BLM认为，所谓高执行力就是关键任务用对了人。人才模块的核心是关键岗位的员工有动力、能力，以及采取正确行动圆满完成关键任务，这是考验企业通过机制和制度设计实现人才与关键任务良好匹配的过程。

人才是企业赢得胜利的核心竞争力吗？很多企业管理者认为，谁拥有了人才，谁就拥有了致胜的武器。“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力。”这句话出自任正非先生。为了进一步理解这句话的含义，不妨了解一个典型案例。

1878年，托马斯•爱迪生成立了爱迪生电灯公司，金融大鳄J.P.摩根家族是公司投资股东。一边是发明大王，一边是美国最大的财团，强强联合之下爱迪生电灯公司的商业版图迅速扩张，最高峰时爱迪生招聘了近千名技术人员进行新技术、新产品的研发，以及申请各种各样的发明专利。可几年过去了，爱迪生电话公司并没有飞黄腾达，而是败给了后起之秀汤姆森-休斯顿公司。在摩根财团的推动下，1892年两家公司合并，取名为通用电气公司（GE），汤姆森-休斯顿的总裁查尔斯•科芬成为GE的领导人，爱迪生黯然退场。

1892年至1902年科芬担任GE第一任总裁，其后又担任10年的董事长。科芬不懂电气技术，可在他的领导下，GE却成为那个时代发明创造最多且最赚钱的科技企业。后人经过研究认为，其主要原因是科芬在任期内对GE进行了两项意义深远的创新：一是建立了美国第一家研究实验室，在这里工作的工程师按照公司统一规范进行技术创新和新品研发；二是提出了经营企业的系统管理论，包括客户导向、质量为先、分权管理、共享机制等。科芬不仅在自己的任期内让GE大放异彩，更重要的是，科芬建立的系统管理论让他之后的GE人才辈出且群星闪耀，他们共同将GE打造为美国20世纪最伟大的企业，并延续了一个世纪的辉煌。

2003年，《财富》杂志评选美国有史以来最伟大的10名CEO，名单中有我们耳熟能详的波音、沃尔玛、惠普、3M等公司的创始人，而排名第一的，就是科芬，入选理由是：科芬创建了一个可持续发展的天才体制，他缔造了GE的长盛不衰，并成为其他企业竞相学习的榜样。

不管时代如何变迁，企业的经营本质是持续盈利，比如爱迪生领导下的电灯公司，表面上看有一大堆专利和一群聪明绝顶的科研人员，但一个不能赚钱的公司拥有再多的人才和专利，最终的命运也无非两种：要么被别人兼并，要么被市场淘汰。

通过GE的故事，我们再来看任正非先生所说的华为人才观，就能够明白华为之所以成为当代中国最优秀的高科技企业，不是因为华为有众多的人才，而是华为拥有任正非先生这样卓越的领导者，他通过30多年持续的管理创新，使华为建立了极其优秀的企业文化和管理机制，不断吸引全球最优秀人才在华为平台上创造价值。

BLM中定义的人才，并不是企业要有若干个绝顶高手和盖世英雄，而是强调企业要建立对人才管理的能力，这些能力主要包括：

（1）人才牵引机制。企业文化与价值观体系、目标管理体系、任职资格管理体系。

（2）人才激励和约束机制。人才选拔管理体系、股权激励机制、薪酬管理体系、分权和授权管理体系、绩效管理体系、员工行为规范管理体系。

（3）人才竞争和淘汰机制。干部队伍建设体系、人才盘点管理体系。

企业在使用BLM的人才模块时，不是单指个体的优秀员工，而是特指对人才进行管理的能力，如图5-5所示。

图5-5 BLM之人才

任何一家企业要成就伟大的事业，需要优秀人才前赴后继地长期奋斗。可现实却是万事万物都有保鲜期，人才也一样，永远是一个动态变化的过程。企业需要有一种能力，可以使得人才辈出，让人才在最佳的角色上，在最佳的时间段上，做出最佳的贡献并得到合理的回报。

