热门：快消品零售营销老板
第三节 W集团对实施阿米巴经营的思考
1．W集团对阿米巴的理解经过综合分析，结合目前阶段的W集团实际情况，笔者认为，暂时可以将“阿米巴经营”理解为：一种“企业理念+核算工具”的经营、管理方式，即一套由“量化分权”的工具和方法+企业自有经营理念+强势企业文化组成的经营管理方式。随着企业管理水平的不断提升，以及运用“量化分权”的工具的水平提高，逐步实现大组织做小、划小经营核算单位，管理去中心化，从中央集权变成小作战单位，将经营权逐步下放到业务第一线，彻底释放每一位员工的智慧，让每一位员工成为主角，主动参与经营，打造激情四射的集体，最终达到依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。图2-1W集团对阿米巴的理解我们可将阿米巴经营哲学理解为一个企业的“经营理念”，是经营企业的“道”。它包含人和企业应有的精神规范，以及企业经营的辩证法等，统驭指导阿米巴经营的具体方法。而阿米巴经营方法是管理企业的“术”，即经营企业时实际应用的各种管理技术，其最核心的是体现经营理念“核算工具”。二者相辅相成，经营之“道”与“术”结合，铸就企业经营成功。在企业实践运用中，切忌只看结果、急功近利。正如稻盛和夫所言：“人生唯一的目的就是修炼灵魂，使其在谢幕之时比开幕之初高尚一点点。”在企业经营中，不仅要精于“术”，更要专注于“道”，一个伟大的企业必然有一个立足高远的领导者，而深谋远虑，当从“修心”开始。结合多年企业管理与咨询经验，笔者认为，在企业界的管理实践中，这种以小规模的组织单位来承担利润责任的经营管理模式，未来一定会成为主流趋势。但是，考虑中日文化、管理制度的差异，这种经营管理模式在本土化的企业实践中，一定要认真思考以下四个方面的问题：其一，企业制度、机制设计时，对人性的前提假设是什么。《三字经》有言：“人之初，性本善。性相近，习相远。”大意是：人在刚出生时，本性都是善良的，性情也很相近。但随着各自生存环境的不同变化和影响，每个人的习性就会产生一些差异。阿米巴经营哲学强调“敬天爱人”，即常以光明正大、谦虚的心态对待工作，拥有一颗崇尚自然，热爱人类，热爱工作，热爱公司。显然，这更多的是基于对人性为“善”的假设。这与中国民族的传统文化对人性的假设是一致的。改革开放30年来，中国企业引进了大量“西方现代管理的思想和工具”，而这些工具假设前提往往是“人性本恶”，主张通过制定一系列严密的“制度（工具）”来规范和约束员工的行为，以此规避企业经营过程中的潜在风险，因为不排除人可能因为受到外部环境影响有时会表现出“性本恶”的一面。W集团需要能够在继承传统文化“人性为善”的基础上，综合考虑人性的复杂性，立足“以人为本”“以奋斗者为纲”，将阿米巴经营方式科学嫁接到现有的公司制度体系。其二，民族文化、企业文化的不同，造成员工的职业习惯不同。日本是一个很有民族特点的国家，日本企业的员工任职期限往往很长，员工跳槽现象很罕见，难度也非常之大，同时工资又与资历、工龄挂钩，所以员工非常忠于企业。与日本相反，在中国改革开放30年来，经济获得快速发展，员工跳槽成本很低，人才流动率非常高，忠诚度相对很低。因此，如何让员工真正相信企业文化并认真执行，是中国企业还要努力解决的棘手问题。集团在经营实践中，要考虑分步骤、分层次地进行文化建设与落地工程，使阿米巴经营从企业理念转化为员工理念，再从员工理念转化为员工信念，最后从员工信念转化为员工行为。通过强势企业文化塑造与导入，短期可以助力阿米巴经营的持续推进与组织变革成功，长期有利于固化阿米巴的推进成果。其三，核算工具与方法。阿米巴核算采用的是“单位时间核算制度”，这是一种能体现单位时间里所产生的附加价值的会计体系。以生产部门为例：单位时间附加价值=销售额-费用（劳务费以外的原材料费等）/总劳动时间（正常工作时间+加班时间）。集团要思考一种适合企业实际的，而且简单、易学、易用的核算工具，同时将人工成本也进行考虑，全部费用进入成本，全面反映各级组织的经营水平。其四，如何有效激励员工问题。阿米巴的经营理念认为，“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类好社会的进步与发展做出贡献。”员工的工资和奖金与“单位时间附加价值无关”，甚至可以对的相同经营结果阿米巴支付不同的薪酬，从而有效地弱化了各个阿米巴为争夺内部资源而所做的“内部投机”的工作，只将如晋升等各种机会与经营业绩相挂钩。现在，大多数中国人“打破平均主义大锅饭”的接受程度非常高。从多年的实践来看，一方面，以关键业绩指标PKI为主导的考核方式、宽度薪酬的付薪方式，确实对组织业绩提升有很大帮助；另一方面，这种片面强调物质的激励方式，对80、90后的广大新生代员工激励效果越来越差。W集团要建立一种结合物质激励与精神激励的全面激励方式，在有效激励员工的同时又能强化团队意识，形成自主经营、自我运作的经营单元。2．互联网时代，W集团组织自我管理的要求华夏基石咨询公司董事长彭剑锋教授认为，在互联网时代，未来企业的组织管理会出现几个特点：其一，员工和客户的界限模糊化，员工是客户，客户是员工。客户会成为你的品牌推广者、产品服务设计者、生产参与者，员工也是你的客户，要用服务客户的思维管理员工。其二，用会计核算体系去核算组织中每个人所创造的价值，进行人力资源价值管理。与组织化小经营单位相对应的，价值创造的核算也会落实到每个人，对每个人的价值创造进行价值管理。人力资源价值管理时代将到来，即真正通过一种机制设计、制度设计去提升每个人的价值创造能力，目标就是让每个人成为价值创造者、让每个人有价值地工作。这是两个核心目标。互联网时代企业人力资源管理的核心就是通过价值管理激发活力、激发价值创造能力。其三，建立人力资本合伙人制度和全面认可激励制度。人力资本合伙人制度就是强调人力资本要优先投资、人力资本参与利益分享、人力资本要参与企业的经营决策。对普通员工，现在提出要进行全面认可激励，就是员工只要是为企业做出贡献、符合企业价值的所有行为，企业都给予认可、给予评价，给予激励。让评价无时不在，让评价无处不在，使得评价体系变得透明，使价值分配有客观依据。其四，激发所有员工的创新创业精神。海尔的自主经营体和员工创客化就是一种尝试，员工的一个点子、一个创意、一项能力，在企业的扶持下，它就可能会变成一个产品，再从产品变成一个公司，企业内部就激发了创新创业的活力，企业也就有了永不枯竭的持续创新动力源泉。人力资源的价值开始成为企业业务推进主要的动力来源，知识真正在雇佣资本、人力资本在优先发展，这正是在互联网时代对战略、组织和人力资源所提出的要求。W集团一直在努力建立一种具有鲜明、独特的互联网时代特色的企业组织自我管理模式。遵照互联网时代企业组织的发展趋势，大企业化小、小组织自主经营，管理去中心化的管理思想，企业实现从“卖产品”向“卖服务”转型，从由生产制造为主向服务为主的转型，从中央集权向去中心化转型，员工管理模式从听命于上级向听命于用户需要转型。具体要达成，有以下几个方面要求：（1）将市场机制引入企业内部，逐步实现组织平台化。通过化小经营单元，逐步消除市场与企业之间的界限，将市场的竞争机制与压力传导到企业内部的各个经营单元；各个经营单元的不断裂变、合并，消除原有固化的部门界限，提升企业整体的运营效率、逐步实现组织运作平台化。