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二、管理人员的管理
管理的第二个基本问题是管理人员的管理，这个问题包括两个层面，第一个层面是中层管理的任务和结构；第二个层面是高层管理人员的任务和结构。知识工作者群体的迅速增长使得这个基本问题的内涵发生了根本性变化，必须重新定义管理和管理人员，并在这个基础上重新设计管理结构和组织结构。　　管理和管理人员是两个处于不断演变过程之中的概念。在知识工作者兴起之前，所谓管理就是对别人的工作负责。但是，这个定义在知识社会很容易产生误导。知识工作者尤其是专业人员往往并没有下属，如果坚持这个定义，专业人员就会将晋升到管理岗位视为唯一的升迁之途，而损害知识工作者对专业的追求。德鲁克认为，必须改变视角，将目光从责任转向贡献，将管理的定义修正为“对贡献负责”，管理者就成为“对贡献负责的人”117。按照这个定义，管理者这个群体的范围就大大扩展了，包括传统管理人员、专业工作者及身兼两种工作的人。　　在知识工人取代传统工人的同时，组织就由传统组织发展为知识型组织。在知识型组织中，知识高度专业化并且由分散的个人所掌握，这意味着高管层很难掌握做出正确决策所需要的全部知识。因此，知识型组织中的中间管理层必须享有更大的决策权，中层管理者不仅要学会自我管理和自我控制，甚至还有责任帮助高管层，使高管层的工作更加有效。同时，高管层不能再依靠控制而是必须依靠有效的沟通来实施管理，管理沟通因而获得了前所未有的重要性。这样一来，知识型组织中的管理者除了必须掌握传统的控制和分析技能之外，还必须掌握新的沟通技能和决策技能，其中决策技能是第一位的。知识型组织需要新的组织结构和组织理论。战后以来，通用汽车公司的组织模式几乎成为美国大型工业企业的样板。但是，这一模式的局限性日益清楚地显现出来。首先，这一模式是针对具有多条产品线和明确市场范围的制造业设计的。在这些企业里，一个产品就可以成为一个相对独立的利润中心。但是，它对流程处理型的行业，如钢铁冶炼和石油化工企业这种一个流程生产多种产品，各种产品的市场范围又相互重叠的行业就不合适。再者，分权化模式适用于对现有业务的管理，对创新任务不合适。此外，分权化可以对最高管理层提供指导原则，而对新出现的任务团队（TaskForceTeam）、模拟分权化（SimulatedDecentralization）及系统型结构（SystemsOrganization）等组织形式，仅仅依靠分权化未必合适118。20世纪50年代，制造业是美国经济中占据主导地位的产业，企业的组织结构是一种内部结构，企业与市场之间具有由所有权和控制权所确定的清晰边界。但是到了20世纪70年代这个前提不存在了。制造业的主导地位被服务业所取代，资源外包、企业联盟以及跨国公司的发展使得企业内部结构与外部环境之间的界线变得日益模糊。因此，在《管理：使命、责任、实务》中，德鲁克明确提出，通用汽车结构模式对大多数企业来说已经不再具有组织模版的意义了。德鲁克开始探求一般组织理论和组织设计方法，希望从组织设计逻辑和设计方法方面寻求突破。德鲁克在联邦分权制之外增加了另一种更为基本的组织结构——职能分权制。职能分权制是一种基本组织结构，规模较小的企业一般也可以采用这一结构，只有当企业的规模足够大时才有必要采用联邦分权制。同时，德鲁克不再寻找整体组织结构的普遍模式，而是要找到构建组织的模块（BuildingBlocksofOrganization）119。所谓组织模块，是指构成组织的基本单元，往往由一组相关的活动构成。德鲁克曾经在《管理的实践》中提出了组织设计的三步法：活动分析、决策分析和关系分析。这一方法的基础是活动分析，活动分析的重点是关键活动（KeyActivities）。如何确定关键活动的性质，进而确定这些活动归属于某一个组织模块呢?当时，已经发展出来的方法有“技术活动”与“商业活动”两分类法、有“直线”（Line）和“职能”（Staff）两分类法、“操作”（Operating）和“参谋”（Advisory）两分类法以及法约尔的六分类法等等。这些方法各有千秋，但是都不完全符合目标管理的思想。目标管理强调各项活动取得的成果和对整体业绩的贡献，遵照目标管理的思想，德鲁克在其原有的组织设计三步法的基础上，添加了一个重要的新步骤：贡献分析。