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22. 从抓好高层、元老的纪律性做起

Y公司发展初期，由于采取弹性工作制，比较自由，所以在考勤方面比较随意，尤其有些高层的纪律性也不好，早上十点多甚至接近中午才到公司，有的甚至不来公司也不知会任何人，导致其他人有事求助却找不到人，微信电话等都联系不上，只能相互打听，给相关部门和同事造成负面的影响。看到这样的情况，林枫很是忧心，纪律性是会由上而下进行传递的，上梁不正下梁歪。一个公司运转得好不好，从两个小细节就可以看出来，一是考勤，二是会议。这里面就体现了公司的纪律性、组织的运行效率、员工的执行力。林枫决定就从考勤抓起，提高公司的纪律性与执行力。那么，从何处抓起？林枫认为要从高层抓起，但怎样来抓，却很需要讲究方法。如果只是HR高管自己去找考勤不正常的其他高管沟通，效果是不好的，他不会因为你和他沟通了，就改变自己的工作习惯。而且，HR高管和其他高管是平级岗位，沟通个人考勤事宜是比较敏感的，可能会让对方产生误解。林枫想到一个办法，可以通过机制来解决。一是建立考勤管理机制，明确上下班时间，并规范打卡，当大家都这么做了，高管自然也没有办法拒绝；二是通过绩效管理，就是让每个高管知道需要做什么重点工作，每个阶段要完成什么，有工作的紧张感；因为最怕的是个别高管在公司坐班但工作量不饱满，只是形式上的满足，导向也不好。于是林枫草拟了考勤管理规则，在内部征求意见，并在公司管理层会议上讨论和优化，然后发布实施。没想到一开始实施，考勤懒散的情况有很大改观，早上准点上班的人数由10%提升到80%，以及后来提升到95%以上，包括所有的高管（有一位高管以前考勤比较松散，这时反而成为了考勤率最好的标杆），整个公司的工作氛围焕然一新。通过公司管理规则的明确与公平执行，可以改变行为，而大多数员工的行为改变了，就改变了整个公司的组织氛围。在绩效管理方面，林枫和高德沟通，对高管进行季度考核，并把年度奖金的一部分变成季度奖金。有部分高管提出，对于高层岗位应该年度或半年度考核，但林枫认为，在目前公司高管基本没有绩效意识的情况下，如果只是半年度或年度考核，大家根本不会在意，甚至会完全忘掉绩效考核这件事情，不能起到好的牵引；而通过季度考核，甚至一年周期的季度考核，可以在初始阶段逐步加强高层的绩效意识，形成定期建立绩效目标、开展绩效考核、绩效沟通与应用的习惯；后续如果绩效管理的意识、能力比较强了，再逐步转为半年度或年度绩效考核。在征得CEO同意的情况下，林枫雷厉风行的开展了高管的绩效考核工作，包括季度绩效目标的提交与沟通、季度绩效考核（请CEO切实给绩效考核结果与绩效评价意见）、绩效沟通、绩效结果公示等……这些工作开展起来，让高管觉得公司是动真格的，都紧张起来了，对绩效管理倍加重视；而高管对绩效管理的重视，进而影响到了中基层员工。

一、内部业务专家兴起，将对外部培训师资形成冲击

内部业务专家与外部师资相比，有着先天优势，他们熟悉组织内部情况，能结合学员的实际情况授课，讲的内容都是学员关心的，与其切身利益息息相关的，所以学员爱听、喜欢听。我们在做一个基层管理干部培养时，大量地使用了内部师资，参与授课的有总经理部、人力资源部、监察部、培训部门的领导，他们都是在集团内部受过专业训练的银牌、铜牌教员，与国际知名咨询公司的师资相比毫不逊色。学员普遍反馈，内部老师比外部老师讲得好，能听进去，这给我很大的震撼。内部师资水平已经可以和外面的师资一较高下了，企业已具备内生力量，很多外面通用课程企业内部也可以进行操作。长此以往，外部培训师资会被大量替代，逐渐被边缘化。外部培训师资一定要开发自己的品牌课程，有自己的品牌标签，走品牌化路线。