（2）实现企业目标与个人目标的高度统一。通过公司全体干部、员工共享价值观与经营理念，共同制定、落实工作目标，分享当期创造的价值，让每位员工从经营中体会到快乐，使所有员工达到人融入、心融合，员工与企业的目标高度统一、同步成长的目的。（3）自上而下和自下而上的融合。通过市场机制，充分调动员工的主观能动性，着眼全局、不只考虑自身利益，自上而下、自下而上有效融合；努力增加销售收入，减少各项成本，缩短劳动工时，扎实提高单位时间创造价值。（4）实现全员参与企业经营。通过向每一个经营单位授权的形式，为员工提供一个施展才能的舞台，发挥员工的智慧和努力，实现全员参与经营。公司经营的核心资源是人，在经营单元运营过程中，充分关注有潜在经营能力、管理能力的员工，从而将以人为本从口号落实到行动中。（5）通过经营业绩核算，衡量员工贡献、培养员工的目标意识。以部门的经营业绩核算结果作为衡量员工贡献的重要指标，培养、提高员工核算意识，促使部门之间竞争，进而培养员工的目标意识，提升其成就感。综合考虑阿米巴经营模式的借鉴意义，以及在互联网时代W集团企业组织自我管理的要求，结合企业实际情况，笔者提出了建立具有W集团特色的、适合于其当前发展阶段的“阿米巴经营模式”。3．W集团“阿米巴经营”经营模式具有W集团特色的“阿米巴经营模式”，是笔者总结了W集团长期经营实践，借鉴了国内外优秀企业的相关经验，为提升组织的环境适应能力、市场竞争力，有效实现公司的战略及经营目标而设计的经营管理模式。W集团的“阿米巴经营”，就是按照企业的组织层级、产品、工序、区域等因素，将其裂变成许多个小型经营单元，每个经营单元都是一个独立的利润中心，进行独立核算；每个经营单元同时又是一个生命体，可以根据内外环境的变化，进行快速的分裂、合并、成长等。鉴于集团阿米巴经营的本企业化落地实践中的众多特殊性，我们将每个独立核算的经营主体称为“经营单元”。从本质上看，W集团的“阿米巴经营”经营模式是一种小集体独立核算制度，是从经营角度去解决企业各类管理问题的经营模式，也是以经营哲学为指导，“年度运营计划”为基础，运用单位创造价值核算工具、分析工具实现企业组织的“量化分权”，达到“自我循环改善”的经营体系。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。W集团“阿米巴经营”经营模式，可称为“自主经营152管理模型”，共计包含8个核心要素，分为三个基本层次：第一层次为核心层，包含1个要素，即企业的经营哲学体系，这也是阿米巴经营模式持续运作的核心动力来源。第二层次为运营层，包含5个要素，由目标指标体系、经营单元组织体系、经营核算体系、运营激励体系与激励提升体系；第三层次为支持层，包含2大支持要素，由经营长队伍建设体系、经营长能力开发体系组成。通过这3个层面、8大核心体系的互动有机运行，逐步在员工与企业之间形成由利益共同体到事业共同体的战略性伙伴关系，最终实现员工自主参与经营、员工与企业的同步成长。图2-2：W集团阿米巴经营“152管理模型”
第二节 广告、品牌经理如何向老板偷学管事
【引子】所有的政治家、大企业家，都离不开一个重要的法宝——只要是白手起家、以小胜大、以弱胜强。这个重要的法宝就是宣传（广告）！以一颗小小的黑芝麻，建立起南方黑五类黑色食品财富王国的韦清文；以一个小汉卡起步、三落三起将脑白金做成常态保健品的史玉柱；新产品成功率90%，从不向银行贷款，手上有几十亿元现金的娃哈哈宗庆后；从三鹿奶粉事件中迅速走出阴影的蒙牛。他们无一不靠广告！广告为什么有这么神奇的效果？因为得民心者得天下！而要聚民气、得民心，就要传播自己的理念，取得大家的认同、好感、支持，民众对企业家的支持，就是信赖他的品牌，买他的产品。为什么企业家本人几乎都是广告专家，而广告专家几乎都成不了企业家？这个问题看上去很深奥，我也认真地参详了十几年。最后，发现很简单：广告、传播都是要花钱的。在当今传播时代，媒体饱和、信息过剩，好的广告、有效的广告更是要花大钱的。而企业家做广告，花的是自己的钱；广告专家“做”广告（实质是把广告卖给企业），花的是别人的钱。花自己的钱，费用最省、效果最好是企业家永远的追求的境界；花别人的钱，费用多少是第二位的，自己的利益是第一位的，广告效果只有天知道，所以是第三位的，这是广告专家（广告商人）的基本心态，也是广告业基本的生态。广告是老板心里永远的爱，广告费是老板心中永远的痛。因为在老板中有一句广为流传的话是：“我知道：有一半广告费是浪费的，但是我不知道是哪一半！”如果这句话是真的，一年投入2000万元广告费的中等企业就要浪费1000万元。所以，负责广告、品牌管理的职业经理人，只要找出浪费掉1000万元的原因，帮老板节省下来，岂不是大大的功劳？如何找出浪费掉的1000万元呢？在没有任何一家广告公司真正敢对企业说“我白给你做广告，没有效果不收一分钱”之前，我们还是亲自解开广告费之谜吧。【案例】南方黑五类整体形象广西市场联动方案——品牌、产品、市场推广的联动方案一、联动的必要性经过多年的分析与总结，我认为，南方黑五类整体形象到了整合联动的时候了。1.南方、黑五类品牌，长达15年的分离南方品牌30年历史、黑五类20年历程，在这交叉的20年间，都分别对品牌气质、品牌内涵做了深入挖掘，并且分别投入巨资进行传播。值此公司创立30周年之际，有必要把多年分散传播所积累的品牌资源予以整合、聚焦。2.南方糊类产品、米粉产品，长达七年的分散投入南方糊类产品，市场网络以全国为主，消费者以中老年、小孩为主；南方米粉产品，目前市场网络以广西、湖南、湖北为主，消费者以青年为主；网络和消费者资源长期分散，没有进行有效的整合。3.集团品牌与产品整体形象的提升长达五年的停滞期重组以来，集团主要精力集中在主业重组、遗留问题清理等方面，经过几年的努力，这些工作告一段落，现在是做整体策划的时候了。二、联动方案1.品牌联动尊老爱幼——南方黑五类。南方、黑五类各自的品牌内涵，由于产品历史、消费者区隔等因素，很难以商业定位整合，只能借助公认的社会文化价值进行聚焦，但是这个聚焦不能偏离商业价值与商业诉求。南方品牌的气质是“温暖、关爱、传统”；黑五类品牌的气质是“健康、个性、创新”。要把两个区别较大的品牌在传播上整合到一起，必须有一个桥梁，这个桥梁的搭建：第一，必须从现有的消费者中找到传播主体；第二，必须找到引起社会共鸣的、符合整合后总品牌定位的价值观。我认为，可以以年轻人为传播主体，以尊老爱幼为总价值观。我们可以尝试做一个接近公益广告风格的整体形象广告：黑芝麻糊呐……小时候，一听到黑芝麻糊的叫卖声，我就再也坐不住了（重点切入大妈给小孩又添加一小勺黑芝麻糊的温馨关爱镜头）；现在，我长大了，我要把这份爱，给我的爸爸、妈妈，给我的孩子（礼品装出现）；尊老爱幼——南方黑五类！南方黑芝麻糊、南方桂林米粉。这个第一人称的广告，调动了原广告的品牌资源，再次唤起了人们的怀旧情怀，同时又提示了他现在“上有老，下有小”的社会角色，所肩负的尊老爱幼的社会责任，最后把品牌诉求聚焦到尊老爱幼。这样一来，既符合总品牌重新建立整体定位的需求，又呼应了社会和谐文化建设的总体需求，是符合当下社会舆论主旋律的、很好的传播诉求点。