按照活动对组织所做贡献的种类，德鲁克将企业的活动分解为四大类：产生成果的活动、支持性活动、保健性活动和高层管理活动。至此，德鲁克将提出了完整的组织分析的四步法：活动分析、贡献分析、决策分析和关系分析。通过这些分析将组织的各项活动分解合并成为几类组织模块，它们是构建组织的基本单位。组织模块确定以后，根据组织自身的要求并按照一定的规则将它们搭建成组织。德鲁克总结了五大设计原则：职能原则、团队原则、成果与绩效原则、关系原则及决策原则120。这些原则是开放式的，都是由经验总结而来并随经验的发展而发展。　　　德鲁克分析了几种典型的组织形式，他首先推荐联邦分权制与模拟分权制（FederalAndSimulatedDecentralization）。当一个组织规模超过职能原则的适用范围，又不能分解为拥有独立外部市场的自治业务单元时，可以在不同部门之间通过“转移价格”建立内部市场，使各个部门成为模拟的自治单位，从而可以继续沿用联邦分权结构。不过，转移价格毕竟不能等同于市场价格，它有许多缺点。因此，模拟分权是一种次优选择或者迫不得已的办法121。这种组织形式适用于规模庞大结构复杂的单一产品企业或服务性组织。当组织结构的边界突破所有权的限制而连接为一体时，这种依据各类企业之间复杂关系构建的组织体系往往采用关系结构或系统结构。系统结构是团队结构的扩展，也是最复杂最难于管理的一种结构。只有在特定情况下才会采取这种组织结构，如美国在20世纪60年代的太空探索计划实施过程中就采用了系统组织结构，日本的财阀组织也采用了这种松散的组织结构，将众多企业联系在一起。此外，跨国公司和企业集团等组织也广泛采用了这种结构。　　德鲁克在信仰方面是一个理想主义者，但在实践方面是一个彻底的实用主义者。在归纳了组织设计方面的经验之后，德鲁克总结了组织设计的基本原则：没有普遍适用的组织原则，组织设计必须以一个理想组织模式为基础。理想组织模式可以为管理者提供一个概念框架，管理者在此基础上定义组织原则、考虑组织使命、排出目标优先次序、分析关键活动，设计出合理的组织结构。尽管没有统一原则，但有几条经验是普遍适用的，其中最重要的一条是，最简洁的组织最有效。德鲁克强调，企业组织不能也不必像生物有机体那么复杂，检验企业健康状况的不是组织结构图是否美观清晰，而是人们在其中做出了多少业绩。　　至此，德鲁克组织理论由单一的最佳模式演变成为开放式的结构，各种组织可以从最基本的职能结构到最复杂的系统结构中选择应用。德鲁克的组织理论在教科书中并没有占据重要地位，但对管理人员和咨询人员来说却很受欢迎。
十三、闻过则喜
闻誉恐闻过欣直谅士渐相亲【原文解释】听到他人的称赞，就心里不安；听到别人指出自己的缺点，欣然接受，那么正直诚信的朋友就会渐渐和自己亲近。 害怕别人给戴高帽，是一种智慧的表现，要好好往深处想：他为什么要夸我？肯定是出于某种目的，或者想建立一个好感，或者是想拍拍马屁，或者是想麻痹我。当然也有出于真心的夸奖，即使如此，也要警惕，且不可飘飘然。越是在社会上有一定地位的人，对夸奖越要警惕，因为稍不留神就摔得很惨。很多知名人士在功成名就后，对自己的行为疏于约束，德行下降，听不进去意见，而最终成为大众茶余饭后的谈资。 唐朝武则天时期有个著名的大臣叫宋璟，以刚正不阿著称。有一天，有人推荐给宋璟一篇文章，并对他说：“写文章的人很有才学。”宋璟是个爱才之人，马上就读起这篇文章来。文章真是不错，宋璟边读边赞叹。可是读着读着，宋璟的眉头皱了起来，原来这个人为了巴结宋璟，在文章中对他大加吹捧，这让宋璟很生气。后来，宋璟对送文章的人说：“这个人的文章不错，但品行不端，想靠巴结来升官，不能启用。” “闻过欣”，“欣”有三意，一者闻过则喜，高兴；二者佩服察己之过者，欣赏；三者认过而欣欣向荣，生机。“闻过欣”，听到别人讲自己的过失就非常欢喜，这种人必定有很多善友。看人家过失容易，看到自己的过失难。人们看自己时一般会放大功劳，弱化缺点，很难跳出自己的圈子来看清真正的自己，因此需要善友来提醒。 我们学过的课文《邹忌讽齐王纳谏》，就可看出齐王纳谏之后，齐国发生的可喜变化。齐王通过纳谏去除弊端，从而使齐国国势强盛，威震诸侯。 “闻誉恐，闻过欣”，这是一种人生的态度。
第29节 如何下达销售任务（新增）