4、势术共同为治

韩非子提倡的是法术势以“铁三角”组合方式作战，如此才互补其短，互彰其长。其中的“势”，一方面是行法、行术的基础，另外一方面，用术的一个重要目的就是强化势、运用势。抱法处势则治，背法去势则乱。（出自《难势》）言法与势共同为治，缺一不可。故国者，君之车也；势者，君之马也。无术以御之，身虽劳，犹不免乱；有术以御之，身处佚乐之地，又致帝王之功也。（出自《奸劫弑臣》）韩非子作了一个比喻，国家是君主的车，势是君主的马。术是御马的技术，如果缺乏御马技术，自己类似也避免不了国家混乱；如果有造父、王良那样的御马技术，自己即使声色犬马，也能建立帝王功业。言术对势的控御作用，如果无术，有势也不会用。人主无法术以御其臣，虽长年而美材，大臣犹将得势，擅事主断，而各为其私急。（出自《奸劫弑臣》）此句言术对势的护卫作用，君主如果没法术来统御他的臣子，就无法阻止臣子攫取权势，并各为其私利用之。【解评】：先秦诸子谈一个概念，从不会像今人这样先下一个明确的定义，而是从不同事上、场景中阐述它。今人的习惯还是愿意看到一个明确的定义，所以我尝试为韩非子的“势”做一个定义性的描述：权势常并称，权是势的基础，虽然很大程度上有权就意味着有势，但毕竟从概念二者不能完全划等号。可以这么比喻，权如果是燃烧的柴，势就是火；权如果是一把刀，势就是这把刀透出的凌人寒意。所以，权描述的是实体，势则是描述从这个实体而发散出的、作用于人心的一种威慑性力量，可以称之为一种影响力。势的强弱，是它作用于人们内心而产生的心理预期的强度，人们会根据心理预期选择自己的行为，强度越大，说明势就越大，也就是影响力越大。所以势虽然基于权，但并不就等于权，不同人用权会发散出不同的对人的影响力，这与当事人的经营也有很大关系。比如同样是做皇帝，刘备活着时拥有的势是后来即位的刘禅所不能及的。另外，法制越健全，势的可传承性就越强，法制越弱，势的可传承性就越弱。所以在现代法治比较健全的国家，前后任总统或首相的权势是相差不多的；而在非法治国家，一个雄主和一个懦主，权势差距会非常巨大。由此延伸，可以知道，法与术都可以强化势，但以法强化出的势，和以术强化出的势是截然不同的。韩非子虽然也尚法，但从《韩非子》全书看，他论述强化势时，多是从术的角度入手的。势的实质是一种影响力，所以理论上讲，除了从权入手构建的势，还有从非权力性的专业知识、道德魅力中形成的势。但韩非子不提倡这种非权力性的势，他专注于护卫、经营、运用权势。

四、联合政府

联合政府招商即搭建政府渠道招商，说白了就是园区绑定政府招商。有人会问：政府怎么会愿意让你绑定呢？这正是我们探讨的问题所在。笔者操持的多个园区项目中皆实现了政府联合招商，而且很多龙头企业、实力企业都是政府帮助招商引入园区的。相信很多资深的操盘手都有相似的经历。做到绑定政府联合招商须要几个条件： 让区域政府领导感知园区全力推进产业招商与产业集群 园区努力搭建公共平台、推进产业运营并带来亮点政绩 园区全力打造区域示范性或标杆性园区，带动区域发展政府不可能帮助所有园区招商，之所以能够协同某个或某些园区招商，是因为你家园区让政府看到了科技研发、创业孵化、企业上市、人员就业、产值增加等一系列的积极努力与上佳表现，让政府感受到了区域产业集群、产业转型提升的希望。你家园区在上述这些方面或某几方面做得比别家园区好，自然就博得了政府的关注与支持，政府协同你家园区招商甚至把优质企业优先安置在你家园区，期待你家园区越来越好，成为标杆园区，从而回馈政府政绩。