最后的广告画面与旁白，都落在两个具体的主导产品上，自然又不失商业广告的目的。同时，将南方米粉的消费者与南方黑芝麻糊的消费者进行了巧妙的、有效的串联提示，既提示尊老爱幼的社会责任，又提示消费南方黑五类，符合总品牌通过多年的“告知阶段、解释阶段”的历史积累后，所达到的新阶段——“提示阶段”的广告策略。2.产品联动芝麻开花节节高——南方黑五类礼品盒。作为南方黑五类品牌的载体，为了呼应品牌的整合需求，产品也要进行独创整合，这个创造性的方案就是具有文化内涵的礼品盒。【产品构成】“实体产品+文化产品”：实体产品：南方黑芝麻糊1罐；南方桂林米粉2碗，4包。文化产品：绣球中国结：绣球上半段是一个“金镶玉”的吉祥牌，正面文字是“芝麻开花节节高”，背面文字是“尊老爱幼，南方黑五类”。K金饭碗：18K的金饭碗，文字是“尊老爱幼，南方黑五类”。人们希望自己的生活像芝麻开花节节高一样，又希望自己有一个金饭碗。南方黑五类礼品盒巧妙地把广西的绣球文化元素、梧州宝石的时尚元素结合起来，与集团两个主导产品一起组合成一个健康的、有地域特色的、有文化收藏价值的公务礼物和商业礼品。3.市场联动立足广西，深入北京——南方黑五类礼品联动。产品准备：（1）由南方销售公司牵头，设计、规划产品。（2）成本：控制在50元以内。（3）零售：标价128元左右。市场推广：（1）媒体广告：选择广西的主要媒体，联合打造一个“尊老爱幼”的节目；投入300万元。（2）公关活动：选择时机，策划一些在广西境内实施的省钱、效果好的公关活动。市场：成立专门的队伍或利用物流公司的场地与人员，进行试点推广。（1）桂林旅游礼品市场。（2）部分省市中秋、春节传统节日市场。（3）联通、移动礼品市场。（4）广西区内礼品团购市场。（5）北京礼品市场。三、方案可行性分析1.产品价值分析礼品市场是中国文化环境下的特定市场，有时间性、文化性。集中在中秋、春节前后，销量占全年销量的80%；人们不太关注产品的实际价值，而是关注它的文化价值，如果文化价值策划准确，就会取得很好的商业附加值。南方黑五类礼品盒，实体产品的价值是可以进行市场计价的，绣球、金镶玉、金饭碗的文化价值是无法进行瞬间计算的，符合礼品产品的构成原理。2.市场选择及推广分析选择桂林、南宁、北京等市场，是鉴于礼品市场具有人脉销售为主、商业销售为辅的特点，所以，必须选择在切实可操作的区域试点，少量采购、批量定制、定向销售。组成一支2~5人的队伍，配合有关特定人员提供销售服务。（1）媒体与公关活动分析即使不推广礼品产品，集团每年在广西也要投入300万元左右的广告费。本联动方案将原来南方黑芝麻糊南国版电视广告片的成功因素予以巧妙继承，并嫁接到南方黑五类总品牌，通过尊老爱幼的品牌价值诉求，带动南方米粉在广西市场内的销量。礼品盒是南方黑五类总品牌的实物载体，它的任务不在于全年的总体销量，而在于借此集团整体形象整合的时机，在中秋、春节等重要节日，为集团做一个新的销售增长点试验，提供形象提升的公关手段和机会。基于上述策划，集团可以利用人脉，调动广西媒体资源，以礼品盒产品作为广告费交换媒体资源，共同策划一个以尊老爱幼为主题的整体传播活动。电视：《情感传奇》栏目全区范围内的尊老爱幼故事追踪（《情感传奇》是广西台比较成功的原创节目，全年的挂名、冠名都不贵）。电台：尊老爱幼主题歌曲创作大赛（广西原创歌曲在全国有一定地位）。报纸：尊老爱幼中小学生征文比赛。中秋节：尊老爱幼艺术歌曲大奖赛。春节：尊老爱幼送温暖活动等。（2）南方米粉在广西市场借势推广由于广告的投入是聚焦南方黑五类总品牌，投入的承办单位是南方销售公司，所以，要及时跟进南方米粉、干粉、鲜粉在广西市场的地面推广活动，并做专门的专项策划。【分析】节约就是赚钱——三招节约1000万元广告费的广告管理策略。我们只要找出定位、品牌传播、广告策略三个方面的问题，我们就有希望把浪费掉的1000万元找回来！策略一：懂得定位，就节省了50%。定位——决定你的市场血统。有人说：“20世纪最伟大的营销理论是定位理论。”我对此深表赞同。有了定位理论，浪费的1000万元广告费，我们就可以找回500万元了！什么是定位呢？所有人，都是有限理性的。人都习惯将一切自己认为有道理的信息“打包”，存在头脑里一个固定的地方，这个过程就是定位的原理。这个看似理性的过程，其实带有感性色彩。在他“打包”的过程中，你“动之以情，晓之以理”，你就会“占有”一个好的“位置”。从产品广告来说，这个“位置”就是你的品牌市场血统。所谓定位，就是你在他的头脑里被放在什么位置。大脑的记忆与储存就像计算机一样，每个信息都有自己存放的“格子”，你一旦被放在某个“格子”里，就很难被搬走，而别人一旦占据了某个“格子”，也不会轻易被你挤占。如果你在一个人的头脑里被放在“最好的朋友”的“格子”里，你的事就是他的事了；如果你的产品在消费者头脑里被放在“最好的黑芝麻糊”的“格子”里，他一进超市就会直奔货架，拿了“南方牌”就走，别的品牌导购小姐说再多也没有用。这就是定位的威力！围绕这个看不见摸不着的“格子”，人们有意无意地掀开了几千年来波澜壮阔、惊心动魄的政治的、经济的、文化的定位运动！定位的核心机制是占位、区隔。广告定位就是传播的占位与区隔策略，在别人头脑中进行品牌定位，可没有给计算机安装软件那么简单，要在传播上下一番苦功夫。（1）我们先来看占位中国有句古话叫作“先入为主”，这句话讲的就是占位，而且相当有道理。我们的企业和产品，如果有什么新概念，一定要先说出来，一个概念谁先说就是谁的了。有了概念上的领先占位，我们往往可以把竞争对手甩开一段距离，概念上的“领跑者”会占很多便宜。但是，这是因为大家实力相差不大。当我们面对的是大众的时候，就看竞争对手中，谁的传播实力强大了。我们知道，中国最早的VCD生产厂家既不是爱多，也不是金正，而是长江三角洲的一家企业，这家企业也做广告了，也传播了，但是声音不够大，所以没有“占住位”。面对大众的传播占位，说得早当然好，重要的是要说得“够”。即不但要先说，还要声音大，还要多说。比如，一个黄金时间热播的电视剧收视率为3%，意思是说还有97%的人没看；另一个台晚半个月上这个节目，还是有人看，如果它的实力强大、信号覆盖广、收视人群多，它还可以扩大影响。现在，除了收视率，还有一个概念是“收视份额”，简单地说，一个节目的收视率在3%，如果是女性节目，我们知道女性占总人口的50%，所以，这个节目的“收视份额”就是6%。如果针对18~30岁的女性，用收视率除以人口比例就是“收视份额”，这样一来，“收视份额”会达到17%以上。如果你是一个企业的广告经理，想做广告，不一定选很贵的首播片，而是找一个实力雄厚的电视台，定好符合你的产品定位的时段就行了，电视剧第二轮播出的费用会低很多。（2）我们再看区隔宁为鸡头，不为牛后。当我们占位来迟，又无法撼动“领跑者”的地位时，我们就要想办法和它跑在一个方阵里。同在一个方阵，又不被它消灭，这就要用另一种定位策略——区隔定位策略！区隔定位是一种对抗性极强、火药味极浓的定位策略，我是正义的，对方就是反动的；我是年轻的、有朝气的，对方就是年老的、衰落的。如果说万宝路的西部牛仔是占位策略，那么百事可乐的“年轻一代”就是区隔策略。区隔定位最适合市场上的弱者，通过一系列的逻辑技巧，取得传播上的同情效应，可以在短期内迅速实现所指向人群的占位。