俗话说：“千斤重担人人挑，人人头上有指标。”区域销售不是一个人的事，关系整个团队的发展，区域经理做分解任务不是推卸责任，而是积极履行责任的表现。“张经理，你下达的销售任务指标太高了，我们实在是无法完成”“张经理，销售任务下达的太不合理了，我们虽然月月完成任务，但是任务月月提高，这不是鞭打快牛吗”“张经理，这个月的销售任务我们该如何完成”，每个月底下达下个月销售任务时，张凯经理都会遇到业务员的抱怨，不是抱怨任务高就是抱怨难度大，要么是没办法，没有一次是顺顺利利的。业务员和张凯之间总是要斗智斗勇“较量”三五回合，双方互相妥协后才能完成销售任务的下达工作。张凯每次都筋疲力尽……其实，张凯在下达销售任务时遇到的问题是很多区域经理在销售工作中遇到的常见问题，也是区域销售工作的一个重点问题。区域经理在下达销售任务时如何做才能顺利下达销售任务，避免扯皮呢？一、了解销售任务的相关内容从狭义的角度看，销售任务就是一个简单的数据，如销量或者销售额；从广义的角度看，销售任务不仅包括销量或者销售额，还包括市场占有率、产品铺货率、应收账款回款率、新网点增加率、新客户开发数等诸多与销售工作相关的内容，是一个综合性的指标（这里对销售任务的定义仅仅是销量或销售额一个指标）。二、销售任务分解要做到两个避免（1）避免出现销售任务分解平均主义。销售任务分解平均主义是区域经理一种不作为的表现，看似不得罪人，其实将整个团队都得罪了，因为平均主义的任务分配机制必然会抑制优秀者脱颖而出，难以刺激落后者完成任务。（2）避免出现销售任务过高或者过低。任务过高，会让人失去信心；任务过低，则会让人失去斗志。销售任务最好是跳一跳才能够得着，这样才有激励性。对于这一点的把握，区域经理可以引入任务挑战机制，即通过设定保底任务、冲刺任务两项标准，对完成冲刺任务标准可以给予额外的奖励，以激发团队战斗力、刺激团队成员挑战高峰、规避任务过低或过高的弊端。三、下达销售任务要“多长个心眼”“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”对区域经理而言，销售任务的分解同样存在求上得中、求中得下的情况，因此，区域经理在每月接到公司任务时一定要“多长个心眼”，进行销售任务分解和下达时不能是公司任务是多少就分解下达多少，而是要进行一些必要的技术处理，如公司下达的销售任务额是100万元，在分解下达任务时可按照110万元分解下达，这样即便下达后整个任务只完成80%，对区域市场而言，实际公司下达任务也达到88%。四、促销资源分配时“多留一手”企业在给区域市场分配任务时往往会按照比例给予一些配套的促销资源，有限的促销资源对区域而言再多也不够，每个业务员都希望促销资源越多越好。因此，对于促销资源，区域经理进行任务分配时需要“多留一手”，即截留一部分资源，作为备用资源在关键时刻使用，这样，在销售冲量的危急关头才不至于捉襟见肘。五、销售任务下达要“事出有因”业务员之所以对给自己下达的任务提出种种质疑，一方面是个人的自私心理作祟，毕竟任务越少越好；另一方面是考量区域经理对自己区域实际情况的了解程度。因此，区域经理在进行任务分级解时要做到“事出有因，心里有数”，在下达销售任务时要充分掌握相关市场的实际依据，这些实际依据包括经销商的实力、市场潜力大小、业务员本身能力强弱、上月完成情况、去年同期完成情况、市场存在哪些问题等，这样才能在下达任务时“心里有数”，面对业务员讨价还价时才能“心里有数、驳斥有理、应对自如”。六、给任务的同时要给方法区域经理将销售任务分解下达后不是任务的结束，而是任务的开始。接下来需要针对销售任务给予业务员以具体的实现路径指导，针对不同的情形给予不同的方法指导，帮助业务员明确完成销售任务的方式与方法。如要根据每个团队业务员市场的实际情况，指出问题在哪、如何改正、实现方式有哪些、具体该如何操作、需要增加哪些产品品项等，也可以通过召开区域销售任务会议，鼓励团队成员参与任务讨论，集思广益，找问题、找方法。七、做好跟踪和反馈在营销界有一句话：“销售不跟踪，万事一场空。”区域经理对销售任务的分解和下达只是一种实现手段，达成销售的任务目标才是根本目的。因此，区域经理更重要的一项工作是做好对销售任务完成情况的跟踪和反馈。首先，跟踪销售工作是否按预定轨迹进行，有无偏离计划的问题。其次，跟踪销售任务是否按销售任务预期完成进度进行，存在哪些问题，是不可抗拒的还是人为原因或者任务本身的问题，后期对这些问题如何改正等。最后，对市场反馈的问题及时给予回应。自身能够解决的问题及时解决并进行相关的调整，需要寻求企业支持的及时反馈给企，从而持续推动整个销售工作前进，这样做也是为了给再次下达销售任务做前期准备。
