俗话说：“千斤重担人人挑，人人头上有指标。”区域销售不是一个人的事，关系整个团队的发展，区域经理做分解任务不是推卸责任，而是积极履行责任的表现。

“张经理，你下达的销售任务指标太高了，我们实在是无法完成”“张经理，销售任务下达的太不合理了，我们虽然月月完成任务，但是任务月月提高，这不是鞭打快牛吗”“张经理，这个月的销售任务我们该如何完成”，每个月底下达下个月销售任务时，张凯经理都会遇到业务员的抱怨，不是抱怨任务高就是抱怨难度大，要么是没办法，没有一次是顺顺利利的。业务员和张凯之间总是要斗智斗勇“较量”三五回合，双方互相妥协后才能完成销售任务的下达工作。张凯每次都筋疲力尽……其实，张凯在下达销售任务时遇到的问题是很多区域经理在销售工作中遇到的常见问题，也是区域销售工作的一个重点问题。区域经理在下达销售任务时如何做才能顺利下达销售任务，避免扯皮呢？

一、了解销售任务的相关内容

从狭义的角度看，销售任务就是一个简单的数据，如销量或者销售额；从广义的角度看，销售任务不仅包括销量或者销售额，还包括市场占有率、产品铺货率、应收账款回款率、新网点增加率、新客户开发数等诸多与销售工作相关的内容，是一个综合性的指标（这里对销售任务的定义仅仅是销量或销售额一个指标）。

二、销售任务分解要做到两个避免

（1）避免出现销售任务分解平均主义。销售任务分解平均主义是区域经理一种不作为的表现，看似不得罪人，其实将整个团队都得罪了，因为平均主义的任务分配机制必然会抑制优秀者脱颖而出，难以刺激落后者完成任务。

（2）避免出现销售任务过高或者过低。任务过高，会让人失去信心；任务过低，则会让人失去斗志。销售任务最好是跳一跳才能够得着，这样才有激励性。对于这一点的把握，区域经理可以引入任务挑战机制，即通过设定保底任务、冲刺任务两项标准，对完成冲刺任务标准可以给予额外的奖励，以激发团队战斗力、刺激团队成员挑战高峰、规避任务过低或过高的弊端。

三、下达销售任务要“多长个心眼”

“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”对区域经理而言，销售任务的分解同样存在求上得中、求中得下的情况，因此，区域经理在每月接到公司任务时一定要“多长个心眼”，进行销售任务分解和下达时不能是公司任务是多少就分解下达多少，而是要进行一些必要的技术处理，如公司下达的销售任务额是100万元，在分解下达任务时可按照110万元分解下达，这样即便下达后整个任务只完成80%，对区域市场而言，实际公司下达任务也达到88%。

四、促销资源分配时“多留一手”

企业在给区域市场分配任务时往往会按照比例给予一些配套的促销资源，有限的促销资源对区域而言再多也不够，每个业务员都希望促销资源越多越好。因此，对于促销资源，区域经理进行任务分配时需要“多留一手”，即截留一部分资源，作为备用资源在关键时刻使用，这样，在销售冲量的危急关头才不至于捉襟见肘。

五、销售任务下达要“事出有因”

业务员之所以对给自己下达的任务提出种种质疑，一方面是个人的自私心理作祟，毕竟任务越少越好；另一方面是考量区域经理对自己区域实际情况的了解程度。因此，区域经理在进行任务分级解时要做到“事出有因，心里有数”，在下达销售任务时要充分掌握相关市场的实际依据，这些实际依据包括经销商的实力、市场潜力大小、业务员本身能力强弱、上月完成情况、去年同期完成情况、市场存在哪些问题等，这样才能在下达任务时“心里有数”，面对业务员讨价还价时才能“心里有数、驳斥有理、应对自如”。

六、给任务的同时要给方法

区域经理将销售任务分解下达后不是任务的结束，而是任务的开始。接下来需要针对销售任务给予业务员以具体的实现路径指导，针对不同的情形给予不同的方法指导，帮助业务员明确完成销售任务的方式与方法。如要根据每个团队业务员市场的实际情况，指出问题在哪、如何改正、实现方式有哪些、具体该如何操作、需要增加哪些产品品项等，也可以通过召开区域销售任务会议，鼓励团队成员参与任务讨论，集思广益，找问题、找方法。

七、做好跟踪和反馈

在营销界有一句话：“销售不跟踪，万事一场空。”区域经理对销售任务的分解和下达只是一种实现手段，达成销售的任务目标才是根本目的。因此，区域经理更重要的一项工作是做好对销售任务完成情况的跟踪和反馈。

首先，跟踪销售工作是否按预定轨迹进行，有无偏离计划的问题。

其次，跟踪销售任务是否按销售任务预期完成进度进行，存在哪些问题，是不可抗拒的还是人为原因或者任务本身的问题，后期对这些问题如何改正等。

最后，对市场反馈的问题及时给予回应。自身能够解决的问题及时解决并进行相关的调整，需要寻求企业支持的及时反馈给企，从而持续推动整个销售工作前进，这样做也是为了给再次下达销售任务做前期准备。