，下滑24.60%，净利润为4.64亿元，“瘦死的骆驼比马大”。再看看广东，芭田一枝独秀，实事求是地讲，芭田近几年的发展速度缓慢，应该说销售规模还没有超过80万吨，一直在七八十万吨徘徊，停滞不前，不进则退，慢进也是退。从上市公司财务报表来看，2016年前三季度芭田销售收入为15.54亿元，还出现17.31%的大幅度下滑，净利润为1.27亿元。广东其他复合肥企业如拉多美、福利龙、大众等年销量多为20多万吨（拉多美销量更大些，但也没有达到30万吨），不仅规模小，且多年来没有起色。“两东”肥企做复合肥其实都没有先天的资源，在资源上没有优势，但是，地处改革开放的广东肥企输给了山东的肥企已经是不争的事实，直接点说，广东复合肥企业已经全面输给山东复合肥企业。作为南方略领军人物，本人有一句会招来众人怒骂的谬论：“山东的复合肥企业像太阳，广东的复合肥企业像月亮。”广东复合肥企业为什么全面输给山东复合肥企业？为什么说“山东的复合肥企业像太阳，广东的复合肥企业像月亮”？出现这一现状的深层次原因是什么？
2基于全面预算的绩效考核
2.常规的战略定位模式已经失效
笔者工作室曾经在三线城市改造一个项目。项目在湖南某三线城市市中心，五层楼，定位“女人世界”，这种商业模式在很多地方是成功的，但在这里就不行，租户纷纷关店。我们的工作室接受委托后，进行了为期一周的调研，发现这个项目是典型的“地段、地段，还是地段”的策划模式，老板在做“女人世界”之前没有找专业策划，认为这么好的地段，做“女人世界”一定行，属于“拍脑袋”的策划模式。“工作室”调研分析的结论是，这个地方周边都是电子商城，假货、山寨产品的盘踞地，在这个地方做“女人世界”明显没有安全感。接下来的访谈式调研也证实了这点。后来，工作室重新定位，让这栋楼成为电子商城的配套，把一栋楼分成两边，各占一半。一边一层、二层做餐饮，三层、四层、五层做写字楼；另一边改成商务酒店。6年过去了，每年都有可观的收益。“地段、地段，还是地段”的策划模式在经济快速发展的时期有不适合的地方，这个说法比较适合旧城改造，因为这个说法是根据香港地区的商业环境提出来的，并且香港地区已经走过了需要开发新城的阶段，在旧城改造上，这个说法依然适用。但在内地，这个说法比较适合老城区，因为经过若干年的商业沉淀，商业生态基本上已经确立。新开发的地方不一定适合，因为在新的商业生态系统没有建立起来的情况下，就只能是“定位、定位，还是定位”。可以说，如果一个策划人、投资者还信奉“地段、地段，还是地段”的原则，那么思维模式就落后了。这个真理在现在是一个悖论，原因是地段论认为没有地段优势就不能开发，那么那些曾经是荒地，如今红红火火的商业街又是怎么出现的？我认为，地段的问题是可以用战略定位解决的。比如，宜家家居、山姆会员店在中国开始经营选址的时候，选择的地段通常不是黄金地段，但是他们却能够经营得很好，也让这些地段成为“黄金地段”，足以说明这是由宜家家居、山姆会员店的战略定位（包括业态组合战略定位）决定的。万科地产项目也是如此，有些地块偏远，却能够成为旺地，其他楼盘得跟着开发。同样一块地，万科开发后的价格会高出20%~50%。虽然有品牌因素，但是万科在项目战略定位上的投入也是一般开发商不能比拟的。没有严格意义上的差的地段，只要从战略定位策划，差地段的项目完全可以变成优质项目。
第八章评价中心应用案例
【本章导读】评价中心技术作为一种新型的人才素质测评方法，具有传统人才测评技术无可比拟的情景模拟性和预测性，对受测者的未来工作表现具有较好的预测效果。如今，评价中心技术在人力资源管理领域得到了广泛的应用，并逐渐凸显出其独特的应用价值。它不仅可应用于人员的招聘与选拔，利用其独特的优势发挥高预测性的价值，帮助组织锁定合适候选人，解决人才选拔的燃眉之急；同时，可应用于组织内部的人才盘点，识别不同类别的人员，从而建立人才管理的长效机制，为组织的快速发展解除后顾之忧。评价中心应用于不同目的，其设计思路和操作程序也有所不同，实践中我们应根据应用目的，设计满足要求的特色评价中心。本章通过四个案例，介绍评价中心基于不同应用目的的设计思路和操作方案。【知识重点】
