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第六章企业如何主动推进变革优化
企业转型升级主流趋势：过去，外部资源获取、整合是企业经营管理的核心。未来，内在能力、价值创造力体系机制为经营管理的核心。企业生存发展环境发生了根本性转变，持续生存发展的出路——在于创新市场空间，通过产品、技术、服务创新，刺激消费新需求。转型升级面临的主要问题：一是市场体制、机遇、企业扩张模式、路径，形成的惯性思维与行为模式。二是企业价值与能力经营管理体系化、规范化基础相对薄弱。三是经营格局局限、激励机制缺陷，导致组织创造能力难以全面释放。四是产品、技术、服务、品牌等核心要素资源价值竞争力不足。明确趋势、理清问题，才能更好地采取策略！1.没有选择的必由之路健全市场竞争力体系机制，是企业未来生存发展的必由之路。目前陷入衰退状态的企业，不要指望熬过冬天，市场机遇的春天还会到来。没有市场价值创造力的企业，未来不可能再有市场机遇的春天。社会经济、产业结构、行业形态、消费市场等未来发展趋势，要求企业必须迅速聚焦自身的市场与客户价值创造力建设。摒弃固有经验，改变原有意识与习惯，对外不期望于市场机遇、不热衷于政策支持与人脉关系；对内不依赖岗位人才、不期望于忠诚团队，实实在在健全好价值经营管理体系机制功能，才是企业未来生存发展的可靠保证。培育、形成、保持竞争力优势，是适应未来发展趋势最核心的策略！2.必须遵循市场价值规律构建市场价值竞争力，必须理解掌握并遵循市场价值规律。无论社会经济如何起伏，产业结构如何变化，行业形态如何发展、消费市场如何演变，企业生存发展的市场价值规律永恒不变。只要企业遵循市场价值规律经营管理，任何时期、任何环境都能立于不败之地。无论政策如何调控市场，也不可能挤压有市场价值，创造社会财富的企业。没有市场价值创造力，即使政策保护也只能暂时生存，不可能持续发展。物竞天择，适者生存，市场价值根本规律无法改变。企业市场价值竞争核心规律：第一，产品与服务决定企业市场竞争力。没有好产品、缺少优质服务，企业不可能获得市场竞争力优势。好产品、优质服务无法直接花钱购买，产品与服务价值要依靠企业自己创造出来，价值创造力才是市场竞争力核心。第二，专业能力决定企业组织竞争力。产品与服务价值取决于企业专业能力。专业能力是企业满足特定市场需求的独特体系化组织机制功能。第三，组织机制决定企业文化竞争力。市场竞争力、组织竞争力为车，组织机制文化竞争力就是路。车好路不好，跑不起来，车差一点只要路好还能跑起来。车好路好，竞争力优势不言而喻。第四，文化竞争力支撑组织竞争力，组织竞争力支撑市场竞争力。好产品、优质服务取决于价值创造力；价值创造力取决于企业的组织机制功能，这是企业价值竞争核心规律。利润来自市场价值，市场价值来自专业能力、专业能力来自组织机制。没有好产品或优质服务，首先要审视专业能力体系功能是否完善？如果专业职能结构体系没有问题，则反思组织驱动机制是否有足够动力？具备文化竞争力、组织竞争力的企业不可能缺乏市场竞争力！3.不可忽视的良性发展基石企业优秀甚至卓越的基石，是梦想、目标、行为。一是梦想的激励性。人的期望与激情源于梦想，企业组织同样如此。梦想不是没有边际的胡思乱想，而是基于长远发展的愿景或蓝图。十年之后企业到底会成为什么样子？企业有没有愿景与蓝图？企业梦想不是个人梦想，也不是部分人的梦想，而是全体企业人的共同梦想！全体企业人都清楚并期望梦想的实现，企业才能真正形成内生发展动力。战略定位、愿景、蓝图一定要得到大家的认同、认可、坚信！二是目标明确性。梦想人人有，企业也不缺梦想，因为梦想轻松简单，说说而已。目标设定不简单；不仅要明确具体，还必须可控；如果设定的目标不可控，这样的目标跟梦想没有区别。战略、愿景、蓝图跨越十年、二十年，发展规划跨度为三五年；愿景、蓝图重在梦想塑造与发展目标牵引；规划目标是否可控、能否实现则影响大家对梦想的信心与信念程度。三是行为统一性。