二、3D打印
3D打印属于快速成型技术的一种，又称增材制造，它是一种以数字模型文件为基础，运用粉末状金属或塑料等材料，通过逐层打印的方式来构造物体的技术。打印前需要先通过计算机做软件建模（例如，工程师可以输出后缀为STP的文件），再将建成的三维模型分区成逐层的截面，从而指导打印机逐层打印。
四、如何利用赚到的钱做大公司价值？
这是一个很重要的议题，但是笔者在这方面的知识并不是很深刻。笔者认识一位医疗高科技企业的老板，他对笔者说，我们每赚一百万，我能让企业价值放大20倍。因此，赚到的钱，如果只是分出去，对公司来说，是没什么价值的。赚来的钱，有四个方面的效能，对于投资人是一种公司价值的指标，对于公司来说是行动的力量，对于员工来说是信心。至于，把它分出去，满足我们的物质需要，这是最后的一个效能。因此，老板赚到钱后，要把钱投在做大公司价值的点上。当然这个点，有时就是激励我们的关键员工。在笔者以上列举的医疗科技公司的例子，该公司市值的形成，是因为老板的精力投在了与投资人的沟通上。所谓的价值，是人们的主观认知。如果有一定数量的投资人认可贵公司的价值，那么从这个意义上说，贵公司有价值了。这个价值，在这一时间段上，意味着，你可以拿到投资，拿到较便宜的钱，可以扩大规模。但是，从长远来看，一个公司的价值，是它能否稳定、有效率地为社会创造福利。因此，公司应该持续地优化自己的生意系统、执行系统。由此看来，与投资人的有效沟通，是生意系统里的一部分，会带来公司价值的可视化，是创造公司价值最大化的一部分。
1.2早会的召开流程
对于早会召开的步骤或者流程，每个公司或许会有所不同，但是一些必要的步骤必须要遵循，很多公司的早会之所以没有持续下去，其根本原因就是早会没有形成统一的标准。早会流程一旦标准化后，每个班组组长可以按照标准化的早会流程进行操作执行，而不是靠班组长的能力来召开早会。班组长召开早会的流程如下所示：图1-2-1早会的十个步骤序号步骤详细内容注意事项1早会列队1.队形：横形为班会或纵形为大会。2.顺序：高为右、矮为左或矮在前、高在后。3.站姿：抬头挺胸、双手放于腹背交叉、双腿迈开与肩平齐—跨立。1.员工与员工之间的间隙半臂距离。2.是跨立不是稍息。2整理队形1.立正：抬头挺胸、双手的中指放于裤子的中缝位、双脚的足掌向外斜45度开。2.向右看齐：第二人的眼睛向右边人的鼻子看齐，右边的第一人保持立正姿势。3.向前看：第一人保持立正姿势，站立后面的人员向前面人的后脑看齐。4.跨立：抬头挺胸、双手放于腹背交叉、双腿迈开与肩平齐。1.四个步骤顺序不能乱。2.正常操作即可，没有必要搞的向军队一样。3.跨立是右脚向右迈半步距离。3考勤报数1.队形不变。2.报告人数。3.考勤通报。1.报数时先由左到右报数，报数声音洪亮。2.最后一人报数后，高声说：报告主持人，报数完毕。3.主持人要说明本班组应到多少人，实到多少人。4早上问候1.会议主持人问候参会人员。例如：主持人问：“早上好！”；参会人员回答：“好！很好！非常好！”。1.切记不问好。2.切记参会人员直接说：好。3.切记声音不够洪亮。5总结昨天1.新同事介绍（如果有）。2.表扬优秀员工。3.总结昨日品质异常（具体的质量现象、不良数、不良率、本质问题等，有不良品现场教育更好）。4.总结昨日计划目标完成情况（计划数、完成数、达成率）。5.总结昨日现场5S过失（作业台、地面、设备、消防设备等）。6.总结昨日生产安全问题。7.有技巧的点评员工重点缺陷。1.切记只说不听。2.切记只批不奖。3.切记笼统讲话，不拿数据说话。4.切记不讲总结。6布置工作1.安排今天的生产计划与产能目标。2.明确今天工序品质的改善及预防措施。3.公司或部门安排的工作的安排、配合事项。4.对现场5S的改善及预防措施。1.切记不讲目标。2.切记不说改善。3.切记不协调配合。7文件宣贯1.传达公司的制度、公告内容。2.公布昨天公司安排的培训内容。1.切记只听不传。8听取反馈1.