2、目标管理的核心在于关键活动

目标管理与公司的整体战略规划密不可分，其并非孤立于规划而存在，目标就是规划的关键成果体现。目标管理不同于“目标”，“目标”只是一个点，而目标管理是一个过程，是对“目标”如何有效落地的管理保障。目标存在的意义，就是给整个团队指明了奋斗的方向，而规划就是如何达成目标的路径。在对目标进行管理的过程中，就是对关键活动的成果进行管理，要确保其符合公司整体规划的要求。目标产生于整个经营活动价值链的关键环节，因此目标管理的重点也是针对这些关键活动，比如产品推广、渠道覆盖、终端生动化、客户拜访、价格管理、费用管控等，只要将这些关键点的目标管控好，就意味着整体规划得到了有效贯彻。所以，目标管理是一项具有战略性的管理行为，并非是面面俱到的细节管理，这一点经销商必须要有清晰的认识。

八、食材品类属性差异化

食材相对食品而言，肉、菜、面、蛋是食材，火腿肠、榨菜、方便面、卤蛋是食品，故，食材的快消化与终端化是食品品类创新的根源。食品是即食类食品，食材是半成品，经过最后一道火后才会与消费者口舌相见，方才成为真正意义上的食品。故，相对于预包装之后的食品，食材与消费者黏性不强。食品是需求侧营销，食材是供给侧营销。食品是消化型购买，食材是采购型购买。食品营销关键词是非专业型、市场化、感性消费；食材营销关键词是专业型、计划性、理性消费。

为什么会出现股权分配口头约定这种情况呢？大致有三种原因：（一）不着急觉得公司还小，先干起来再说，企业刚起步，什么都没有，确定股权没有意义，还是先把蛋糕做大，到时候公司值钱了再分股权也不晚。（二）图省事办理工商变更登记太麻烦，如果以后发现股权给错了更麻烦。如果签个合同或协议，又得请律师，也麻烦，还是省点事吧。（三）并不是真想给有的创始人想拉人创业，又给不起高工资，如果不说给股权，没人愿意来。所以，便口头承诺给股权，但从本心来讲，并不是真的想给。这种情况，其实是很恶劣的，自以为聪明，但会付出大代价。