第十一章公司化法则九：建联盟
第四节 公共费用分摊的五大类别
阿米巴经营模式将企业所有资产资源划分为设备资源、房屋资源、物资资源、能源资源和人力资源五大类。具体公共费用分摊方法如下：一、企业设备资源公共费用分摊在生产制造型企业里，设备资源主要是在财务上作为固定资产（一年以上）处理的机器设备、模具设备和工艺装备等。如果某件设备在财务上以费用化方式处理，那么就需要按照公共费用分摊的方式分摊给阿米巴组织。一般按设备数量及估值计量，通常计入折旧费、租赁费。（1）设备资源的公共费用分摊思路企业的设备资源应根据阿米巴组织使用情况，以折旧费或租赁费的方式分摊给阿米巴组织。如果是公共使用的设备，则需要按公平公正的规则分摊到各个阿米巴组织。（2）设备资源的公共费用分摊方法由公司设备管理部门对现有设备进行盘存和统计，并对设备的适用性、缺陷性等现状进行分析、评估、调配。列出设备使用清单及设备使用状态，并报给财务部门。由公司财务部门统一核定各阿米巴组织的设备折旧费，并计入阿米巴组织的经营支出。不使用的设备不能将费用分摊给阿米巴组织。阿米巴组织的设备添置、报废、封存、设备的相互转移应到设备管理部门办理手续、备案。二、房屋资源的公共费用分摊（1）房屋资源的公共费用分摊思路房屋资源按照阿米巴组织实际使用的面积和公用分摊的面积，以折旧费或租赁费的方式分摊给阿米巴组织。阿米巴组织公用面积的分摊需要根据公平公正的原则进行。（2）房屋资源的公共费用分摊方法由公司财务部门会同企业管理部门确定公共费用的分摊原则；以阿米巴组织为单位，进行现有房产资源的测量、划分；对房产资源的适用性进行分析、评估、调配；按阿米巴组织实际占用面积及分摊的公用面积计算阿米巴房屋占用面积；确定单位面积价格，按阿米巴组织占用面积计算租赁成本，计入阿米巴经营支出；阿米巴组织使用面积的变动，应及时到企业管理部门办理手续。三、物资资源的公共费用分摊这里所说的物资资源包括阿米巴组织领用物料及库存等资源（一般按占用金额及时间计量，通常计入资金占用费、库存损耗费等）。（1）物资资源的公共费用分摊思路根据阿米巴组织实际消耗领用情况量化计入阿米巴组织。库存占用按阿米巴组织所占用的额度，以一定的占用利率计入阿米巴组织。（2）物资资源的公共费用分摊方法物料消耗的费用分摊。物料消耗是指生产型阿米巴为维护生产设备等所消耗的各种材料。修理用的劳动保护用材料不包括在此项内，是制造费用的一个支出项目。由公司财务部会同生产型阿米巴，对生产工艺流程、消耗、费用标准进行统计与梳理，主要根据阿米巴生产经营现状及实际使用，并参照历年阿米巴实际发生的统计数据进行分摊。由财务部按历年统计数据及公司目标下降值核定费用。对现有产品各类消耗进行统计，按相应费用标准计入各阿米巴组织。存货的费用分摊。存货，是指企业在日常活动中持有的以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。存货应当按照成本进行初始计量。存货成本包括采购成本、加工成本和其他成本。原材料、商品、低值易耗品等通过购买而取得的存货成本由采购成本构成；产成品、在产品、半成品、委托加工物资等通过进一步加工而取得的存货成本由采购成本、加工成本及为使存货达到目前场所和状态所发生的其他成本构成。企业对现有存货状况的统计与分析；制定各点的存货控制标准及存货管理办法；阿米巴所需一切物资费用，包括库存及各类物料以实际消耗领用，并参照同期货款利息，按阿米巴组织所占额度，计入成本。四、能源资源的公共费用分摊这里所说的能源资源主要包括水、电等，一般按用量及能源价格计量，通常计入水电费等。（1）能源资源的公共费用分摊思路以实际发生费用计入各阿米巴组织；对于消耗能源大户必须完善计量手段，确保数据可靠性、真实性，做到精细化管理，减少浪费。