【小故事：爱迪生的报时和科芬的造钟】

GE公司的创始人之一是爱迪生，大名鼎鼎的发明大王，名下有1 093项发明专利权。可爱迪生并不是这些专利的第一发明人，他是通过“买买买”的方式成为了发明大王。爱迪生最著名的发明---白炽灯泡就是一个最典型的例子。

1854年，美国的精密机械发明家亨利•戈培尔发明了首个有实际效用的白炽灯，可惜他没有及时申请发明专利。1874年，两名加拿大电气技术人员申请了类似技术的专利，但他们没有足够的钱来继续完善这项发明，于是将专利卖给了爱迪生。爱迪生组织技术人员对这个专利进行研究，发现灯丝是关键。研发团队试验了1 600多种材料，最终在1880年找到了一种碳化竹长丝灯，爱迪生立即申请了专利，可美国专利局裁定碳纤维白炽灯无效，理由是早在1854年戈培尔已有类似发明。打了多年的官司后，爱迪生不得不从戈培尔的遗孀手上买断专利，才最终拥了碳丝白炽灯的专利权。

碳丝白炽灯在美国获得成功后，爱迪生想把产品卖到英国，却不曾想首先面临的又是一场专利官司。一位叫约瑟夫•斯旺的英国人在1878年完成了真空下用碳丝通电的灯泡，并申请了英国的专利。后来，爱迪生和斯旺在法庭之外和解，并于1883年成立了一家合资企业，不久斯旺把自己的股份和专利全部卖给了爱迪生。

1909年，爱迪生公司的技术人员库利奇发明了一种拉制钨丝的新工艺，使白炽灯的生产成本大幅下降，直到此时白炽灯泡才真正实现了商业化。

爱迪生痴迷于发明专利，他非常享受在企业内部发号施令，所有工程师都围着他转的感觉。这样的管理风格，使得爱迪生电灯公司的员工最关注的是爱迪生的感受，尤其是研发人才，他们特立独行天马行空，常常按照自己的喜好搞发明专利，却把客户完全抛到了脑后。拥有一千多名工程师的爱迪生电灯公司由于经营不善，被后起之秀赶超，爱迪生也被董事会免去了职务。

2003年，《财富》杂志评选美国有史以来最伟大的10位CEO。GE创始人之一，又是发明大王的爱迪生，应该毫无悬念入榜吧。意外的是，爱迪生没有入选，但他的继任者科芬入选了，且排名第一。《财富》杂志给出评判最伟大CEO的四大标准：一是看遗产，即离开CEO岗位多年后，这家企业是否仍旧兴旺发达；二是看影响力，即在技术运用和经营管理企业方面所做的创新，影响力是否已超出本企业范围；三是看恢复力，即是否领导过企业经历过重大危机，通过改革让企业起死回生并重回山顶；四是看财务表现,即通过牛熊长周期考验，企业在股市的表现是否突出。

科芬早期创办了鞋业制造公司，经过10多年的发展，他成为这个行业的领军者。在经营鞋业公司的过程中，科芬深刻领悟到：新技术是扩大市场的重要手段，但不是目的。

1883年，汤姆森-休斯顿电气公司向科芬抛来橄榄枝，邀请他担任汤姆森-休斯顿电气公司总裁。该公司是由发明天才伊莱休•汤姆森创办的，汤姆森知道自己擅长技术发明，但不精于企业管理。科芬和汤姆森相得益彰，很快让公司成为行业老大，才有了后来与爱迪生电灯公司的合并。

科芬不懂电气技术，但他深谙市场经营和企业管理。科芬认为公司最重要的产品既不是灯泡，也不是变压器，而是机制和文化，一种能促使公司持续吸引和发展人才，然后才有源源不断的新技术和新产品在市场层面的大获成功。这样的洞见即便在今天也是领先和深刻的。

爱迪生是一个拥有一千多名研发助手的天才，他很乐于当员工的报时者，成为企业不可或缺决定企业命脉的老板。而科芬的伟大之处，是他创造了一个不必依赖于天才的对创新过程进行有效管理的机制和文化，他是造钟者！