听取员工做工作任务的安排是否满意。2.听取员工对公司下达的制度是否知悉。3.听取员工是否有其他的不明白的事项。1.切记态度不好。2.切记草草了事。3.切记敷衍员工。9团队口号1.每一个小组，都必须有一个口号。2.口号内容要少于10个字，不能太长。3.喊口号的时候，声音要洪亮整齐。1.切记口号太长难以记忆。2.切记口号不洪亮。3.切记不文明的口号。10会议结束1.会议结束后需要有一个指令表面会议结束。2.团队击掌五下，结束会议（一、一、一二三）。1.切记没有结束指令。早会能够按照上面的流程召开已经非常不错，可以说这样的班组召开早会的水平能够达到优秀的级别了，而且只是在早会召开流程上面的优秀级别，如果想要比优秀再高一级，达到卓越的水平，那就需要在早会的内容上面来进行打磨。为什么说需要对早会的内容进行打磨呢？用一个案例来说明早会内容的重要性。案例：召开早会的案例2018年在宁波某公司开展一个项目时，早上7：30笔者就来到了车间现场，就是来看一下车间的班组长是如何召开早会的，通过早会来看公司的班组长的管理水平和班组管理现状是如何的。本来是早上7：30召开早会的，但是时间到了7：30了，班组员工并没有全部到位，陆陆续续的又有人来排队，而且这个时候组长也没有点名迟到的员工。组长在讲话的过程中，排队的员工还有吃早餐的，还有玩手机的，还有交头接耳说话的行为。本来计划是10分钟的早会，匆匆忙忙大约3分钟就结束了，而且排队时间就占用了2分钟，早会的核心内容只有1分钟不到的时间，对于今天早会的生产任务、品质重点、客户投诉、现场5S等内容几乎是一带而过。早会结束后，笔者与班组长沟通得知，车间早会一直都是这么召开的，组长感觉也没有什么问题。图1-2-2车间早会现场
二、缺点
基于胜任力的薪酬体系会增加企业的管理成本，提高管理难度。企业为了科学、公平、公正地考核员工的胜任力水平，必须建立一套有效的胜任力评价体系，设置评价的完整胜任力指标和行为等级标准，并对每个员工进行评价。随着企业战略的调整，企业所需要的胜任力指标也要进行相应的调整，对员工评价的胜任力评价体系就要相应的更新。所以，从建立体系、评价、更新体系、再评价的过程，往往耗时耗力，最好设置一个专门的组织来负责。即便这套胜任力评价体系不变，员工的胜任力也会不断有变化，评价工作就得频繁地开展，这对企业的管理成本是比较大的挑战。基于胜任力的薪酬体系必须有强有力的培训体系和绩效管理体系支撑。基于胜任力的薪酬体系对企业人力资源工作提出了较高的要求。企业对员工开展评价后，员工会发现某些胜任力指标需要进一步提。同时，企业因为战略的变化也会增减一些胜任力指标，这些指标都需要开发相应的培训项目或课程，为员工提供学习和提高的机会。

四、蓝月亮品类双冠启示录
蓝月亮的成就一直是行业内研究的典型，无论是其营销战略还是销售战术都带有很大的启发意义。从大的方面解读内容不外乎：深刻解读消费者行为、捕捉行业环境发展趋势、对竞品对手优劣判断、企业组织资源高效运作；落实在微观上还是产、供、销与人、财、物的良性循环、落地执行。可以说，蓝月亮过去跑赢了大盘，未来之路更是并非阳光大道。需要本土品牌共同继续挖掘基础的道行，才能立于不败笑对风云，“产品策略、品类选择、捕捉商机、克服困难”是蓝月亮留给业界最大的思考。        产品延伸得与失。有时候销售额扩大的代价是品牌专业性的贬值。蓝月亮产品重心的转移，在大规模广告的告知下，“蓝月亮=洗衣液”这个概念逐渐装进消费者心智抽屉。无疑，此举极大弱化了蓝月亮洗手液的专业性，威露士洗手液包抄蓝月亮洗手液是完全有可能的，像当年蓝月亮洗手液包抄开米洗手液如出一辙。建议应对之法，引入副品牌，实施联合品牌法不失为明智之举。这一点，美国安利是个学习的好榜样，洗洁精——安利碟新、护肤品——安利雅姿、洗发水——安利雅婷、蛋白粉——安利纽崔莱。小品类，大生意。在小河里作大鱼，还是在大河里作小鱼是一个战略选择问题。在大日化领域，洗发水、护肤品、洗衣粉等属于大品类，舒蕾洗发水在大品类只能作小鱼，已经委身德国拜尔斯道夫。洗手液、花露水、面膜贴等属于小品类，美即面膜在小品类作大鱼，企业已经成功上市。洗手液属于小品类，蓝月亮领先地位相对稳固；洗衣液属于大品类，蓝月亮只能说是暂时领先，假如汰渍或者奥妙来一个3~5年战略性亏损死磕蓝月亮，蓝月亮将如何应对呢？              