（2）能源资源的公共费用分摊方法水费。有计量手段则按计量进行量化，无计量手段则按阿米巴人数均摊。电费。有计量手段则按计量进行量化，无计量手段则按照电器设备总功率和产量进行分摊。五、人力资源的公共费用分摊人力资源的费用分摊，一般按人数及人均成本计量，通常计入职工薪酬等。（1）人力资源的公共费用分摊思路由财务部门会同人力资源部门建立人工成本费用（人均成本）科目，核定当年度人工成本费用，然后以阿米巴人员数乘上人均成本，计入其投入。（2）人力资源的公共费用分摊方法由人力资源部门负责提供各阿米巴人员情况表，包括各阿米巴人员变更调动等情况，并负责向财务部及时提供人员情况。建立阿米巴人工成本科目，计算阿米巴的人力资源投入成本。表3-2公共费用分摊标准阿米巴名称单位：万元费用发生部门科目名称科目定义绝对值/比例分摊说明说明：未成立阿米巴之前，可能很多公共费用直接计入管理费用，并未分摊到各个单位，成立阿米巴之后则需要分摊。表3-3阿米巴制造费用分摊表年月日起至年月日费用项目辅助阿米巴应分摊的费用生产型阿米巴分摊的费用加工车间维修供电供水……A阿米巴B阿米巴C阿米巴合计间接人工物料燃料运输费用修理费用福利费招待费差旅费租金保险费折旧低值易耗品科研费其他费用合计
第四节 网站更新和文章采编
掌握了网页优化的技巧，有可能将一个页面上的几个关键词优化到百度搜索结果首页，但如果网站页面不足、内容不丰富，优化再好，也只是少数关键词有不错的排名；只有生成更多的页面内容，才能排名更多的关键词。试想一下，一个行业有三家企业，如果其他条件都相同的情况下，A企业网站有100个页面、B企业网站有1000个页面、C企业网站有10000个页面，那么每天网站的自然访问量也会呈数量级的差别。所以，在每个页面都能得到有效优化的情况下，文章数量是多多益善。网站内容的更新频率也称为网站更新度，是网站优化的重要指标。不是说你有很多内容就可以任性，高兴时一天之内上十几篇内容，不高兴时几个月都不更新。搜索引擎喜欢有稳定更新频率的网站，更喜欢有增加频率趋势的网站。所以如果你手头有一定量的文章资源，就需要规划一下，以什么样的进度更新到网站上，一天、一周还是一个月。一旦制定好计划，就应当坚决地在规定时间内上传新文章到网站上。上传文章，优化好后，第一时间去各大搜索引擎里提交新文章的网址，以促进该文章尽快被各搜索引擎收录。提交收录的方法比较简单，以百度为例：第一步，上网站上找到那篇文章，并复制该文章的网址；第二步，在百度搜索框里粘贴网址，搜索，就会出现图4-15的界面。图4-15用刚制作好的网站页面在百度搜索结果图4-15在百度搜索结果里显示：找不到该URL。点击【提交网址】，进入下一个界面，按提交就OK了。需要指明的一点是，我提交的网址是我的第一本书《传统行业如何用网络拿订单》第三章第5节的内容，我在四年前就将此书的全部内容放在我的博客网站（www.zhangjin111.com）。在2015年改版公司官网时，将博客里的内容原封不动地复制到新网站上（www.tist.com.cn），结果就是百度认定博客里的文章为原创，而官网里的文章为抄袭，不予收录。可见百度也有相应的算法，防止同一个内容在网上大量地复制而成了垃圾信息，它只收录最早的信息作为原创内容。写什么样的文章？一方面，企业需要把自己希望宣传的内容放在网站上。工作中要写的内容真不少，我就见过一家工业薄膜的生产厂家销售经理，他每天把发货场景及时分享到微信朋友圈。一是在潜在客户面前刷存在感，二是表明他们工厂的正常供货状态。只要是正能量的东西，能给企业形象加分的内容都可以发布到网站上，我见过的有这些内容：新产品上架、工厂通过了某生产许可证、员工培训报道、旅游活动展示、年会报道、客户参观工厂报道、展会报道、新技术标准、历年的获奖……总之，只要不违反公司保密条例，有利于提高公司形象的内容都可以放在网站上。