9.3QC工具应用

9.3.1QC七大工具QC七大工具，是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法或者新旧QC七大手法，都是由日本总结出来的。日本人在提出旧七种工具并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。旧QC七大手法偏重统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。两者是并存的，没有迭代关系。（1）QC七大工具（旧） 检查表：检查集数据利用统计表对数据进行整理和初步原因分析的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较简单，但实用有效，主要作为记录或者点检所用。 层别法：层别做解析在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多，如果不把这些因素区别开来，则难以得出变化的规律。 柏拉图：柏拉抓重点根据归集的数据，以不良原因，不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。 因果图：因果追原因将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。 散布图：散布看相关将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。这种成对的数据或许是特性与原因、特性与特性、原因与原因的关系。通过对其观察分析，来判断两个变量之间的相关关系。 直方图：直方显分布可以解析出数据的规则性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对于资料分布状况一目了然，便于判断其总体质量分布情况。 控制图：控制找异常控制图是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。（2）QC七大工具（新） 亲和图：从杂乱的语言数据中汲取信息。 关联图：理清复杂因素间的关系。 系统图：系统地寻求实现目标的手段。 矩阵图：多角度考察存在的问题、变量关系。 PDPC法：预测设计中可能出现的障碍和结果。 箭条图：合理制订进度计划。 矩阵数据解析法：多变量转化少变量数据分析。9.3.2QC工具的应用作为现场的班组长，在解决现场质量问题的过程中经常使用检查表、层别法、柏拉图和因果图，以下做重点介绍。（1）检查表的应用及案例 概念为了获取数据并加以整理，必须采用某种手法方便记录有关数据，并且以便于整理的方式把这些数据集中起来。检查表就是适应这种需要而设计出来的一种表格；通过检查表，只需进行简单的检查（确认），就能收集到各种信息。 制作步骤表9-12检查表制作步骤序号步骤要点1明确目的对要收集的数据是什么目的需明确2确定项目5M1E分类、时间分类、现象分类、部门分类等3确定检查方法周期、检查方式、检查数量、检查人员、标记等4确定样式纸的大小、纸的布局、检查表的类型5实施实施收集数据6持续改善如不能满足预期目的需要修改管理项目发生变化时需要修改 应用案例表9-13检查表的应用案例（记录用）表9-14检查表的应用案例（点检用）（2）层别法的应用及案例 概念层别法是指“根据一定的标准，把整体分为几个部分”。在QC的场合下，通常将根据所具有的共同特点（如不良的现象或原因等）把全部数据分成几组的做法称为层别法。 制作步骤 收集数据。 将采集到的数据根据不同目的选择分层标志。 分层。 按层归类。 画分层归类图。表9-15层别法的分层方式分层方式具体内容1.作业者分层可按年龄、工级和性别等分层2.设备、装置分层可按设备类型、不同的生产线等分层3.原材料分层可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层4.作业条件分层温湿度、速度、压力、方式、作业方法、作业顺序等分层5.测定、检查分层可按测量设备、测量人员和环境条件等分层6.时间分层可按不同的班次、日期等分层7.产品分层品种、新旧产品、批、工程别、客户分层8.不良发生状况分层不良的种类、发生位置等分层 应用案例某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油，经过50套产品进行调查后发现两种情况：一是三个操作者在涂黏结剂时，操作方法不同；二是使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。对漏油原因进行分层分析，如表9-16、表9-17所示。表9-16按操作者分层操作者漏油不漏油漏油率王师傅61332李师傅3925张师傅10953合计1931110表9-17按生产厂家分层生产厂家漏油不漏油漏油率A厂家91439B厂家101737合计193178（3）柏拉图的应用及案例 概念柏拉图也叫帕累托图、排列图。帕累托因对意大利20%的人口拥有80%的财产的观察而著名，后来被约瑟夫·朱兰和其他人概括为帕累托法则（20/80法则），后来进一步概括为帕累托分布的概念。柏拉图法则的含义是“在多数的不良现象或原因之中，真正重要的只有少数若干项”。 制作步骤第一步，确定所要调查的问题及如何收集数据。 选题，确定所要调查的问题是哪一类问题，如不合格项目、损失金额等。 确定问题调查的期间，如自4月1日至4月30日止。 确定哪些数据是必要的，以及如何将数据分类，参照层别法。数据分类后，将不常出现的项目归到“其他项目”。 确定收集数据的方法，以及在什么时候收集数据，通常采用调查表的形式收集数据。第二步，设计一张数据记录表（检查表）。第三步，将数据填入表中，并合计。第四步，制作排列图用数据表，表中列有各项不合格数据，累计不合格，各项不合格所占百分比及累计百分比。第五步，按数量从大到小顺序，将数据填入数据表中。“其他”的数据由许多数据很小的项目合并在一起，将其列在最后，一般不要超过5%。第六步，画两条纵轴和一条横轴，左边纵轴，标上件数（频数）的刻度；右边纵轴，标上比率（频率）的刻度，最大刻度为100%，左边总频数的刻度与右边总频率的刻度（100%）高度相等。横轴上将频数从大到小列出各项。第七步，在横轴上按频数大小画出矩形，矩形的高度代表各不合格项频数的大小。第八步，在每个直方柱右侧上方，标出累计值（累计频数和累计频率百分数），描点，用实线连接，画累计频数折线。第九步，在图上记入有关必要事项，如排列名称、数据、单位、作图人姓名，以及采集数据时间、主题、数据合计等。 应用案例表9-18柏拉图数据表柜体产品不良问题统计表不良现象数量（件）百分率累计百分率缝隙不良32846.27%46.27%封边刮漏11315.94%62.21%波浪纹10715.09%77.30%封边皮跑偏557.76%85.06%封边皮短缺456.35%91.41%脱边304.23%95.64%胶迹遗留152.10%97.74%齐头刮漏81.13%98.87%磕碰损伤81.13%100.00%总计709100.00%　图9-1柜体产品不良柏拉图（4）因果图的应用及案例 概念因果图又名特性要因图、鱼骨图或石川图,。是将问题（特性）和可能发生原因（要因）之间的关系以箭头连接，并将要因细分整理而成的因果关系图。一般而言，产生某问题的原因很多，要将这些要因有系统地掌握，运用因果图是有效的。 制作步骤应尽可能让更多的有关人员参与鱼骨图制作，要求开放式的积极讨论，最有效的方法是“头脑风暴法”，并按下列步骤总结大家的意见。表9-19因果图制作步骤步骤具体内容1.确定作为问题的特性问题特性要具体，如主轴颈出刀痕、烟支空松、中继线插头槽径大、青霉素瓶消毒后胶塞水分高。有多少质量特性，就要绘制多少张因果图2.写出特性并画出主骨把特性写在右侧，加上方框，然后从左往右画一条带箭头的粗线，称之为主骨3.写出构成大骨的要因现场作业一般从“5M1E”着手，管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定4.画出中骨、小骨、孙骨在画中骨、小骨、孙骨时，需对要因进行分解，直至可以采取行动。一般说来，在小骨上即可采取行动5.评估要因理想的做法是，通过对数据的解析（验证）把握各项要因的影响程度。如没有数据，可以通过举手表决的形式把有关人员的意见总结起来。在这种情况下，每个人可举手2次左右6.附加信息写上图的名称、产品名称、制作年月日、参与制作人员的姓名 应用案例图9-2因果图案例