我们还是回到被浪费掉的1000万元上来。这时候，你反思企业的定位，是领先占位了，还是区隔定位了？如果领先者的位置没占住，又没有进行区隔定位，你有多少钱投广告？所以，定位准确了，1000万元里的500万元就省下来了。定位，决定你的市场血统。人的血统是自己无法选择的，企业的定位是由决策者的眼界和心胸决定的，一旦定位形成，是很难改变的。定位确立了，企业的市场血统也就确立了，限于篇幅，这里就不再展开叙述了。策略二：懂得通过为最赚钱的产品做广告塑造品牌，你会节约30%。品牌——广告费效果的储存器，品牌是企业传播定位的重要内容。品牌的定义，你问十个专家，会有十种解释，因为他们自己也不确定哪种解释是恰当的，我更愿意把它理解成企业形象的总和。这种形象总和的市场意义就是指名购买。这是从经济学角度理解的，品牌是购买偏好形成机制的认识方法。如果从无形资产的角度看，品牌经营、品牌扩张等又是另一种学问了，营销经理在加入董事会当董事前可以暂时不涉及。我们学习两个问题：一是品牌在市场上是如何存在的？二是我们如何进行品牌传播？我们先看品牌在市场上是如何表现的​——品牌与产品有三种结合方式：一是品牌名就是产品名，如脑白金、黄金搭档；二是品牌名与产品名不搭界，如王老吉、加多宝与凉茶；三是品牌名与产品名称连在一起，如六个核桃乳、九朵玫瑰花汁。针对这三种情况，我们如何传播呢？第一种最好办，宣传产品就是传播品牌；第二种最难办，产品必须做出分品牌或副品牌才行；第三种最容易让人困惑，以至于前几年有人搞出什么“品牌广告”、“产品广告”，里面还要分“感性诉求”、“理性诉求”，搞来搞去，最后都不知道怎么办了，干脆去终端打促销战、价格战，后来发现这样还是不能解决问题，到底怎么办呢？对于第三种情况，余老师的建议是做赚钱的产品的广告，做到不赚钱为止。一个产品赚钱，才有费用空间做广告；广告做得好，销量大了，产品就更赚钱。由于产品前面带着品牌名，产品出名了，品牌当然也出名了。就像南方黑五类一样，为南方黑芝麻糊猛做广告。有人会问：“新产品怎么办？”好办。只要新产品与品牌定位不冲突，就冠上品牌名跟着卖，卖到这类产品单独赚钱了，就打广告，两个产品为一个品牌添砖加瓦，品牌效应更加突出，接下来的新产品更容易成功。一个中型企业，一个品牌下的系列产品里，畅销产品卖几亿元，第二梯队产品每个卖七八千万，第三梯队产品每个卖一两千万，说明品牌策略非常成功。那种一上来就为前途未卜的新产品做广告的企业，不是实力强大，就是勇气可嘉，如果花自己的钱，我是不会这么干的。品牌密码：CIS，被政治家、企业家熟练运用，秘而不宣的神秘的传播编码系统。CIS是建立品牌与产品等号的传播密码。我们熟知的创可贴、黑五类，原来都是品牌名称，现在似乎成了某类产品的代名词，这就是CIS的功劳。懂得了CIS，就懂得了建立品牌与产品等号的传播奥秘。说起CIS，老一代广告人会想起太阳神、乐百氏那一代辉煌的企业，很多初下海的广告人就靠这三个英文字母完成了自己的原始积累。尽管现在广告人不提它，或者不屑于提它了，但是我们作为广告、品牌经理，一定要知道这是怎么回事，以免以后又被人唬住。那么，CIS是怎么回事呢？世界上有三种组织不从事生产经营活动，只从事传播活动就可以赚钱。一是宗教团体，二是政治党派，三是社团。那么，它们是如何传播的呢？第一，要有一套说法。宗教团体有自己的基本教义，政治党派有自己的政治主张，社团有自己信仰的宗旨。第二，要有一套规矩。宗教团体有自己的戒律，政治党派有自己的组织纪律，社团有自己的规矩。第三，要有一个视觉符号。宗教团体有自己的徽记，政治党派有自己的党徽，社团有自己的团徽。我们会惊奇地发现，它们的相同之处是让传播的效果成倍地增长。而CIS对企业品牌传播的最有效编码系统，与之不谋而合。首先，企业要有一套说法，这是企业理念，叫作MI。其次，企业要有一套规矩，这是行为规范，叫作BI。最后，企业要有一个主视觉符号，这是LOGO，主导着VI。经过CIS编码的品牌传播要取得什么效果呢？心理学有一个“黑箱理论”，就是说有一个黑箱子，我不知道它里面装的是什么东西，那么如何在无法或者不允许打开的情况下，知道里面装的是什么东西呢？方法就是把一个信息编码后输进去，再根据它输出的信息进行解码，从而知道里面是什么。我们当老板，一定要掌握这个办法，它在谈判桌上也是管用的。谈判时，怎么观察、怎么编码、怎么解码，就靠阅历的积累了。同样，通过CIS编码，通过长期不懈的传播，当我们说出“黑芝麻糊”时，消费者的头脑里就输出“南方”二字，就说明南方品牌的传播真正成功了。通过品牌和CIS分析，我们知道很多企业没有将自己的核心诉求编码，将宝贵的广告资源像打散弹一样打出去了。我们把浪费的1000万元里的300万元又找了出来，现在还剩下200万元被浪费了，我们去哪儿找呢？从广告策略上找！策略三：懂得产品生命阶段不同，广告阶段性策略也不同，为你省钱20%。广告阶段性策略，如青春期、更年期的生存策略是截然不同的。有两个阶段的人是不能跟他（她）较劲的：一个是青春期的人；一个是更年期的人。青春期的孩子，逆反心理很强，你如果跟他（她）较劲，他会干出离家出走等事情。更年期的妇女多疑、自卑，如果跟她较劲，她会弄得全家鸡飞狗跳。广告也有自己的特殊时期，如果策略不对，传播效果就大打折扣。在企业里当广告、品牌经理，会面临无数困惑。比如，想拍广告不知道怎么拍，因为什么风格的广告都有人拍过了；不知道怎么播广告了，好像在哪播都没有人看，除了自己。这不是笑话，我的很多朋友拍了好广告，在电视台播出后，就兴冲冲地打电话给我：“老余，昨晚看了我的新广告没有？觉得怎么样？”以前，我年轻、性子直，往往实话实说：“没看见哦，我没事守着电视等着看你家广告干吗？”现在，我世故了，我会说：“嗯，昨晚放得太快，我上厕所了，是几点的播的？今晚好好看看。”为什么会这样？怎么办？其实，广告是和产品的生命周期紧密联系在一起的。我们把产品需要投广告的三个时期，锁定在导入期、成长期、成熟期，对应的广告策略是不同的，如果搞错了是很浪费钱的。【分析】很多老板和专家都不知道的阶段性广告密码——产品与广告策略的周期性对应关系研究。（1）在产品导入期，用“告知性”广告告诉大家我来了，我是谁！最好策划一些事件，制造一些轰动效应，广告要有创意，投入密度要大，如雇佣直升机丢面包、用气球把整个大桥包起来、用红布给电视转播塔打个蝴蝶结等。（2）在产品成长期，用“解释性”广告告诉大家我是怎么回事，能做什么。这时候的创意平淡一些没关系，关键要把“道理”讲清楚；要锁定目标人群，不厌其烦，讲到口干舌燥为止。研究表明：人们在20天内，听到第8次“解释性”广告时，会产生尝试购买的欲望。但是，产品要站得住脚！（3）在产品成熟期，用“提示性”广告这就是所谓的“最好玩”的广告。这是所有的广告人最愿意参与的广告，如果一个品牌，如南方黑芝麻糊，已经进入了这个阶段，那真是企业的大幸，简直幸福得不得了。这时，只要能把品牌的核心价值说出来，创意爱怎么玩就怎么玩，越别出心裁、越标新立异、越让人看了会心一笑，就越有效果。目的就是一个：别忘了我！广告的播出也可以灵活多样，也可以制造一些轰动事件，如果有公关能力，甚至一些不利因素都可以化腐朽为神奇。但是，产品要走到这个阶段要经历风雨的洗礼。看到耐克、麦当劳“玩广告”，羡慕吧，但是别忘了，人家处于什么阶段，你也分析一下自己的产品处于什么阶段了。由于广告业的管理混乱，还有些企业的广告费是广告经理与广告公司合伙，用不法手段侵吞了。对于这种事，请千万不要手软。【作业】（1）根据定位、品牌、广告策略三个方面的分析，给你的老板写一个报告，探讨一下过去几年公司的广告投入哪些是浪费的、如何改进。（2）打开电视看看，哪些广告是在“烧钱”？