成功的商业机会取决于对手的错误。如果开米不犯错误，精耕细作洗手液品类，把“洗手液=开米”打进消费者心智，那么洗手液冠军还是蓝月亮吗？假如宝洁或者联合利华不是瞻前顾后犯迷糊，宁可冒险损失部分洗衣粉市场份额，也要主动进军洗衣液，很显然作为专业的衣物洗涤品牌，奥妙或者汰渍在衣物洗涤方面都比蓝月亮更加名副其实，蓝月亮的洗衣液冠军也不复存在。因此，洗手液冠军是开米让贤给蓝月亮，洗衣液冠军是宝洁与联合利华成全了蓝月亮。        企业发展的道路上不能缺少鲜花与掌声，更不能缺少陷阱与坎坷。快乐使我们成长，困难才能使我们成熟，无论蓝月亮VS宝洁的广告官司，还是王海PK蓝月亮质量门事件，都让企业深刻自我反省，查漏补缺补益颇多。          阶石问石佛说：“我与你都来自同一个山头，为什么人们对你叩首膜拜，却踩踏着我，甚至不正眼看我？”石佛回答：“因为你只是挨了6刀成了今天的结果，而我历经‘千刀万剐’才得到大家的尊重！”
1.美国：南北战争是因税而起吗
历史总是充满无尽的吊诡，也总有一副普洛透斯式的多变脸庞令人难以琢磨。比如，流传了二百多年的关于美国南北战争的动机、起因——奴隶制——的结论，从一开始就被一个又一个的历史事实所质疑。而奴隶制是美国南北战争起因的始作俑者与推广者——约翰•斯图亚特•穆勒的耳根，也从来就没有清净过。当时就有他的老对手查尔斯•狄更斯的不依不饶，认为不是奴隶制，而是税收导致了美国的内战。此后，尽管此论一直占据美国内战思想的主流地位，但从来就没有一统过内战思想的江湖。刚出版不久的《美国人的传统》一书作者，就直截了当地质疑“奴隶论”，认为美南北战争是因“税”而起，税收是内战的主要原因。事实上，围绕促使南方脱离北方而造反的问题，历史学家不知耗费了多少心血。当时南方最有名的代言人约翰•卡尔霍恩就有关于税收的抱怨，这可作为南北战争“税收论”的佐证。在他看来，在南北双方三十多年来的斗争中，北方的制造业和商业利益集团，总是通过国会的税收来压迫南方的种植园主，结果使得南北方的税负轻重不一，“税痛”大小不等，贫富差距越来越大。因此，卡尔霍恩为南方四处奔走呼号：“北方已经采纳了一种税收和支出制度，其中，给南方施加了不合理的税收负担，同时，不合理的支出比例使得北方受益。……南方作为这个联邦中被残酷剥削的部分在事实上缴纳了超过其应当负担比例的税收。”显然，在他看来，这样的税收是极为不公平的。难怪另一位历史学家也说：“在整个南方都憎恨关税，把它当成一个破坏他们经济的不公平税收看待。”毋庸讳言，早在1828年的时候，关税就被称为“令人厌恶的关税”。具体而言，南方的税收抱怨在于，当时联邦征收的进口税法就是针对他们的，就是对他们的公开掠夺。高额进口税不仅直接伤害了他们的利益，使他们为北方的商品支付了高额的价款。而且，联邦征收的他们的税收，却用在了北方，为北方提供公共服务。坦率地说，这种税收抱怨，早在1832年就已经发生过，而且还引发了反对高进口税的第一次起义。所幸的是，在随后的几年中，公共理性主导了南北方的舆论，关税（进口税）降到了南卡罗莱纳州能够接受的程度，并未酿成大规模的混乱和战争，因此也被史学界称为“1833年伟大的妥协”。但到了1860年，这种共识与理性却不复存在，认为“脱离联邦是解决这些冲突的最好方式”，“是走向繁荣富强的唯一选择”。在“税收论”者看来，对于南方的奴隶制问题，大多数北方人并不关心。事实也告诉我们，当时南方黑人奴隶的待遇并不比北方的穷人差。或许正因如此，“奴隶论”一直就受质疑，林肯也被南方视为“独裁者”，并不像人们认为的那样，他是一个完美的自由主义者。其实，有位来自北方的温和派人士克莱门特•维兰迪甘就直言不讳地批评林肯，认为他的所得税政策是公然的掠夺：“通过一部税法，它的喜好全部强加到一个被征服的民族头上，他们（共和党）已经拥有……这个国家人民的全部财产。”对此林肯暴怒，还下令抓捕了维兰迪甘，并在俄亥俄州军事法庭进行审判，认为他犯了“叛国言论罪”。问题是，维兰迪甘来自北方，此罪并不能成立。或者说，虽然林肯看似大义凛然地赞同发起战争，但却无法掩饰一颗蠢蠢欲动的税收利益之心。他在就职演说中就一再强调，要到南方去征关税，即使他们要退出联邦。对此时人心明眼亮，认为“关于奴隶制度，他可以调和；关于进口关税，他在威胁”。