1.4核心团队管理不稳定

核心团队，在中小企业中顾名思义，就是企业中围绕老板的一群最关键、最重要的员工组成的团队，他们一般都会担任公司关键岗位的要职，对企业发展起到至关重要的作用。一般来说有如下几个特点：第一，都是老板很信任的人，否则不敢把这么重要的岗位交给他；第二，都在某些方面具备过人的能力，或具备别人没有的素质，否则也无法胜任这么重要的岗位；第三，跟着老板的时间较长，对企业的未来发展前景深信不疑，并且在价值观、行为习惯上代表着这个企业的文化特点；第四，也是最重要的一点，核心团队成员的心里在一定程度上把企业的事当成自己的事，遇到任何问题时，不会只站在自己角度思考，也会站在企业整体的角度思考，对企业有归属感、荣誉感。俗话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，老板本人能力再强、精力再旺盛，也不可能照顾到企业管理的方方面面，他必须得有一些信得过的人帮他管理企业。光靠职业经理人和新招聘的员工也是不行的，他们大多是企业的“过客”，一两年后可能已经离开企业，基本站在他们自己而不是企业的角度去思考问题。这就类似“雇佣兵”与“嫡系”之间的差别。可以说，在企业还没有大到完全公众持股、完全的社会性企业之前，核心团队的质量和凝聚力决定了企业是能继续发展，还是注定衰败。因此，核心团队的问题成为企业最头痛、最难解决的问题之一也就很好理解了。核心团队的问题在不同企业中产生的原因和表现出来的形式不同，大致包括以下这几方面：第一，老板本人能力很强，精力旺盛，而且对什么都不放心，什么都要亲自地、事无巨细地管，该授权的不授权，或者授了权，但是自己随时会跳过负责人亲自过问。这就会导致下面高管产生没有被信任的感觉，没法做长远规划（因为老板随时会打乱他原本规划好的工作），而且大事儿都是老板亲自定，能力和经验也锻炼不出来。第二，有一、两个创业元老能力很强、威望很高，而且在思路、观念上逐渐与老板产生分歧，逐渐地另立山头。下面的高管逐渐的分成派别，各自培养各自的人，这样就无法形成一个统一的核心管理层。当然，这种情况通常只是暂时的。第三，老板年龄大了，退居二线基本不管事了，儿子（或其他人）接班成为董事长或总经理，原来的核心团队对接班人不服气、不买账，接班人没有确立起威望和领导力，无法形成统一的核心管理层。打造一支能力强、凝聚力强的核心管理团队的办法同样没有一定之规，需要企业家审时度势。但是规律还是有的，那就是领导力。命令和制度永远无法管到人心里去，而一支过硬团队的形成，需要的是企业家的信念、勇气、人品、付出和能力，有了这些，不需要任何办法就会有一只过硬的核心团队；没有这些，再多招数、办法、计谋都无济于事。

