必须超越现实分工格局，以业务本身完整内在逻辑为坐标系，针对专业化分工模式先天缺陷做出系统化改造，这就是“集成”。集成的实质是基于业务完整内在逻辑，对传统专业化分工模式下的部门/岗位权责、跨部门接口边界进行重新设计或调整，核心目标是确保跨部门业务协同、减少试错。集成还必须考虑应对各部门在互动时的博弈。基于上述两大类专业化分工模式导致的问题，我归纳了几种典型的集成方法。

第一种：下游前插法。

这个方法专门针对前面所讲的因专业化分工而导致的决策分裂效应，既然在业务本来逻辑中需要多种技能、多维信息，那么我们就可以在保持继续进行专业化分工的前提下，从流程上让下游部门提前介入上游需要多种技能、多维信息的关键活动。这样相对于传统的“地盘式”分工模式，就相当于上游部门的地盘被突破，下游部门前插进入上游部门的地盘参与活动。这种模式也可以说是改变了部门之间的接口方式，两个“地盘”原有的浅度、低频接口暗示，转变为深度交叉的、高频接口方式。比如传统模式下产品设计就是研发人员的事，他们完成图纸、BOM、样机等工作后，就把设计资料移交生产部门，在这之前基本是关门作业的，而采用下游前插法以后，在研发初期设计时，生产部门就要介入从可制造性角度参与设计。

从权责内涵视角看，下游前插法实质还是调整了权责。比如在上面研发和生产的关系中，相当于研发让渡了部分权力（其实它也不擅长的）给生产。从权责外延视角看，共同作业法相当于在时空上改变了原来的跨部门接口形态。比如生产介入研发，从空间看，是生产进入了原来研发的“地盘”参与设计作业；从时间看，双方的接口从设计完成后进行交互那个时间点，提前到了设计进行过程中。

从流程形式看，下游前插法特征是把部门级流程转变为跨部门公司流程，把原本串行活动中的后置活动前移形成并行活动。

从组织形式看，往往以矩阵式管理的项目型组织、代表制为特征。比如IPD（集成产品开发）的PDT项目组会纳入生产代表、采购代表。比如华为销售前端的“铁三角”组织是由客户经理、交付经理（供应链代表）、产品经理（研发代表）共同面对客户需求做出快速承诺。

第二种：建立联合决策机制。

这个集成方法也是针对专业分工模式下的决策分裂效应，适用于需要多种技能、多维信息的关键业务活动。

联合决策机制就是在某个关键活动上，由相关各部门派出代表在某个关键决策点上进行集体决策。现实中这个方法实施上是经常被使用的，不过多数情况下都没有很好地运作起来，不能起到预期的作用。联合决策机制若要真正起作用，需要事前充分准备、事中决策程序化、事后记录和管理遗留问题工作。

从机制建设角度，要把事前准备事项列表化（列表化也属于标准化的一种形态），有专人跟踪督查；要对决策内容与不同维度的权责映射进行不厌其细的结构化、细分化（结构化、细分化也属于标准化的一种形态）；决策后要让参与人员签字确认，并把决策过程与结论详细文档化，对于遗留事项，要设立标准化的跟踪机制。比如S&OP决策（后续章节有详细介绍），真正的决策会议可能就只有几个小时，但为了这个决策会议，要提前一两周进行各种资料、信息的准备；决策内容的不同部分的意见表达是映射到不同的专业部门的，而意见表达本身也是结构化的，不是笼统的同意或不同意；S&OP会议结束后必有会议纪要、与会人员签字确认，而遗留事项会有S&OP专员进行跟踪管理，直到关闭。IQC环节、生产线上的质量异常，也需要由跨部门人员组成的MRB会议进行决策，这个决策也遵循同样的事情、事中、事后处理原则。在采购领域，决策一个供应商是否可以进入公司合格供应商库，一般也是由多部门、多岗位进行联合决策，决策机制也遵循同样的事情、事中、事后处理原则。罗伯特议事法则可以视为对联合决策机制的系统化理论阐述。

第三种：建立统筹角色。

这个集成方法主要用以解决多角色、多活动不能协同的问题。

即使权责分工标准、流程次序事前定义得很清晰，在业务实际执行中因为信息沟通、意外情况、博弈等因素也难免出现不同环节衔接不上的现象，这时候可以考虑建立统筹角色。有两个方向的统筹：一是统筹上下游串行流程方向的；二是对并行流程进行统筹。有些企业或在销售部门，或在计划部门设置跟单员，跟踪订单全程进度，这种属于串行方向的统筹；而生产计划部门则扮演着对采购、制造、辅助工具等并行流程的统筹，大宗物料企业也往往设置发货物流调度，统筹备货、标签打印、车辆安排等多方面并行关系的发货准备工作，这种也属于并行流程统筹。产品开发项目的项目经理一般既担负串行流程方向的痛楚，也担负着对各并行开发子任务的统筹。理论上讲，对并行作业的统筹在任何情况下都是有必要、有价值的。而对串行流程的全程统筹并非完全必要，因为也可以依靠对串行流程推动节奏的标准化管控来确保整体进度。京东对海量订单执行不可能逐一进行跟单，依靠的是标准化的流程推动节奏保证订单执行进度，但因为现实中B2B业务模式的大订单执行周期比较长，企业流程管控水平也不高，所以设立串行流程统筹角色也是一种务实的做法。