甚至，“南方可以脱离联邦，只要他们向北方纳税”。而林肯给南方提出的最后选择恰恰是：“纳税或者战争”。然而，当共和党人在通过国会意欲进一步推高关税之际，南方却在做着相反的事情，它们通过了新宪法，并模仿《美国宪法》列出了一条独特的条文——禁止征收高额进口税。在当时的南方看来：“脱离联邦不仅使得南方免于遭受北方税收的束缚，而且使得南方有机会从被压迫者变成压迫者。”这样，脱离联邦的共识，也就因为税收冲突而逐渐形成，并通过税收开始付诸行动。南北战争一触即发。笔者认为，美国南北战争的起因就是税收，一种显失公正的税收。但林肯却站在北方的利益立场上不以为然，并在开战前强调：“在税法的执行中，堡垒和要塞具有非常重要的作用。……从实践的观点来看，这是美国税法能否在这三个海港——查尔斯顿、波弗特海（Beaufort）以及乔治城（Georgetown）执行的问题，或者是它们是否会变成自由港，向世界商业开放，对于南卡罗来纳州认为适当的税收没有任何限制的问题。……保持堡垒和要塞是为了执行税法，而不是攻占一个州。”其税收利益之心袒露无遗！对此，当代税法专家查尔斯•亚当斯精辟地指出：“毫无疑问，脱离联邦是导致内战的原因。”但是，“税收是双方所考虑的最重要的因素。南方的奴隶制可以被北方容忍；南方的自由港却是北方所不能容忍的。战争是由南方的一些头脑发热之人朝着位于查尔斯顿海港的联邦堡垒开炮而导致的。战争也是林肯决定运用军事力量镇压这次起义而导致的。但是在这些暴力行为以及脱离联邦行为本身背后的是双方都不愿意妥协的税收问题。”总之，任何民族都可能因为一场战争而灭亡，但隐藏其后的一般性的原因大多因为利益，因为征税权的争夺。压迫性的税收，或者成为催生文明、革命的原因，或者成为引发起义或混乱的原因。可以说，读不懂税收，也就参不透历史发展的深层逻辑与奥妙。转型社会，矛盾冲突交织，更应该专注“税痛”的流转机理，从历史变迁的事件中，汲取发展的智慧与经验。
第七节 彩妆企业的战略营销模式
彩妆以前在中国一直被看为化妆品配角，近年来随着护肤品市场竞争的日趋激烈，彩妆消费市场基本成型。一直由护肤品所主导的中国化妆品格局正在悄然变脸，彩妆越来越受到现代都市女性的青睐。有数据表明，国内彩妆每年正以超过40%~50％的速度增长，彩妆被称为化妆品里面的最后一块蛋糕，无疑将成为未来日化行业爆发的引擎点。本土彩妆企业要打破外资品牌一统天下的局面，相比美发与护肤品类，突破禁锢的难度更大，表现不仅仅是在市场运作技巧上，更是在思维模式的创新上。
第1章班组的生产看板
可视化管理就是眼睛看到的管理，一眼看到可以管理的，一眼看到就可以马上找到问题并做出决策。在日本丰田的现场，可视化绝不仅仅是手法或工具，而是作为对各种事实、问题和异常不加隐瞒、通过使其显现化来促进问题解决的经营思想。所以说，可视化管理绝不仅仅是一个工具，而是一种经营的思想。可视化管理希望使经营在一切方面更多地展示、培养有展示意向的人，是为提高企业竞争力的本质性活动。因此，不应把可视化简单的理解为一种手法。它就是经营思想本身。可视化原本的目的是人们在各自岗位上设法实施可视化的基础上，磨练人们的“触觉”，培养出对变化敏感的人。通过可视化，显出出在生产管理、制造现场中现在应该做什么，从而产生进一步的行动。而如果在不可视的状态下，只是通过暗中摸索就无法判断出应该做什么。将不可视的状态可视出来，并根据三现主义，即：现地（去到现地看事物）、现物（将现物拿到手上确认）、现实（用自己的眼睛看现实）。以这样的视角，思考改善方案，判断选择对策方案，从而产生行动（改善）。因此，可视化可以说是触发行动的触发器，通过可视化创造了产生行动的契机。然后，通过可视、识别、思考、判断、行动这一连串的连锁反应，浪费就会显现出来，成为改善的需求，进而产生改善的行动，排除浪费。图1-1-1可视化行动示意图通过可视化，在日常改善这个过程中，人会逐渐改变。以前由于状态情况不可视，所以没有行动，而通过可视化之后人会想要做点什么，这样价值观就发生了改变。于是产生出当事人意识，自觉地就想要做些什么，这样意识发生了改变。意识改变就会带动行动改变。像这样如果能够培养出很多能够去行动的人，那么就能够实践组织的战略，组织本身也会慢慢改变，成为成果展现出来。图1-1-2可视化案例可视（视觉）管理要符合以下3个要点：（1）无论是谁都能判明是好是坏（异常）；（2）能迅速判断，精度高；（3）判断的结果不会因人而异。图1-1-3可视化管理的三种境界
