Y公司发展初期，由于采取弹性工作制，比较自由，所以在考勤方面比较随意，尤其有些高层的纪律性也不好，早上十点多甚至接近中午才到公司，有的甚至不来公司也不知会任何人，导致其他人有事求助却找不到人，微信电话等都联系不上，只能相互打听，给相关部门和同事造成负面的影响。

看到这样的情况，林枫很是忧心，纪律性是会由上而下进行传递的，上梁不正下梁歪。一个公司运转得好不好，从两个小细节就可以看出来，一是考勤，二是会议。这里面就体现了公司的纪律性、组织的运行效率、员工的执行力。

林枫决定就从考勤抓起，提高公司的纪律性与执行力。那么，从何处抓起？

林枫认为要从高层抓起，但怎样来抓，却很需要讲究方法。如果只是HR高管自己去找考勤不正常的其他高管沟通，效果是不好的，他不会因为你和他沟通了，就改变自己的工作习惯。而且，HR高管和其他高管是平级岗位，沟通个人考勤事宜是比较敏感的，可能会让对方产生误解。

林枫想到一个办法，可以通过机制来解决。一是建立考勤管理机制，明确上下班时间，并规范打卡，当大家都这么做了，高管自然也没有办法拒绝；二是通过绩效管理，就是让每个高管知道需要做什么重点工作，每个阶段要完成什么，有工作的紧张感；因为最怕的是个别高管在公司坐班但工作量不饱满，只是形式上的满足，导向也不好。

于是林枫草拟了考勤管理规则，在内部征求意见，并在公司管理层会议上讨论和优化，然后发布实施。没想到一开始实施，考勤懒散的情况有很大改观，早上准点上班的人数由10%提升到80%，以及后来提升到95%以上，包括所有的高管（有一位高管以前考勤比较松散，这时反而成为了考勤率最好的标杆），整个公司的工作氛围焕然一新。

通过公司管理规则的明确与公平执行，可以改变行为，而大多数员工的行为改变了，就改变了整个公司的组织氛围。

在绩效管理方面，林枫和高德沟通，对高管进行季度考核，并把年度奖金的一部分变成季度奖金。有部分高管提出，对于高层岗位应该年度或半年度考核，但林枫认为，在目前公司高管基本没有绩效意识的情况下，如果只是半年度或年度考核，大家根本不会在意，甚至会完全忘掉绩效考核这件事情，不能起到好的牵引；而通过季度考核，甚至一年周期的季度考核，可以在初始阶段逐步加强高层的绩效意识，形成定期建立绩效目标、开展绩效考核、绩效沟通与应用的习惯；后续如果绩效管理的意识、能力比较强了，再逐步转为半年度或年度绩效考核。

在征得CEO同意的情况下，林枫雷厉风行的开展了高管的绩效考核工作，包括季度绩效目标的提交与沟通、季度绩效考核（请CEO切实给绩效考核结果与绩效评价意见）、绩效沟通、绩效结果公示等……这些工作开展起来，让高管觉得公司是动真格的，都紧张起来了，对绩效管理倍加重视；而高管对绩效管理的重视，进而影响到了中基层员工。