5.2班组长Word的核心学习重点

Word软件作为日常办公最常用的一个工具，很多班组长是会使用word软件的。班组长通过word软件可以提升什么呢？在日常工作中，班组长经常用word来编辑一份通知，比如说放假通知或者处罚告示书。一般的班组长将word软件作为日常通知打印来使用了。当然这是其中的一项功能，作为班组长来讲必须要有总结的能力，总结能力的体现最好用word来体现，用word展示自己的总结思路，写出来的内容和在脑海中想出来的思路是不一样的。所以说用word敲出自己的工作总结，日复一日，班组长的总结能力一定能够提升。精益班组长的早会总结、晚会总结，都可以用word将总结的内容全部打印出来。打印出来的内容还会再次强化班组长的管理思路。表5-2-1录用通知书

go under the knife – have surgery. 动手术

注解：字面理解“来到了刀下”，不就是要开刀，动手术的意思了吗？例句：I’llbegoingundertheknifenextweekforsomeminorsurgery.下周我要动个小手术。260.goupinsmoke–disappear,failtomaterialize.消失；化为乌有；被烧光，化为灰烬注解：字面理解“向上进入了烟里面”。想象一下，大火中任何东西被烧过之后，都会化作一缕青烟，向上飘走。大火过后，所有的东西最后也都会化为灰烬。例句：Shewasgoingtogoonavacation,buthermothergotsick.Herplanshavegoneupinsmoke.她本想去度假，大师她的妈妈生病了。所以她的一切计划都化为乌有了。261.go-getter–ambitiousperson.积极能干的人;志在必得者注解：在英文中，如果你想做什么事，或是想要得到什么东西。老外会对你说gogetit!（大胆去做吧！）go-getter表示的是为了目标努力奋斗的人。例句：SheisthemostsuccessfulsalespersonI’veeverseen.She’sarealgo-getter.她是我见过的最成功的推销员。她真是一个能干的人。262.goldmine–worthalotofmoney,successful.成功；金矿注解：gold是“金子”，mine是“矿”。goldmine就是“金矿”。sitonagoldmine字面理解“坐在金矿上”，如果有一天你的事业让你感到每天都坐在金矿上，不就代表你已经赚到了很多钱，已经很成功了吗？例句：Hisbusinessisamajorsuccessandwillonlygetbiggereveryyear.Heissittingonagoldmine.他的企业很成功，而且每年都越做越大。他很成功。263.goner–someoneinalotoftrouble.将死之人，惹上大麻烦的人注解：gone是go的过去分词，常译为“离开的，消失的”。如：Heisgone.（他离开了／他消失了）。在日常生活中，如果一个人被惹怒了，他也许会说：“马上给我消失！”所以goner（消失的人）就表示自己惹上了麻烦，要完蛋了的意思。例句：Hisbossfoundouthehasbeenstealingfromthecashregister.He’sagoner.他的老板发现了他一直从收银机里面偷钱。他完蛋了。264.goodsport–apersonwholoseswell.输得起的人;有运动精神的人注解：字面理解“好的运动”。其实sport这里指的是“运动精神”的意思。goodsport表示的是一种比较好的运动精神。例句：EventhoughIbeatyouinthegame,youstillcongratulatedme.Youareagoodsport.尽管我在比赛中打败了你，但是你仍然祝贺了我。你真是个有运动精神的人。265.goofoff–notwanttowork,belazy.混日子；游手好闲注解：goof作为名词是“傻瓜，呆瓜”，作为动词是“打发时间”。goofoff是一组固定搭配，表示不想工作，只想混日子。类似于foolaround也是用傻瓜来描述打发时间。例句：Iamtiredofworkingsohard.Ijustwanttostayhomeandgoofoff.我很烦努力工作。我只想待在家里打发时间。266.grabwinks–takeanap.打盹儿注解：这个表达中的grab也可以换成catch。grab／catch表示“抓，获取”。wink作为名词是“眨眼”。字面理解“获取40次眨眼”。如果你连续眨眼睛40次，那眼睛一定很累，就很想打个盹儿休息一下了。这是美国人常用的一种表示“小憩”的说法。例句：Ifeltsosleepyaftermylunch,Idecidedtograbwinks.午饭过后我感觉特别困，我决定小憩一会。267.grand-$1000，一千美元注解：grandadj.宏伟的；豪华的；极重要的n.大钢琴；一千美元。例句：Itcostmeagrandtostayintheluxuryhotel.住在这个奢华的酒店花了我一千美元。268.greasyspoon–inexpensiverestaurantwithmediocrefood.廉价的小饭馆注解：greasy是油腻的意思,spoon是指调羹,也就是汤勺。Greasy和spoon这两个字合在一起就是指那些有点像夫妻老婆店那样的小饭馆。这些小饭馆一般来说菜谱上花色品种并不多,碗筷也好像不那么干净,装潢也不讲究,但是菜的味道倒不错,价钱也很公道。例句：Ihateddinnerlastnight.Itturnedoutbeingagreasyspoon.昨晚的晚餐我很不满意，原来那只是一个廉价小餐馆。