这些内容主要放在网站的“产品中心”“关于我们”“新闻动态”等栏目里。另一方面，我们需要制作一些知识页面，来满足潜在客户的学习需求。特别是广告预算少的企业，在搜索推广里有意识地否定掉了与知识相关的关键词，如带有这些关键词：什么是、如何、怎样、学习等，就需要在不花广告费的自然排名技术上有所作为，把行业内与这些词相关的文章写出来并放在网站上。当有初级客户搜索这些知识点时，能够找到企业网站，从而转化为客户。如网络营销行业，我们就需要精心制作这些知识性的文章，满足刚入门客户的求知欲，这些文章的标题应当是：什么是网络营销、什么是SEM、如何做网站推广、网络推广主要使用哪些方法……在网站上，可以专门开辟一个知识小百科的栏目，放置这些内容。最后，也是最重要的一点，我们需要产生大量客户需求的文章，特别是客户转化率高的文章。还记得前面提到把潜在客户的行为分为六个阶段，其中最有价值的阶段是客户的借鉴期和对比期。如果我们提供的文章能让他们很好地参考和对比，转化率会大大提高。在这个时期，客户喜欢看供应商的解决方案够不够专业、成功客户够不够多、企业规模够不够大，并进行价格和品牌对比。解决方案、成功案例都需要设置成独立的栏目用于放置大量的文章。而价格和品牌的对比文章是敏感话题，虽然是企业网站优化和推广的重点，但需要放在不起眼的地方，做到客户如果对这类话题感兴趣，可以通过这样的页面进入网站；客户对这个话题不感兴趣，在正常浏览网站时，不容易看到这样的文章。建议放在网站新闻栏目里时间点靠前的页面里，客户需要翻好几页才能看到这篇文章。这样的文章非常适合搜索推广的着陆页面和自然排名页面，当有人搜索“××行业品牌对比”或者“××产品价格表”时，这类文章能排中在百度首页。我在指导一家变速箱维修企业的网络营销时，发现网络上很多人搜索“变速箱维修哪家好”或者是“变速箱维修的厂家有哪些”，于是我们就计划写一篇几家变速箱维修企业对比的文章。尽管这家公司在国内算是龙头企业（轿车变速箱年维修量最多），但不至于把主要的竞争对手写上去，于是我们从另一个角度来说事，先选中全球最大的变速箱厂家（当然他们在国内也修变速箱，但不是他们的主营，而且只修高档车，价格也贵，与我们不在一个市场层面），再找一家卡车变速箱维修龙头企业，写成了“国内三大变速箱维修公司对比”。文中表达的意思是这三家在各自的领域做得都很大很好，但要想修轿车变速箱，既便宜服务又好，就只能找我们了。总之，只要客户需要，我们就应当编写对应的文章，没有什么不能写，也没有什么写不出来的文章。只是看你想不想写，花多大代价去写。如何写文章?不管是抄文章也好，还是原创文章也好，写文章的第一步就是收集相关信息。万一你自认为写出的原创文章与别人“撞衫”，不就白忙活了。企业内部资料来源于多个部门，需要企业领导重视，制定相应制度，要求各部门在某活动期间有目的收集图片和文字信息，在事后能及时交给网络营销部门。企业外部资料，就需要网络营销人员定期在行业平台和竞争对手平台上（包括网站和微信端）及时浏览并抓取有价值的信息。收集信息是为了使用，但在使用前不认真处理，可能会引起麻烦。在下一节里，我们会细讲链接，有些文章里会藏有链接，如果你只是简单地复制下来粘贴在自己的网站上，可能把链接也带上了，这样你的网站就链接了别人的网站，你提高了别人网站的权重的同时也在降低自己的权重。所以，将别人的内容放在自己的网站上，事先一定去除超链接，比较简单的做法是要么先复制到计算机里的记事本上（这种简单的文字处理软件会过滤掉各种格式和链接），要么粘贴到网站后台编辑器里，用【格式刷】清除隐藏的格式和链接。完全抄来的文章有可能涉及侵权，所以最好标明出处，如此文转载于××.××.××网站。而图片就是标明出处也涉嫌盗版，特别是一些气势磅礴的大图，大多来自于各大图片公司，他们就是靠卖图赚钱的，也靠起诉盗图者赚钱（有专业的团队发现、取证、发律师函、起诉）。所以想使用这些高清大图，最好是直接从正规的图库公司购买，一张图几百元。