第四种：强化标准化。

这种方法主要针对前面所讲的分工失耦效应，不能耦合就意味着不同协同，所以也属于集成方法。当然在决策分裂效应中一般也包含着分工失耦效应，所以强化标准化方法是一种基础的、具有普适性的集成方法。

标准化对多数人来讲属于老生常谈的概念，貌似是一个无需解释的方法，但当我们把它放在分工失耦效应的框架下审视，会发现它更丰富的内涵和价值。

首先标准化的精细化程度取决于如下几点：

一是企业对业务成果精度的偏好，这就像制造手表在各个环节的标准定义要远远精密于大型机械制造各个环节的标准定义。

二是标准关联的不同专业部门的博弈空间大小（这个概念在《管理：以规则驾驭人性》中有专门定义），通俗地讲就是标准所处的部门接口是否容易出现扯皮、推诿情况，更精细的标准有助于压缩博弈空间，减少扯皮、推诿。比如来料检验标准粗糙了，就容易在质量部门和采购部门之间引起分歧，产线检验标准模糊了，就容易在质量部门和制造人员之间引起分歧。

标准化常见的形态有交付物标准化、作业流程标准化。交付物标准化一般可以通过表单的方式体现，通过结构化的信息分类分级、checklist（检查表）等呈现；作业流程标准化，并不是说要建立“一刀切”的流程路径，恰恰相反，是指要依据不同的流程处理对象属性归纳出不同路径的分支流程，比如应该针对不同类型的供应商建立不同的供应商认证流程，而不是对物资类供应商、工程类供应商、服务类供应商一刀切地应用同一个认证流程。

另外，标准化可以视为对过往经验教训的提炼并沉淀，承载着专业知识传承的责任。比如销售部门可以基于销售人员在销售过程中遇到的问题、积累的经验提炼出销售话术；可以依据对供应商在合作过程中出现的各种问题的分析，反过来持续优化、丰富、完善供应商认证的标准要求，这样可以防患于未然。

第五种：信息互动职责化。

假设各分工单位之间的信息互动能达成理想的完美状态，那么除去人员技能问题、因博弈而产生的故意怠工问题，专业分工模式的所有副作用都会被化解。虽然这种理想状态很难存在，但这个假设可以说明信息互动在解决专业分工模式副作用中的重要性。下游前插法、联合决策法、建立统筹角色法、标准法的效用都有相当一个比例是促进信息互动效果的。信息互动职责化则是专门针对强化跨部门跨岗位信息互动的一种集成方法。

很多协同问题都是因为信息不对称，或者信息没有及时对称而产生的，跨部门协同在信息互动方面存在的问题大致归类如下：

ž​ 正向信息传递不完整。一般主要的正向信息传递会被重视，但相对次要的正向信息、更细颗粒度的主要正向信息传递没有保障。比如销售向计划传递客户要货信息时，产品种类和要货时间一般会被正确传递，但客户附加的一些如包装或分批送货等方面的特殊要求往往会被遗漏。比如生产开工前准备时，夹治具需求情况经常被遗忘。

ž​ 逆向信息、异常信息、变更信息的传递情况往往不好。逆向信息指下游受到上游信息后的反馈，异常信息指发生意外情况后的及时信息传递，变更信息则是某环节情况发生改变后，信息需要及时传递到相关部门。比如计划部门把排产计划发给制造部门，制造部门往往第一时间不认真审视、不及时反馈，等开工发现问题时才会反馈。供应商因故推迟送货后，采购部门往往不会主动及时把信息传递给计划部门和制造部门。

ž​ 信息传递及时性没有保障。经常可以见到一种情况，被销售部门称为十万火急的急单在传递计划部门之前，往往会在销售部门搁置一两天，甚至更长时间。也可以经常见到很多紧急的采购需求，其实几天前甚至一两周前就可以提出，但非要等到剩余时间不多时才提交给采购部，然后采购部只能以急单方式进行处理。

以上情况的深层次原因，同组织管理大氛围对信息传递的严肃性不够有密切关系，因为很多信息漏传、没及时传情况，以生活常识性经验看，貌似都是人人都可能犯的小疏忽或小失误。要突破这种局面，就要把信息传递严肃化，严肃化就是要视信息传递为组织或岗位的严肃职责，要纳入职责清单、纳入流程活动体现、纳入各种工作表单、纳入信息系统的功能开发，必要情况下也要与考核联系在一起。

沟通问题的实质是协同机制问题，沟通问题是一种表层化的描述，协同机制问题是一种深度化的描述。从沟通问题角度去思考，会得出加强沟通方式、沟通工具、沟通态度等方面的结论，从协同机制角度去思考，会得出优化权责分工、优化流程、调整考核等方面的结论。