5、举办会招的城市，怎么选
——会招在哪里召开，影响到客户是否莅临。会招场地，很多企业认为要安排在企业所在地，这样，不仅可以参观企业，而且，自己对当地熟悉，还能节省费用。想法没错，但不是绝对，我们还要看受邀客户的区域，才能做最终决定。如果企业所在地比较偏僻，比如不通高铁、飞机的话，最好不要在家门口开，客户来参会，周折太多。比如，某个江苏盱眙的润滑油企业开会，非要在公司所在地召开，很多客户犹犹豫豫，后来，企业不仅提供往来费用，还安排了南京-盱眙的流水班车，一场招商会花费了几百万。一般情况下，会议地址最好通高铁、有航班，这样，客户安排路线就比较好选择。比如，我们服务的某企业属于邢台某个县城，虽然邢台有高铁站，但我们建议在邯郸召开，因为邯郸有机场、高铁，虽然到工厂远了点，但方便了用户。最好选择辐射能力强的城市，而青岛、深圳、大连这些边角城市，交通便利性不足，假如你工厂就在这里，前一两次会议，还是可以在家门口开的。除了上面说的看地理位置外，还要看参会客户的所在地。我们推荐采取区域招商，也就是集中所有的销售人员，聚焦几个省份，精耕细作来招商，这时候，最好选择中心点的城市。比如开发东三省，可以选择长春或沈阳；如果开发华北，可以选择济南或郑州；如果开发西北，则可以选择西安或兰州。原则就是：让大部分人都能方便抵达。
三、靠谱的销售人员应具备的思维方式是什么
一 使命是“做”出来的
草鞋无样，边打边像。——中国湖南民谚一 使命是“做”出来的使命是企业逻辑的起点，但未必是企业现实的起点。现实的企业千姿百态，发展的路径千差万别，但并非所有的企业一开始就找到了自己的使命。使命是一种观念性的东西，却不是一种主观性的东西。使命不是来自企业的空想，甚至不是来自企业的设想，它是企业在与环境的互动过程中发现的。使命的确立是一个发现和发展的过程。企业家对于自身的深层次需要有一个认识的过程，企业家对于环境的客观规定也有一个认识的过程，企业对于自身使命的认识往往也有一个不断深化的过程。一方面，企业人发现自身深层次的真正需要，往往要有一个过程。黑格尔认为，人与动物的根本区别在于“需要”性质的不同。动物的需要是极为有限的，而人的需要是多样而无限的。在很贫穷的时候，人们渴望财富；等到一旦得到财富，人们往往发现，财富并不是自己真正想要的东西。1960年，惠普公司创始人大卫•帕卡德在给惠普员工作演讲时说：“很多人认为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由——为社会作出贡献。这种说法虽然听起来显得陈腐过时，但它却是根本的……”。后来，惠普公司发现自己的使命是“为人类的幸福和发展作出技术贡献”。另一方面，企业发现环境的客观需要，并与外部环境建立起有机的联系，也需要一个过程。战略管理领域有一个学习学派，它认为战略的出现是个人或者更多时候是集体学习的结果，这种学习包括学习了解外部环境的变化和学习如何使组织应变。企业需要不断地尝试，才能逐步找准自己在环境中的角色和位置。尝试的过程也是发现的过程。做企业和盖房子很不一样，盖房子可以先设计、后备料、再施工。假如把做企业比作盖房子，那么做企业的过程只能是“边设计、边备料、边施工”。中国改革开放的总设计师邓小平有一句名言，“摸着石头过河”。中国湖南也有一句民谚，草鞋无样，边打边像。它的意思是说，草鞋刚开始编织时并没有草鞋的样子，但织着、织着就有了草鞋的样子了。企业创办之初，对于自身使命的认识往往是肤浅的、模糊的，更多的是实践过程使它逐步清晰起来。明白了这个道理，就会明白企业使命前后表达不一甚至发生重大变更的原因。联想集团的路子是这样走出来的。柳传志说：“一开始我们也谈不上战略。所谓‘贸工技’路线，是在1994、1995年，才明确提出来的。一开始，我们选择的路就是：先做贸易，学会了解市场、积累资金。实际上，我们是先摸索，后总结。走到一定程度，才回头总结发现，原来走的是‘贸工技’路线。”柳传志认为，任何一个事后证明的成功，一开始都只是定下个大方向，中间不断做调整。他曾经引用长征的例子说明这个道理：“四渡赤水其实不是谁有先见之明，只是来回走不通，不过知道大方向是没错的，大方向就是逃出去，别困在那儿。那个时候，谁会知道陕北有子弹呢？”阿里巴巴公司的著名使命——“让天下没有难做的生意”，也不是一开始就提出来的。阿里巴巴由马云等人于1999年创办。创业之初，阿里巴巴的核心理念仅是三点愿景：第一，将来要做持续发展80年的公司；第二，要成为全球十大网站之一；第三，只要是商人，一定要用阿里巴巴。公司愿景第一条，要做80年的公司，是以一个自然人的理想寿命为参照提出的。后来这一数字改为102年，原因在于从1999年算起到2101年将横跨3个世纪。只是从2001年开始，马云才开始全面重视使命、愿景、价值观。“客户第一”，是阿里巴巴核心价值观里的一条。当时，马云提出要把它明确地表达出来。大家想出不同的说法，最终“让天下没有难做的生意”为马云所认可、接受。于是这句话成了阿里巴巴公司的使命。世界著名公司的使命，也普遍经历过类似的过程。
三、夯实产品基础，拓展品相发展
娃哈哈的重要产品战略为一字长蛇阵，产品线特别长，不要说不成熟的产品，就算是成熟的产品，经销商也没有精力、实力搞得完。但是没有一位经销商甘愿把自己的产品给划拨出去，这样就造成市场增长乏力，产品开发不足，市场精耕迟缓，销售氛围缺失。其实经销商心里想的是，我的产品就像养的娃娃一样，养不大，大不了就给粮食，万一他成才了呢？这种心思是改革开放始发时的生意圣经，为什么？因为当时产品供不应求，只要有胆识，拿到产品，这款产品市场上没有，那么就有销量，就会赚钱。现在可不行，以前是渠道为王的时代，只要做好联销体，产品到批发商处，就解决了问题；后来批发商不给力，就接着往下延伸，搞陈列，解决的是终端问题，陈列的背后其实是资本；现在大家都学会了，都搞陈列。2014年整个食品行业的主题词是“动销”，摆上去也不动，那就进入了下一个环节。撬开消费者的嘴，搞体验，必须走向下一步终端，即消费者，谁不尊重消费者，谁将走向这个时代的坟墓。作为经销商来讲，还拿那么多产品，怎么可能精耕细作？如何做消费者体验？不可能的。因此，二套网络让人员、产品、渠道聚焦，聚焦才会产生力量，聚焦才会产生氛围，聚焦才会打造出大单品，而只有大单品在经销商那里才有地位，在厂家老板那里才有位置。所谓厂商共赢就是厂商联合起来打造大单品，这就回到了开头我举的例子——养孩子，为什么国家提倡只生一个好呢？一个是精养，多了就是放养。大家心里都明白，投入多少精力，收获多少果实，大道至简，如是而已。
第五节对人才有效管理的能力才是企业核心竞争力