如果你真的想借用别人的图，最好找那种“土”一些的，明显不是摄影师的作品，可能来自于某个事件或者某个新闻活动。盗版、侵权这种民事纠纷向来都是民不告、官不究，使用这些非专业摄影师拍摄的照片被起诉的可能性很小。在SEO的世界里，理论上是没有完全抄袭文章这一说，因为就是一模一样地抄，也要去链接、修改标题、调整关键词、替换图片。如果你抄来一篇不错的文章，不如把它变成伪原创的文章。所谓的伪原创，就是为了让搜索引擎将你抄来的内容当成原创内容。不过别以为机器是好骗的，别指望把标题换了，把前后段落颠倒一下就能解决问题。据说最好的伪原创方法是将两个内容相似的原创文章各节选一段，再加入优化元素，就容易被百度判定为原创文章，而有好的页面权重。真正的原创文章，如一篇公司简介、一个产品介绍、一篇新闻报道等，由于是自然写成，能优化的关键词并不多。还有一类原创文章，虽然没有什么实质内容，但引流量效果明显，这类文章就是根据搜索词编写的文章。当客户搜索这类词时，该文章能排名在百度首页，通常都是按地区和按行业编写文章。如一家宁波ERP软件公司希望在南通开展业务，于是他们就写了一篇南通ERP公司的文章，尽管是宁波公司网站里的一个页面，但由于优化和推广做得好，排名效果不输南通当地的ERP公司，如图4-16所示，在百度搜索“南通ERP公司”的前三名。图4-16在百度搜索“南通ERP公司”的结果第一名是用友公司在南通的代理商，第二名是金蝶公司在南通的代理商，第三名就是我的客户——宁波优德普的一篇文章。用这种方法，你可以按固定的套路写多个城市的ERP公司，将公司业务触角伸向每一个潜在客户的城市。
楔子 一桶油与三条人命
何鱼想不明白，一小时前还在超市买油，现在怎么就躺病床上了呢？2007年11月10日，星期六，重庆沙家坝，早上8点，何鱼匆匆出门，赶往附近的家乐福，那里即将开始10周年店庆促销活动。他只用了10分钟就走到超市东门外，却发现自己已经来晚了。数百名街坊已经在超市外头排成数列长长的队伍。其中一位排在前列的老婆婆是他认识的，名叫李秀珍，今年78岁，凌晨4点就来排队。从人群的交谈中可以知道，不少人是从重庆的其他区闻风赶过来的。许多人的手中都拿着超市的特价商品广告单。广告单上的显目位置，一款5升装的“新元”牌菜籽油，原价51.4元，今天只卖39.9元，而且只限一天，每人限购两桶。8点20分，超市其他大门已开，东门却迟迟没有动静。队伍骚动了起来。8点30分，东门开了，原本还秩序井然的队伍在瞬间崩溃，一两百人同时挤向入口。不到一分钟，就有十几个人被挤倒在商场入口的玻璃门处，数人尖声惨叫。现场只有一个保安。保安开始喊叫让大家往后退，但根本不管用。人群挤向超市入口处的一个小山似的大油堆，开始拼命抢夺。看到现场的混乱状况，店里的工作人员不仅没有维持秩序，反而急着进行补货。工作人员站在梯子上，开始从货架往下抛油桶。“他们往下抛油桶的时候都砸到人了，有人呼叫救命，大家都在抢，也没有人管了。家乐福的工作人员可以说是搬着一桶桶的油往人群里抛。每桶都是10斤重的油呀。”老婆婆李秀珍事后回忆。当时，工作人员往下扔油时，她跑去抢油，结果被周围的人挤到了货架旁，“我觉得腰很痛，站不起来，之后就被送到了医院。”医院检查显示，她的颈椎和腰部都有不同程度损伤。凭借年轻力壮，何鱼抢到了4桶菜油，踉踉跄跄地要往收银台结账。但是，结账人流与进店人流的相撞困住了他。何鱼被人群挤倒在地，数只脚踩到了他的身上。所幸，何鱼死死抓住了另外一人的衣服，半撑在地上，才未被严重踩伤。9点钟，超市紧急关门。何鱼等30多个伤者被送往医院。伤者多数是老人，其中，有3个人永远地离开了人世。回顾往事，痛惜人命之余，我们不禁要问，一桶油仅仅10多元的折扣，为什么就能让人不要命地去拼抢？食用油产品，怎么会有这么大的魔力？大家都在谴责家乐福的管理混乱，或者慨叹老百姓贪便宜的购物习惯，却几乎没有人注意到，事故的真正主角，是那一桶桶的食用油。一桶桶沉默的“新元”牌菜籽油。菜籽油的瓶肩上刻着原料原产国“加拿大”。菜籽油的商标，曾经属于湖北的一家公司，“武汉新元粮油工业有限责任公司”。菜籽油的生产厂家，是位于成都的“四川嘉里粮油工业有限公司”。为什么隔着太平洋的加拿大菜籽油，千里迢迢来到中国内陆，被成都的一间菜油厂，使用了来自武汉的商标，最后在重庆家乐福，引发了一场夺去了三条人命的事故？在这桶菜籽油的标签上，写着如今的商标持有人：“丰益中国投资（益海）私人有限公司”。