IP人设与内容调性
大众传播，品牌强调“我是什么”，产品强调差异化。这是站在厂家角度自说自话。IP讲人设，这是把产品、品牌人格化。人格化，就是“我是哪群用户的一员”。品牌想拉近用户距离，但IP就在用户中。这就是IP必须是用户思维的原因。那么，人设怎么体现呢？用内容体现。内容，要在自媒体上可以自传播。所以，广告是付费传播，内容是自传播。大众传播是付费传播，拿了钱，无论广告内容好坏，只要合法就要播放。同时，大众传播只是大众媒体内容的“附赠品”。越是优质的栏目，广告费越高。所以，广告是被栏目内容“搭配”出售的。自媒体传播，首发媒体可能要收费，但内容裂变是免费的。免费的内容，为什么甘愿传播呢？为什么一定是有价值的，而且是对大众有价值呢？根据我们对内容传播的了解，大众集中转发主要是因为“共情共鸣”，集中转发后形成共振。所以，内容传播就是共情共鸣共振。内容裂变力品牌有两个标志性符号：Logo和Slogan。Logo是视觉识别符号，Slogan是大众媒体广告反复强化的记忆点。Logo和Slogan持续重复，让用户强化记忆，成为识别标志。现在，Logo依然流行，“超级符号”的流行即是证明。Slogan却不流行了，因为Slogan无法在自媒体上传播。在自媒体语境下讲内容力时，唯一判断依据是裂变能力、裂变速度。在自媒体上投放的内容，接受者在没有付费的情况下自动转发，就是裂变。裂变是内容的自我复制。世界上有三种东西具备自我复制能力：基因复制、病毒复制（包括计算机病毒）和模因复制。《思维病毒》的作者理查德·布罗迪称模因为“可以复制的思维病毒”。内容的裂变，其实就是思维复制。什么样的内容有裂变力？一般来讲，要符合图7-3的条件。图7-3内容裂变的条件（1）有衡定的价值观有人以为内容生产就是讲段子或蹭流量。内容生产要有价值观，三观要正。价值观隐藏在内容中，只有持续生产，用户才能识别。同时，有人认为蹭流量的话题能够获得关注，这种关注是没有积累价值的，只能强化别人。（2）围绕人性和调性开展内容生产没有上道的企业，总以为内容生产很难。其实，只要人设和调性确定了，内容可以像流水线一样源源不断输出。（3）内容的变化与持续输出与大众媒体广告“一年花几个亿，让消费者记住一句话”不同，内容生产就是每天要说不同的话，然后记住说话的人。《超级IP》的作者吴声把内容生产分为三阶段：第一阶段，同义反复，同质延伸，强化记忆；第二阶段，跨界进击，内容破圈；第三阶段，进入无意识，成就集体记忆，构筑壁垒。IP人设和内容调性的确立，创始人（老板）及PGC是关键。但内容的持续生产，则是可以众筹。有的企业设立“内容梦工场”，企业内外人员均可兼职参与；更有一些外包，如杜雷斯；还有一些干脆UGC。内容裂变的路径内容裂变有两大路径，即自媒体路径，以及渠道组织+自媒体路径。一个是纯线上传播；另一个是线上线下结合传播。新兴企业的强项在线上，传统企业的强项在线上线下结合。第一，纯粹的自媒体裂变。在自媒体上投放内容，然后自发裂变，起决定作用的是内容本身的裂变能力。第二，有组织的裂变。中国的渠道系统是人链，且不论厂家内部的层级，从经销商到二批商、终端店及KOC，现在渠道层面的可控层级已经可以达到4级。慕思床垫首场直播，4000多家门店，竟然有150多万KOC参与。27这就是典型的有组织裂变。无论是过去的自媒体传播，还是现在与直播结合，我们基本上可以做到二级有组织裂变，即可以在一个县做到“百店联动，千群共振，万人直播”。这个过程就是有组织的裂变过程。必须注意，有组织的裂变，如果内容本身无裂变性，往往只有两级裂变。有组织裂变，相当于扩大了内容传播的首轮触达率，但没有改变内容的裂变能力。有组织的裂变，这是中国特色的渠道与自媒体结合的产物。有的企业已经把原来承担销售职能的渠道，进行功能重新定位，“空军陆战队”表明渠道既承担分销职能，也承担区域性传播职能。前面讲过，密度即认知。渠道与区域有组织的传播结合，就可以在局部市场形成“传播压强”，即局部传播密度。对于中小型企业，局部渠道与传播有效结合，集中突破，不失为一种好方法。
  
    
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