第1章班组的生产看板

可视化管理就是眼睛看到的管理,一眼看到可以管理的,一眼看到就可以马上找到问题并做出决策。

在日本丰田的现场,可视化绝不仅仅是手法或工具,而是作为对各种事实、问题和异常不加隐瞒、通过使其显现化来促进问题解决的经营思想。所以说,可视化管理绝不仅仅是一个工具,而是一种经营的思想。可视化管理希望使经营在一切方面更多地展示、培养有展示意向的人,是为提高企业竞争力的本质性活动。因此,不应把可视化简单的理解为一种手法。它就是经营思想本身。可视化原本的目的是人们在各自岗位上设法实施可视化的基础上,磨练人们的“触觉”,培养出对变化敏感的人。

通过可视化,显出出在生产管理、制造现场中现在应该做什么,从而产生进一步的行动。而如果在不可视的状态下,只是通过暗中摸索就无法判断出应该做什么。将不可视的状态可视出来,并根据三现主义,即:现地(去到现地看事物)、现物(将现物拿到手上确认)、现实(用自己的眼睛看现实)。

以这样的视角,思考改善方案,判断选择对策方案,从而产生行动(改善)。因此,可视化可以说是触发行动的触发器,通过可视化创造了产生行动的契机。然后,通过可视、识别、思考、判断、行动这一连串的连锁反应,浪费就会显现出来,成为改善的需求,进而产生改善的行动,排除浪费。

图1-1-1 可视化行动示意图

通过可视化,在日常改善这个过程中,人会逐渐改变。以前由于状态情况不可视,所以没有行动,而通过可视化之后人会想要做点什么,这样价值观就发生了改变。于是产生出当事人意识,自觉地就想要做些什么,这样意识发生了改变。意识改变就会带动行动改变。像这样如果能够培养出很多能够去行动的人,那么就能够实践组织的战略,组织本身也会慢慢改变,成为成果展现出来。

图1-1-2 可视化案例

可视(视觉)管理要符合以下3个要点:

(1)无论是谁都能判明是好是坏(异常);

(2)能迅速判断,精度高;

(3)判断的结果不会因人而异。

图1-1-3 可视化管理的三种境界