2.价格模式改变，诚信口碑被质疑
A卖场在当地经营多年，明码实价已经是当地顾客的共知事实。但是分店开业时的全场6.5折，把顾客都弄糊涂了。卖场名称一样，一个卖场明码实价，一个卖场打折，并且两个卖场在同一个城市，距离只有500米。顾客不由得会思考：这是一个老板开的店吗？这是××家具城吗?产品的价格能信吗？老顾客心想：这个老板真黑，以前标多少钱卖多少钱，现在居然打6.5折，赚我们多少钱啊？新顾客心想：听说以前××家具城都不打折，现在打6.5折，还不知道标价虚高多少呢？顾客进店后“玩命的”与导购员议价，议价下不来，怎么办呢？不买呗！卖场的价格模式是卖场的生命线，多品牌的自营独立卖场中的某一个品牌，无论这个品牌在某地用打折的模式操作得多好，到一个新的城市、入驻一个新的卖场，不遵循卖场已有良好口碑的价格模式，不仅会打乱顾客对卖场诚信的认知，还会葬送工厂品牌在当地的发展机会。对于卖场方而言，损失的不仅是再换一个品牌，而是顾客的信任。没有了信任，一切都没有了！
第五节 做好用户体验
用户体验是用户在消费产品过程中建立起来的主观感受，说到用户体验，相信很多人都不陌生，这是互联网营销强调的内容。如今，无论是互联网行业还是传统行业，都越来越重视用户体验，大家把用户体验提升到新的高度，消费者也越来越在乎、越来越享受这种体验。从广义上讲，完整的用户体验包括“购买前的认知、购物中的体验、消费及售后体验”的全过程，其中既有物质层面的体验，也有心理和精神层面的体验；既有人的影响，也有产品的影响；既有硬件设施的影响，也有软性服务的影响。仅从购物体验来讲，尽管近些年电商发展迅猛、服务水平也在不断提升，但是电商的购物体验与线下的购物体验有很大差别。尤其是对农产品来讲，在购买过程中，线下购物时琳琅满目的视觉冲击，把玩式的挑拣等，线上购物永远无法满足。消费者为什么更倾向于从线下购买生鲜类的农产品？购物体验是关键影响因素。良好的用户体验能够使消费者忠诚的对待品牌，激发消费者的口碑推荐，带来更多的顾客。那么品牌农业应该如何做好用户体验呢？

2、​ 集成就是促协同

必须超越现实分工格局，以业务本身完整内在逻辑为坐标系，针对专业化分工模式先天缺陷做出系统化改造，这就是“集成”。集成的实质是基于业务完整内在逻辑，对传统专业化分工模式下的部门/岗位权责、跨部门接口边界进行重新设计或调整，核心目标是确保跨部门业务协同、减少试错。集成还必须考虑应对各部门在互动时的博弈。基于上述两大类专业化分工模式导致的问题，我归纳了几种典型的集成方法。第一种：下游前插法。这个方法专门针对前面所讲的因专业化分工而导致的决策分裂效应，既然在业务本来逻辑中需要多种技能、多维信息，那么我们就可以在保持继续进行专业化分工的前提下，从流程上让下游部门提前介入上游需要多种技能、多维信息的关键活动。这样相对于传统的“地盘式”分工模式，就相当于上游部门的地盘被突破，下游部门前插进入上游部门的地盘参与活动。这种模式也可以说是改变了部门之间的接口方式，两个“地盘”原有的浅度、低频接口暗示，转变为深度交叉的、高频接口方式。比如传统模式下产品设计就是研发人员的事，他们完成图纸、BOM、样机等工作后，就把设计资料移交生产部门，在这之前基本是关门作业的，而采用下游前插法以后，在研发初期设计时，生产部门就要介入从可制造性角度参与设计。从权责内涵视角看，下游前插法实质还是调整了权责。比如在上面研发和生产的关系中，相当于研发让渡了部分权力（其实它也不擅长的）给生产。