BLM认为，所谓高执行力就是关键任务用对了人。人才模块的核心是关键岗位的员工有动力、能力，以及采取正确行动圆满完成关键任务，这是考验企业通过机制和制度设计实现人才与关键任务良好匹配的过程。人才是企业赢得胜利的核心竞争力吗？很多企业管理者认为，谁拥有了人才，谁就拥有了致胜的武器。“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力。”这句话出自任正非先生。为了进一步理解这句话的含义，不妨了解一个典型案例。1878年，托马斯•爱迪生成立了爱迪生电灯公司，金融大鳄J.P.摩根家族是公司投资股东。一边是发明大王，一边是美国最大的财团，强强联合之下爱迪生电灯公司的商业版图迅速扩张，最高峰时爱迪生招聘了近千名技术人员进行新技术、新产品的研发，以及申请各种各样的发明专利。可几年过去了，爱迪生电话公司并没有飞黄腾达，而是败给了后起之秀汤姆森-休斯顿公司。在摩根财团的推动下，1892年两家公司合并，取名为通用电气公司（GE），汤姆森-休斯顿的总裁查尔斯•科芬成为GE的领导人，爱迪生黯然退场。1892年至1902年科芬担任GE第一任总裁，其后又担任10年的董事长。科芬不懂电气技术，可在他的领导下，GE却成为那个时代发明创造最多且最赚钱的科技企业。后人经过研究认为，其主要原因是科芬在任期内对GE进行了两项意义深远的创新：一是建立了美国第一家研究实验室，在这里工作的工程师按照公司统一规范进行技术创新和新品研发；二是提出了经营企业的系统管理论，包括客户导向、质量为先、分权管理、共享机制等。科芬不仅在自己的任期内让GE大放异彩，更重要的是，科芬建立的系统管理论让他之后的GE人才辈出且群星闪耀，他们共同将GE打造为美国20世纪最伟大的企业，并延续了一个世纪的辉煌。2003年，《财富》杂志评选美国有史以来最伟大的10名CEO，名单中有我们耳熟能详的波音、沃尔玛、惠普、3M等公司的创始人，而排名第一的，就是科芬，入选理由是：科芬创建了一个可持续发展的天才体制，他缔造了GE的长盛不衰，并成为其他企业竞相学习的榜样。不管时代如何变迁，企业的经营本质是持续盈利，比如爱迪生领导下的电灯公司，表面上看有一大堆专利和一群聪明绝顶的科研人员，但一个不能赚钱的公司拥有再多的人才和专利，最终的命运也无非两种：要么被别人兼并，要么被市场淘汰。通过GE的故事，我们再来看任正非先生所说的华为人才观，就能够明白华为之所以成为当代中国最优秀的高科技企业，不是因为华为有众多的人才，而是华为拥有任正非先生这样卓越的领导者，他通过30多年持续的管理创新，使华为建立了极其优秀的企业文化和管理机制，不断吸引全球最优秀人才在华为平台上创造价值。BLM中定义的人才，并不是企业要有若干个绝顶高手和盖世英雄，而是强调企业要建立对人才管理的能力，这些能力主要包括：（1）人才牵引机制。企业文化与价值观体系、目标管理体系、任职资格管理体系。（2）人才激励和约束机制。人才选拔管理体系、股权激励机制、薪酬管理体系、分权和授权管理体系、绩效管理体系、员工行为规范管理体系。（3）人才竞争和淘汰机制。干部队伍建设体系、人才盘点管理体系。企业在使用BLM的人才模块时，不是单指个体的优秀员工，而是特指对人才进行管理的能力，如图5-5所示。图5-5BLM之人才任何一家企业要成就伟大的事业，需要优秀人才前赴后继地长期奋斗。可现实却是万事万物都有保鲜期，人才也一样，永远是一个动态变化的过程。企业需要有一种能力，可以使得人才辈出，让人才在最佳的角色上，在最佳的时间段上，做出最佳的贡献并得到合理的回报。【小故事：爱迪生的报时和科芬的造钟】GE公司的创始人之一是爱迪生，大名鼎鼎的发明大王，名下有1093项发明专利权。可爱迪生并不是这些专利的第一发明人，他是通过“买买买”的方式成为了发明大王。爱迪生最著名的发明---白炽灯泡就是一个最典型的例子。1854年，美国的精密机械发明家亨利•戈培尔发明了首个有实际效用的白炽灯，可惜他没有及时申请发明专利。1874年，两名加拿大电气技术人员申请了类似技术的专利，但他们没有足够的钱来继续完善这项发明，于是将专利卖给了爱迪生。爱迪生组织技术人员对这个专利进行研究，发现灯丝是关键。研发团队试验了1600多种材料，最终在1880年找到了一种碳化竹长丝灯，爱迪生立即申请了专利，可美国专利局裁定碳纤维白炽灯无效，理由是早在1854年戈培尔已有类似发明。打了多年的官司后，爱迪生不得不从戈培尔的遗孀手上买断专利，才最终拥了碳丝白炽灯的专利权。碳丝白炽灯在美国获得成功后，爱迪生想把产品卖到英国，却不曾想首先面临的又是一场专利官司。一位叫约瑟夫•斯旺的英国人在1878年完成了真空下用碳丝通电的灯泡，并申请了英国的专利。后来，爱迪生和斯旺在法庭之外和解，并于1883年成立了一家合资企业，不久斯旺把自己的股份和专利全部卖给了爱迪生。1909年，爱迪生公司的技术人员库利奇发明了一种拉制钨丝的新工艺，使白炽灯的生产成本大幅下降，直到此时白炽灯泡才真正实现了商业化。爱迪生痴迷于发明专利，他非常享受在企业内部发号施令，所有工程师都围着他转的感觉。这样的管理风格，使得爱迪生电灯公司的员工最关注的是爱迪生的感受，尤其是研发人才，他们特立独行天马行空，常常按照自己的喜好搞发明专利，却把客户完全抛到了脑后。拥有一千多名工程师的爱迪生电灯公司由于经营不善，被后起之秀赶超，爱迪生也被董事会免去了职务。2003年，《财富》杂志评选美国有史以来最伟大的10位CEO。GE创始人之一，又是发明大王的爱迪生，应该毫无悬念入榜吧。意外的是，爱迪生没有入选，但他的继任者科芬入选了，且排名第一。《财富》杂志给出评判最伟大CEO的四大标准：一是看遗产，即离开CEO岗位多年后，这家企业是否仍旧兴旺发达；二是看影响力，即在技术运用和经营管理企业方面所做的创新，影响力是否已超出本企业范围；三是看恢复力，即是否领导过企业经历过重大危机，通过改革让企业起死回生并重回山顶；四是看财务表现,即通过牛熊长周期考验，企业在股市的表现是否突出。科芬早期创办了鞋业制造公司，经过10多年的发展，他成为这个行业的领军者。在经营鞋业公司的过程中，科芬深刻领悟到：新技术是扩大市场的重要手段，但不是目的。1883年，汤姆森-休斯顿电气公司向科芬抛来橄榄枝，邀请他担任汤姆森-休斯顿电气公司总裁。该公司是由发明天才伊莱休•汤姆森创办的，汤姆森知道自己擅长技术发明，但不精于企业管理。科芬和汤姆森相得益彰，很快让公司成为行业老大，才有了后来与爱迪生电灯公司的合并。科芬不懂电气技术，但他深谙市场经营和企业管理。科芬认为公司最重要的产品既不是灯泡，也不是变压器，而是机制和文化，一种能促使公司持续吸引和发展人才，然后才有源源不断的新技术和新产品在市场层面的大获成功。这样的洞见即便在今天也是领先和深刻的。爱迪生是一个拥有一千多名研发助手的天才，他很乐于当员工的报时者，成为企业不可或缺决定企业命脉的老板。而科芬的伟大之处，是他创造了一个不必依赖于天才的对创新过程进行有效管理的机制和文化，他是造钟者！
第二十四讲：不要成为客户的B计划
