管理的第二个基本问题是管理人员的管理，这个问题包括两个层面，第一个层面是中层管理的任务和结构；第二个层面是高层管理人员的任务和结构。知识工作者群体的迅速增长使得这个基本问题的内涵发生了根本性变化，必须重新定义管理和管理人员，并在这个基础上重新设计管理结构和组织结构。

　　管理和管理人员是两个处于不断演变过程之中的概念。在知识工作者兴起之前，所谓管理就是对别人的工作负责。但是，这个定义在知识社会很容易产生误导。知识工作者尤其是专业人员往往并没有下属，如果坚持这个定义，专业人员就会将晋升到管理岗位视为唯一的升迁之途，而损害知识工作者对专业的追求。德鲁克认为，必须改变视角，将目光从责任转向贡献，将管理的定义修正为“对贡献负责”，管理者就成为“对贡献负责的人”117。按照这个定义，管理者这个群体的范围就大大扩展了，包括传统管理人员、专业工作者及身兼两种工作的人。

　　在知识工人取代传统工人的同时，组织就由传统组织发展为知识型组织。在知识型组织中，知识高度专业化并且由分散的个人所掌握，这意味着高管层很难掌握做出正确决策所需要的全部知识。因此，知识型组织中的中间管理层必须享有更大的决策权，中层管理者不仅要学会自我管理和自我控制，甚至还有责任帮助高管层，使高管层的工作更加有效。同时，高管层不能再依靠控制而是必须依靠有效的沟通来实施管理，管理沟通因而获得了前所未有的重要性。这样一来，知识型组织中的管理者除了必须掌握传统的控制和分析技能之外，还必须掌握新的沟通技能和决策技能，其中决策技能是第一位的。

知识型组织需要新的组织结构和组织理论。战后以来，通用汽车公司的组织模式几乎成为美国大型工业企业的样板。但是，这一模式的局限性日益清楚地显现出来。首先，这一模式是针对具有多条产品线和明确市场范围的制造业设计的。在这些企业里，一个产品就可以成为一个相对独立的利润中心。但是，它对流程处理型的行业，如钢铁冶炼和石油化工企业这种一个流程生产多种产品，各种产品的市场范围又相互重叠的行业就不合适。再者，分权化模式适用于对现有业务的管理，对创新任务不合适。此外，分权化可以对最高管理层提供指导原则，而对新出现的任务团队（Task Force Team）、模拟分权化（Simulated Decentralization）及系统型结构（Systems Organization）等组织形式，仅仅依靠分权化未必合适118。

20世纪50年代，制造业是美国经济中占据主导地位的产业，企业的组织结构是一种内部结构，企业与市场之间具有由所有权和控制权所确定的清晰边界。但是到了20世纪70年代这个前提不存在了。制造业的主导地位被服务业所取代，资源外包、企业联盟以及跨国公司的发展使得企业内部结构与外部环境之间的界线变得日益模糊。因此，在《管理：使命、责任、实务》中，德鲁克明确提出，通用汽车结构模式对大多数企业来说已经不再具有组织模版的意义了。

德鲁克开始探求一般组织理论和组织设计方法，希望从组织设计逻辑和设计方法方面寻求突破。德鲁克在联邦分权制之外增加了另一种更为基本的组织结构——职能分权制。职能分权制是一种基本组织结构，规模较小的企业一般也可以采用这一结构，只有当企业的规模足够大时才有必要采用联邦分权制。同时，德鲁克不再寻找整体组织结构的普遍模式，而是要找到构建组织的模块（Building Blocks of Organization）119。所谓组织模块，是指构成组织的基本单元，往往由一组相关的活动构成。

德鲁克曾经在《管理的实践》中提出了组织设计的三步法：活动分析、决策分析和关系分析。这一方法的基础是活动分析，活动分析的重点是关键活动（Key Activities）。如何确定关键活动的性质，进而确定这些活动归属于某一个组织模块呢?当时，已经发展出来的方法有“技术活动”与“商业活动”两分类法、有“直线” （Line）和“职能” （Staff）两分类法、“操作”（Operating）和“参谋”（Advisory）两分类法以及法约尔的六分类法等等。

这些方法各有千秋，但是都不完全符合目标管理的思想。目标管理强调各项活动取得的成果和对整体业绩的贡献，遵照目标管理的思想，德鲁克在其原有的组织设计三步法的基础上，添加了一个重要的新步骤：贡献分析。按照活动对组织所做贡献的种类，德鲁克将企业的活动分解为四大类：产生成果的活动、支持性活动、保健性活动和高层管理活动。

至此，德鲁克将提出了完整的组织分析的四步法：活动分析、贡献分析、决策分析和关系分析。通过这些分析将组织的各项活动分解合并成为几类组织模块，它们是构建组织的基本单位。组织模块确定以后，根据组织自身的要求并按照一定的规则将它们搭建成组织。德鲁克总结了五大设计原则：职能原则、团队原则、成果与绩效原则、关系原则及决策原则120。这些原则是开放式的，都是由经验总结而来并随经验的发展而发展。

　　　德鲁克分析了几种典型的组织形式，他首先推荐联邦分权制与模拟分权制（Federal And Simulated Decentralization）。当一个组织规模超过职能原则的适用范围，又不能分解为拥有独立外部市场的自治业务单元时，可以在不同部门之间通过“转移价格”建立内部市场，使各个部门成为模拟的自治单位，从而可以继续沿用联邦分权结构。不过，转移价格毕竟不能等同于市场价格，它有许多缺点。因此，模拟分权是一种次优选择或者迫不得已的办法121。这种组织形式适用于规模庞大结构复杂的单一产品企业或服务性组织。

当组织结构的边界突破所有权的限制而连接为一体时，这种依据各类企业之间复杂关系构建的组织体系往往采用关系结构或系统结构。系统结构是团队结构的扩展，也是最复杂最难于管理的一种结构。只有在特定情况下才会采取这种组织结构，如美国在20世纪60年代的太空探索计划实施过程中就采用了系统组织结构，日本的财阀组织也采用了这种松散的组织结构，将众多企业联系在一起。此外，跨国公司和企业集团等组织也广泛采用了这种结构。

　　德鲁克在信仰方面是一个理想主义者，但在实践方面是一个彻底的实用主义者。在归纳了组织设计方面的经验之后，德鲁克总结了组织设计的基本原则：没有普遍适用的组织原则，组织设计必须以一个理想组织模式为基础。理想组织模式可以为管理者提供一个概念框架，管理者在此基础上定义组织原则、考虑组织使命、排出目标优先次序、分析关键活动，设计出合理的组织结构。尽管没有统一原则，但有几条经验是普遍适用的，其中最重要的一条是，最简洁的组织最有效。德鲁克强调，企业组织不能也不必像生物有机体那么复杂，检验企业健康状况的不是组织结构图是否美观清晰，而是人们在其中做出了多少业绩。

　　至此，德鲁克组织理论由单一的最佳模式演变成为开放式的结构，各种组织可以从最基本的职能结构到最复杂的系统结构中选择应用。德鲁克的组织理论在教科书中并没有占据重要地位，但对管理人员和咨询人员来说却很受欢迎。