从权责外延视角看，共同作业法相当于在时空上改变了原来的跨部门接口形态。比如生产介入研发，从空间看，是生产进入了原来研发的“地盘”参与设计作业；从时间看，双方的接口从设计完成后进行交互那个时间点，提前到了设计进行过程中。从流程形式看，下游前插法特征是把部门级流程转变为跨部门公司流程，把原本串行活动中的后置活动前移形成并行活动。从组织形式看，往往以矩阵式管理的项目型组织、代表制为特征。比如IPD（集成产品开发）的PDT项目组会纳入生产代表、采购代表。比如华为销售前端的“铁三角”组织是由客户经理、交付经理（供应链代表）、产品经理（研发代表）共同面对客户需求做出快速承诺。第二种：建立联合决策机制。这个集成方法也是针对专业分工模式下的决策分裂效应，适用于需要多种技能、多维信息的关键业务活动。联合决策机制就是在某个关键活动上，由相关各部门派出代表在某个关键决策点上进行集体决策。现实中这个方法实施上是经常被使用的，不过多数情况下都没有很好地运作起来，不能起到预期的作用。联合决策机制若要真正起作用，需要事前充分准备、事中决策程序化、事后记录和管理遗留问题工作。从机制建设角度，要把事前准备事项列表化（列表化也属于标准化的一种形态），有专人跟踪督查；要对决策内容与不同维度的权责映射进行不厌其细的结构化、细分化（结构化、细分化也属于标准化的一种形态）；决策后要让参与人员签字确认，并把决策过程与结论详细文档化，对于遗留事项，要设立标准化的跟踪机制。比如S&OP决策（后续章节有详细介绍），真正的决策会议可能就只有几个小时，但为了这个决策会议，要提前一两周进行各种资料、信息的准备；决策内容的不同部分的意见表达是映射到不同的专业部门的，而意见表达本身也是结构化的，不是笼统的同意或不同意；S&OP会议结束后必有会议纪要、与会人员签字确认，而遗留事项会有S&OP专员进行跟踪管理，直到关闭。IQC环节、生产线上的质量异常，也需要由跨部门人员组成的MRB会议进行决策，这个决策也遵循同样的事情、事中、事后处理原则。在采购领域，决策一个供应商是否可以进入公司合格供应商库，一般也是由多部门、多岗位进行联合决策，决策机制也遵循同样的事情、事中、事后处理原则。罗伯特议事法则可以视为对联合决策机制的系统化理论阐述。第三种：建立统筹角色。这个集成方法主要用以解决多角色、多活动不能协同的问题。即使权责分工标准、流程次序事前定义得很清晰，在业务实际执行中因为信息沟通、意外情况、博弈等因素也难免出现不同环节衔接不上的现象，这时候可以考虑建立统筹角色。有两个方向的统筹：一是统筹上下游串行流程方向的；二是对并行流程进行统筹。有些企业或在销售部门，或在计划部门设置跟单员，跟踪订单全程进度，这种属于串行方向的统筹；而生产计划部门则扮演着对采购、制造、辅助工具等并行流程的统筹，大宗物料企业也往往设置发货物流调度，统筹备货、标签打印、车辆安排等多方面并行关系的发货准备工作，这种也属于并行流程统筹。产品开发项目的项目经理一般既担负串行流程方向的痛楚，也担负着对各并行开发子任务的统筹。理论上讲，对并行作业的统筹在任何情况下都是有必要、有价值的。而对串行流程的全程统筹并非完全必要，因为也可以依靠对串行流程推动节奏的标准化管控来确保整体进度。京东对海量订单执行不可能逐一进行跟单，依靠的是标准化的流程推动节奏保证订单执行进度，但因为现实中B2B业务模式的大订单执行周期比较长，企业流程管控水平也不高，所以设立串行流程统筹角色也是一种务实的做法。第四种：强化标准化。这种方法主要针对前面所讲的分工失耦效应，不能耦合就意味着不同协同，所以也属于集成方法。当然在决策分裂效应中一般也包含着分工失耦效应，所以强化标准化方法是一种基础的、具有普适性的集成方法。标准化对多数人来讲属于老生常谈的概念，貌似是一个无需解释的方法，但当我们把它放在分工失耦效应的框架下审视，会发现它更丰富的内涵和价值。