1. 我们已经和某品牌签约了

情景再现：你拜访一个有着某品牌门头的店面，看到货架上摆放着某品牌和几个知名品牌，向老板说明来意后，老板说：我和某品牌签过协议，不能再进其他品牌的。情景分析：1、润滑油企业为控制终端，会通过做门头、送设备的方式，和终端签订三方协议，约定完成多少销量，才能把所有权转移；2、终端卖润滑油的收入占比很小，但润滑油却是较早走品牌路线的产品，轮胎、电瓶、滤芯、皮带相对滞后；3、对终端来说，吸引更多的客户，才能多赚钱。解决要点：1、搞清楚，客户说的协议什么时候到期，任务是否完成了；2、通过利润对比，让客户替代某品牌之外的油品；3、为客户出谋划策，争取更多的客源。异议解答：1、某品牌不错的，看来老板很有眼光，刚才我进店的时候，看到您也在卖其它的几个牌子，是不是有车主指名要换的？难怪你也要进这些牌子的货，不过，他们应该没什么利润吧。我们牌子近期一直在搞活动，估计您也听说过，力度很大，很多司机也指明要换我们的机油，我们1瓶机油有50多块钱的空间，你这里是不是也备上两三件？2、老板，我听说您这里约定的任务就快完成了，你不就可以自由选择牌子了嘛？我们推出了一款爆品，SN，合成机油，您的拿货价，只需98，别的品牌，至少要150以上，也就是您按正常价格卖的话，一瓶多赚50多。这是我们的宣传单页，很多司机反映，换了我们的机油后，动静小了，油门轻了；3、听说您只要每月完成10件的任务就可以，刚才我打听了下，您这里每月要用机油20来件呢，完全可以增加一个品质好，空间大的牌子，你看，这是我们的产品包装，“氢静保”，就是说这款机油是：加氢基础油，声音安静，保护发动机，给司机一看就明白，好卖。等您销量上去了，按您的实力，完全可以送您1台举升机，让你的生意再上个台阶；4、我刚才来的时候，专门在附近转了转，周边就您这个店位置好，靠近几个小区，所以我就想，能否一块搞个活动，多吸引一些客源，我们也多卖点机油。你看，我们做些优惠卡，换我们的机油，免费洗车，并赠送挡雨淋一付，挡雨淋的费用我们承担，您看怎么样？应对雷区：1、协议就一张纸，不用管它；千万不要让客户不守信，心里可以想，但不能说出来；2、我们也能给你提供的。客户都是做熟不做生，一样的条件，凭什么放弃某品牌而选择你；3、我们的利润空间更大。某品牌有支持，单纯的利润空间大，不一定综合收益高，客户也会算账的。

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