买房需要有一个备选方案，人生也需要B计划。项目销售要避免的情况是，客户一开始就没有把你当成选择的对象，你只是被客户当成B计划，甚至还不是B选择，是C选择，在力量对比中你完全处于劣势。你拼尽全力跟着友商跑完全程，最后发现自己是陪练。项目销售不同于长期采购，你与友商基本上是一场零和游戏，第二名就很惨，觉得自己成功的希望很大，投入大量的人力、物力，最终，你听到客户对你说：“感谢你们的支持，你们很有实力，也确实很优秀，但出于综合考虑，很遗憾本次采购决定不选择你们，希望下次有合作的机会。”哪有下次，这只是吃你的、喝你的而不好意思的托词罢了！客户之所以明知你没戏，还希望你积极参与，原因不外乎下面几条：一是把选定的供应商的价格压下来，因此急着要你报价，你报完价就没有消息了，第一个报价的人往往没戏，因为客户拿着你的价格去找第二家压价，压完了以后再找心目中的“白马王子”“这个价你做不做？”二是以防万一，留你当个备份，既然是万一，那你成功的希望就是万分之一；三是投标要三家，拿你凑数陪标；四是客户本身不专业，因此花时间跟你沟通技术细节，想找一家专业的供应商免费咨询。尤其让人气愤的是，客户拿着你的方案和报价给友商说：“这个你能不能做？”你打算结婚的对象把你当作了备胎，女孩明天都要结婚了，你还在做新郎梦呢！其实，销售人员也隐约感觉有点不太对头，但往往宁愿假装相信订单还有希望，不到最后一刻，总是抱有幻想。客户不会明确告诉你真实的情况，因为还没到最后时刻，这出戏还要你陪着演下去。知道自己是备用人选不可怕，至少还有补救、翻牌的机会，可怕的是不知道自己是备胎或者假装相信订单还有希望。投资大师巴菲特告诉我们：打牌时，如果几轮下来你还不知道牌桌上谁是傻瓜，那么你就是那个傻瓜。如何准确地判断你是不是客户的凑数供应商呢？一般来说，项目介入得越早，成为备选的可能性越小；反之，在客户采购后期投标前才介入，陪标的可能性就很大。除此以外，还可以根据以下判断：客户拒绝引见领导和同事；没有一起界定需求、讨论方案，只要求方案报价，对方案也不提什么意见；客户似乎很专业，“这个我们了解，我们会考虑，你们只要根据方案报价就可以了，回去等通知吧。”客户采购标准明显对你不利，或者在项目后期突然提出新的需求，而这个功能恰巧你做不到；公司参观也是走过场；双方高层没有见面，如同你和一个女孩准备结婚，但双方的家长都没见面，这可能吗？如果判断就是备胎，怎么办呢？陆老师介绍四个策略：第一，挑毛病。直接找到更高层的领导，提出强有力的理由：不合理价格、方案的缺陷。“董事长，我们的产品不错，完全满足咱们项目的要求，但我们来得晚，与设计师沟通得也不多，今天斗胆来找您，就是想跟董事长汇报一下，金属吊顶就是个通用产品，各家的技术标准都一样，我们的产品完全符合国家标准，应该选择性价比高而不是跟设计师关系好的厂家。”如果对方做局的痕迹太明显，甚至可以向有关部门投诉。但这个方法难度有点大，是没有办法的办法。第二，搞是非，以友商的产品质量与服务问题取而代之。当然，这需要你的支持者帮助，但必须有充分的理由。以前我们有个经销商在机场项目中为了把对手撬掉，天天在工地转，终于在对方送的一批货中找到把柄。行业中，防火石膏板的纸面用粉红色，只是为了与普通石膏板的象牙色做区分，但价格却差好几倍。不知道为什么，友商有一批防火板是象牙色的，于是他拿这件事向甲方投诉友商行为不当，硬生生把对方挤走了。第三，等机会，客户关系恶化、友商质量与服务问题爆发。当项目周期长，分阶段实施时，也可以等待友商出错。只要不下牌桌，总有翻盘的机会。但把希望寄托在别人身上是比较被动的，成功的概率很低。第四，及时止损，抽身离开也是一种选择。明明知道那个项目是没有希望的，你却在这里浪费太多时间，消耗资源或更多的销售机会。客户不明确拒绝你，经常用这样的话来搪塞你：“我们要考虑考虑。”其实他已经不想跟你合作了，但又不想伤害你，因为他说不跟你合作了，他还得给你解释。更早地知道真相对销售人员来说有利无弊，因此，你不妨对客户挑明说：如果不选择我，我也能接受，但是请明确地告诉我。“张总，这个项目我们还有戏吗？”销售人员一般不敢这么问，因为要面对很残酷的现实，但你本来就不曾拥有，也就无所谓失去，难道不是这样吗？接下来是我的一个学员在课堂上分享的实际案例。某日企品牌电梯销售人员接到甲方客户的电话，客户要在西藏新建五星级大酒店，需要采购6台电梯，邀请供应商来谈方案。这是个大买卖，于是，销售人员去见了甲方负责此项事宜的机电主管，在进行了充分的技术交流后，提交了方案。过了一段时间，甲方机电主管的要求有了变更，说其提供的电梯方案中的标准轿厢尺寸不符合五星级大酒店需要。销售人员说动了生产部门的老大支持，同意电梯根据要求定制生产。在和甲方机电主管及负责初步设计的建筑设计院工程师进行交流以后，销售人员重新提交了修改过的方案。可是在招标前，甲方突然又要求销售人员提供某项欧盟的技术认证，而要做这项认证，除了公司要花费不菲的费用外，时间也是一个问题。现在销售人员的选择是什么？按甲方新的要求申请公司进行认证还是……？这个销售之前跟他的老板讨论过这件事情，老板这么跟他说：你能保证这个项目成功吗？如果你有7成以上的把握，我就同意做这个认证。问题是他也不敢打这个保票，怎么办？本讲我先不提我的看法，大家先思考一下，我在下一讲跟大家谈谈我的思考。总结：不要成为客户的B计划。但只要认清事实真相，确认自己的竞争地位后，至少还可以有四个补救措施：挑毛病、搞是非、等机会、及时止损。
1.5早会记录单
在召开早会的过程中，经常有班组长忘记召开早会的内容，下面的这个案例是笔者在温州某公司辅导时的真实情况。案例：早会召开的案例在2019年10月12日这天早上，笔者向往常一样，去调研一家公司，看看这家公司的早会召开的怎么样，进而通过早会来得知生产任务的安排、生产计划的执行情况。组长都召集好了员工，但是在讲话的过程中，出现了一些问题点，组长是这样说的：“今天我们要完成订单X20，大家要抓紧的做，质量问题要把控好，把现场5S做好，不要厂长每次开会都讲是我们班组做的不好，其他的也没有什么说的了，反正大家就是要注意效率和质量”。组长在早会中基本上就讲了这么多，早会结束后，笔者找班组长询问，为什么早会这么短时间就结束了，他是这么回答笔者的：“召开早会的次数比较少，我有点紧张，昨天明明想的很好的，但是早会一开，紧张的就把该说的内容给忘记了”。在召开早会的过程中，一般的班组长基本上都是由一线员工提拔上来的，相对来说，缺乏学历，缺乏管理基础知识，更是缺乏早会演讲讲话的基本功。这些原因导致了很多的班组长在早会中囫囵吞枣，紧张的希望早会快点结束。精益班组长一般召开早会会非常有条理、有逻辑性、有精益思维，他们之间为什么差异会如此之大呢？有一个非常重要的要素就是刻意练习，精益班组长会带着《早会记录单》每天持续的开展，日渐精进。所以，即使现在他们不拿早会记录单，他们也能够稳定有序的开展早会。那么，这个《早会记录单》究竟会有多大的作用呢？《早会记录单》主要有六个作用。《早会记录单》的作用一：能够起到总结昨天效率与品质的作用；《早会记录单》的作用二：能够起到及时的表扬优秀员工的作用；《早会记录单》的作用三：能够起到重大品质客诉及时讲明作用；《早会记录单》的作用四：能够起到工作任务及时稳妥分配作用；《早会记录单》的作用五：能够起到及时回顾昨天重点工作作用；《早会记录单》的作用六：能够起到及时介绍新员工及生日作用；《早会记录单》的样式如下所示：组别应到人数实到人数主持人队伍整理1、全体立正（队伍不整齐—重复）2、向右看-----齐（队伍不整齐—重复）3、向前-------看;4、点名;5、各自检查服装、仪容、上岗证6、大家早上好（员工）好，很好，非常好！7、跨立问好士气状态好□一般□差□寒暄分享1.​ 问候导入1.​ 一个故事1.​ 一点感受1.​ 一个精神公司文件、制度、通知早会内容1．昨日工作总结1、2、2．今日工作分配1、2、3.现场5S及其他注意事项宣导1、2、3、临时增加内容口号：（组长）团结一致，坚持改善（可以修改）（员工）超越自我，勇创新高纪律情况迟到员工早会质量审核审核人：缺席员工总评：好□一般□差□会间违纪整队情况好□一般□差□员工互动好□一般□差□备注：1、持续性：每天班早会一定要养成做记录的习惯，并且交办的事情一定要追踪到底；2、追踪性：为了确认早会的效果，员工是否有把内容听进去，早会主持人要养成抽问的习惯；3、查阅性：会议记录单最好要挂在车间班组的现场，便于员工去查看；4、临时性：临时动议指的是新同事介绍、生日、表扬及员工提问等；5、全面性：会议内容涉及质量、安全、产量、生产计划、工作进度、5S管理等。表1-5-1早会记录单日图1-5-2某工厂早会记录单示例