首先标准化的精细化程度取决于如下几点：一是企业对业务成果精度的偏好，这就像制造手表在各个环节的标准定义要远远精密于大型机械制造各个环节的标准定义。二是标准关联的不同专业部门的博弈空间大小（这个概念在《管理：以规则驾驭人性》中有专门定义），通俗地讲就是标准所处的部门接口是否容易出现扯皮、推诿情况，更精细的标准有助于压缩博弈空间，减少扯皮、推诿。比如来料检验标准粗糙了，就容易在质量部门和采购部门之间引起分歧，产线检验标准模糊了，就容易在质量部门和制造人员之间引起分歧。标准化常见的形态有交付物标准化、作业流程标准化。交付物标准化一般可以通过表单的方式体现，通过结构化的信息分类分级、checklist（检查表）等呈现；作业流程标准化，并不是说要建立“一刀切”的流程路径，恰恰相反，是指要依据不同的流程处理对象属性归纳出不同路径的分支流程，比如应该针对不同类型的供应商建立不同的供应商认证流程，而不是对物资类供应商、工程类供应商、服务类供应商一刀切地应用同一个认证流程。另外，标准化可以视为对过往经验教训的提炼并沉淀，承载着专业知识传承的责任。比如销售部门可以基于销售人员在销售过程中遇到的问题、积累的经验提炼出销售话术；可以依据对供应商在合作过程中出现的各种问题的分析，反过来持续优化、丰富、完善供应商认证的标准要求，这样可以防患于未然。第五种：信息互动职责化。假设各分工单位之间的信息互动能达成理想的完美状态，那么除去人员技能问题、因博弈而产生的故意怠工问题，专业分工模式的所有副作用都会被化解。虽然这种理想状态很难存在，但这个假设可以说明信息互动在解决专业分工模式副作用中的重要性。下游前插法、联合决策法、建立统筹角色法、标准法的效用都有相当一个比例是促进信息互动效果的。信息互动职责化则是专门针对强化跨部门跨岗位信息互动的一种集成方法。很多协同问题都是因为信息不对称，或者信息没有及时对称而产生的，跨部门协同在信息互动方面存在的问题大致归类如下：ž​ 正向信息传递不完整。一般主要的正向信息传递会被重视，但相对次要的正向信息、更细颗粒度的主要正向信息传递没有保障。比如销售向计划传递客户要货信息时，产品种类和要货时间一般会被正确传递，但客户附加的一些如包装或分批送货等方面的特殊要求往往会被遗漏。比如生产开工前准备时，夹治具需求情况经常被遗忘。ž​ 逆向信息、异常信息、变更信息的传递情况往往不好。逆向信息指下游受到上游信息后的反馈，异常信息指发生意外情况后的及时信息传递，变更信息则是某环节情况发生改变后，信息需要及时传递到相关部门。比如计划部门把排产计划发给制造部门，制造部门往往第一时间不认真审视、不及时反馈，等开工发现问题时才会反馈。供应商因故推迟送货后，采购部门往往不会主动及时把信息传递给计划部门和制造部门。ž​ 信息传递及时性没有保障。经常可以见到一种情况，被销售部门称为十万火急的急单在传递计划部门之前，往往会在销售部门搁置一两天，甚至更长时间。也可以经常见到很多紧急的采购需求，其实几天前甚至一两周前就可以提出，但非要等到剩余时间不多时才提交给采购部，然后采购部只能以急单方式进行处理。以上情况的深层次原因，同组织管理大氛围对信息传递的严肃性不够有密切关系，因为很多信息漏传、没及时传情况，以生活常识性经验看，貌似都是人人都可能犯的小疏忽或小失误。要突破这种局面，就要把信息传递严肃化，严肃化就是要视信息传递为组织或岗位的严肃职责，要纳入职责清单、纳入流程活动体现、纳入各种工作表单、纳入信息系统的功能开发，必要情况下也要与考核联系在一起。沟通问题的实质是协同机制问题，沟通问题是一种表层化的描述，协同机制问题是一种深度化的描述。从沟通问题角度去思考，会得出加强沟通方式、沟通工具、沟通态度等方面的结论，从协同机制角度去思考，会得出优化权责分工、优化流程、调整考核等方面的结论。
  
    
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