理念二：成功汇报的PRHP结构
好的汇报绝对不是流水账式的精心铺陈，而应该重点突出，与评估人深入交流——如果你习惯于演示和朗读PPT上的内容，必定难以和对面的人深入交流。微软前CEO鲍尔默（SteveBallmer）甚至建议汇报人在汇报时应该抛开PPT（那怕PPT正是微软的产品）。这就要求汇报人对自己的汇报内容有清晰的逻辑认知。好的汇报逻辑可以用PRHP结构加以描述：-​ Position观点（核心内容）开门见山，一句话说明你这次汇报的关键点，长一点也没问题。例如，“本年度我很好地完成了收入和利润的任务，超出年初指标30%。但在回款方面有不小的问题。此外，在自身学习和下属培养方面我做得不够，明年围绕这三个问题我优先做了改进计划。同时，我会谈谈关于未来三年的初步想法”。-​ Reason理由简短解释一下支持你汇报关键点的数据（KPI）和事实。这部分完全基于实际数据和事实，不要加个人的感受。-​ Highlights亮点半年度/年度工作中的亮点。例如，“为了解真实市场情况，我一年中跑了十几家A级分销商，了解分销网络的诉求，并和公司的战略发展思路相结合，这是今年超额完成收入和利润的主要原因……”。-​ Prospect展望分成两部分阐述。首先，可以围绕关键问题点阐述下一步的改进计划；其次，可以围绕未来的工作开展进行展望。正常人用汉语讲话时的语速约为240字（音节），汇报时往往语速会略快一些，基本上十分钟讲2400字以上。一份3000字的讲稿，如果按照PRHP的结构内容展开，15分钟肯定能讲完。如果模拟极端情况——会场临时断电，用不了PPT，汇报人如果按照PRHP逻辑进行过梳理，脱稿将自己半年/全年的工作汇报清楚，汇报基本能取得成功。简而言之，汇报人应提前将自己的工作内容锤炼到言简意赅、逻辑缜密的状态，然后有理有据地展开。
产品抽检危机
2004年12月27日，国家卫生部发布“2004年度食用植物油监督抽检情况通报”，判定包括金龙鱼、福临门和金象三大品牌在内的部分食用油品牌抽检产品不合格。此消息一经媒体披露，即引起众多消费者关注：“连最知名的品牌都出问题了，我还敢买什么油啊？”面对这一次重大公关危机，金龙鱼有着与之前截然不同的表现。媒体刚披露国家卫生部的食用油抽检结果，嘉里粮油在28日即发表声明，可谓反应迅速。声明分成三大部分。第一部分简单回顾事实基本情况。第二部分陈述企业采取的行动及措施，对所有八家生产企业的产品全面复查，对于被卫生部判定有问题的产品实施追查并召回。第三部分，公布检查结果影印件及国家标准，意在让消费者自己看实际检查结果是否符合国家标准。整个声明层次清晰，表述完整，心平气和，给人自信、沉稳的感觉，是实实在在面对问题、解决问题的态度。企业迅速对所有产品进行全面复查，对可能发生问题的产品全部收回，表现出对消费者健康和安全高度负责的精神。无怪乎有消费者看到这个声明之后称，他不会因为新闻报道而放弃对金龙鱼的选择。一个品牌的危机公关史，也是该品牌走向成熟的历史，金龙鱼也不例外。从此之后，金龙鱼还将遇到多次险恶的公关危机事件，但均能从容应对、化险为夷。2004年，正是18岁的金龙鱼成年礼之年。1:1:1的成功，让金龙鱼形成了稳定的营销战略。在嘉里粮油内部，关于金龙鱼的营销策划，一直存在着两种争议。一是应该主推产品还是主推品牌？如果主推1:1:1调和油，那势必会让消费者造成“金龙鱼=1:1:1调和油”的印象，这对金龙鱼的高端产品系列的推广，如油茶籽油、花生油、葵花籽油和玉米油等，产生不利的影响，让它们在与竞品专业高端品牌的竞争中处于劣势。如果主推金龙鱼品牌，看起来能让所有产品受益，但又似乎成了无源之水，缺乏销售力。二是应该做感性的广告还是理性的广告？感性的广告可以打开人们的心扉，感动柔软多情的心灵，给人长久的美好印象，就像《万家灯火篇》中高唱的“快回家”一样。“温暖亲情大家庭”，是永远不会过时的主题。理性的广告则是赤裸裸的硬销售，厂家想的就是如何把产品利益点推销给消费者，买家和卖家就是推销产品和接受产品的商业关系。在金龙鱼第二代调和油上市后，至少在嘉里粮油的公司高层，形成了一个清晰的营销战略方向：金龙鱼就是应该主推1:1:1调和油，做理性的产品卖点广告。因为，即便发生了一系列公关危机事件，金龙鱼第二代调和油仍然快速成为益海嘉里乃至整个中国食用油市场上最畅销的产品。在此之前，金龙鱼调和油的销售虽然也在增长，但只是跟着整个小包装油市场的大势在走，表现不温不火。自从1:1:1的广告铺天盖地的轰炸之后，金龙鱼调和油的销售迅速拉升，形成了一条陡峭的爬坡曲线。拿着小喇叭的老太太打败了拎着小灯笼的小女孩。曾被评为年度十大恶俗广告的1:1:1调和油上市广告，对产品的销售拉动力要远远超过那些被央视评选的“观众最喜爱的电视广告”。金龙鱼的品牌诉求，也跟着1:1:1的成功而调整，不再以感性的“温暖亲情，金龙鱼的大家庭”为核心，而是改以理性的“健康”为核心。以后的一系列广告语，如“让美食更健康”“为健康生活加油”和“为健康中国加油”等，始终不离开“健康”二字。不过，金龙鱼1:1:1也并非无往而不利。2004年，金龙鱼1:1:1营养均衡调和油挟横扫大陆之威，杀入中国香港市场。没想到碰得头破血流，销量甚至还远低于金龙鱼花生油和金龙鱼粟米油。感觉投入太大，搵食不易，金龙鱼匆匆收手，铩羽而归。这前后不过一年的时间。事实上，不少消费者的口味比较重的市场，金龙鱼1:1:1发展得都不太顺利。除了好吃花生油的中国香港，还有偏好笨榨豆油的黑龙江、喜欢浓香花生油的山东和北京、菜籽油不黑不爱的湖南和惯用胡麻油的宁夏等。中国市场这么大，各地饮食习惯差异悬殊。想用一个产品走遍天下，绝对是不可能的事情。在修改广告语之后，金龙鱼的1:1:1概念基本上再无人质疑。但是，另一场公关危机战争已经悄然打响。战事初起之时，看似影响不大，不像金龙鱼1:1:1广告风波一样骤然兴起，但却有一种水滴石穿的力量，缓慢而有力地侵蚀金龙鱼的品牌美誉度，并最终对金龙鱼造成巨大的伤害。这场战争，就是转基因战争。
二、二级文件
受控文件清单编号：××-04-06/A0
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载