梦想、目标很重要，没有行动与行为，一切梦想、目标都没有意义。企业不可能没有行动或行为，没有哪家企业的工作是睡觉或休息；努力的程度不同，行动的统一性、行为的协调性存在差异；行动统一性、行为协调性决定企业效率与竞争力。四是梦想、目标、行动之间的内在关系。战略愿景、发展规划、经营计划样样齐全，并没有形成竞争力优势。首先，必须反思梦想的激励性、目标可控性、行动统一性问题；其次，反思梦想、目标、行动之间内在的价值逻辑关系密切性。愿景、蓝图没有激励性，或者大家不相信、不期待，等于没有梦想；发展规划总是无法达成，或者成为摆设，等于没有目标；经营计划不严谨，或无法约束工作行为，等于没有行动。梦想没有边际，目标与梦想没有承接关系，计划非规划的分解细化；那么，梦想、目标、行动就是一盘散沙，有或没有都一样。4.必须聚焦核心要素聚焦利润产生的现象与行为，经营管理的价值层面比较浅。谈战略则关注哪个行业或市场前景比较好，什么朝阳产业、夕阳产业等；谈规划则是什么时候要做什么事，要达成什么目标等；做计划就是要有多少订单、多少产品、多少库存等；经营管理范围比较散，涉及人、财、物的所有因素。战略、规划、计划，组织、职能、责任，制度、流程、标准，营销、生产、采购，秩序、纪律、规矩，跑冒滴漏、言行举止、穿衣戴帽、吃饭睡觉，根本想不出有什么企业不管的事情。经营管理层面浅、范围散，难以聚焦；没有轻重缓急，到处撒点胡椒面、事情都浮在表面，甚至流于形式。企业经营管理必须聚焦价值与能力，否则难以形成或提升自身的价值竞争力。经营必须聚焦市场、组织、文化价值。客户需要什么，客户的需求有什么新动态；如何满足客户的需求，满足客户需求需要什么能力，能力还有没有缺陷？如何让客户满意？如何让员工满意？这些问题事关市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力，解决了这些问题才真正解决了持续生存发展的问题！其他的问题，有空则关注，无闲则顺其自然！管理必须聚焦营销、制造、运营能力。如何提升营收额？如何提升产品性价比与缩短供货周期？如何提升组织效率？如何提升利润率？这才是管理的核心。营收额持续增长，产品与服务竞争力持续提升，组织效率持续提升，利润持续增长，这就是企业管理能力的最大价值。除此之外，都是鸡毛蒜皮的杂事、琐事！经营聚焦市场、组织、文化价值培育，管理聚焦营销能力、制造能力、运营能力提升，企业的利润、成本、效益自然良性循环、源远流长。5.必须构建经营数据体系经营聚焦市场、组织、文化价值的关键措施，在于构建经营数据体系！不缺梦想与战略、目标与规划、行动与计划，为什么缺乏价值创造力？问题在于想法、思路、措施难以落地实施或有效管控推进。战略没有规模数据、竞争力状态数据；员工财富增长数据，员工职业发展数据等。这个战略蓝图就是个没有边际，不可触摸的梦想！这样的战略愿景，既没有梦想激励性，又没有规划编制的依据性。规划缺失市场竞争力，组织竞争力，文化竞争力数据，这个规划则没有可控的价值与能力目标，实施基础性、推进有效性都差。占有率、覆盖率、客户数量与质量等数据，才能支撑具体的市场竞争力目标。结构、功能、质量数据，工艺、成本、效率数据，服务周期与标准数据；研发、改良数据，组织效率、资产与资本数据；才能使组织竞争力具体化、目标化。没有数据体系支撑的经营，思路美妙、策略巧妙，也只是镜中花、水中月。6.必须健全管理指标系统经营数据体系支撑未来价值培育目标；管理指标系统承接经营目标实施的任务与责任。管理系统指标是职能能力提升与价值创造的具体标准。没有管理指标系统功能的支撑，经营定位、规划与计划，缺乏实施管控基础。经营数据体系支撑企业整体工作目标；管理系统指标支撑专业模块、部门与岗位能力与价值创造目标。7.健全三力价值竞争力机制体系企业转型升级的根本，在于构建符合价值规律的经营管理体系。经营管理体系机制功能完善强大，才能让企业获得市场、组织、文化竞争力。拥有市场、组织、文化价值与能力优势，才能获得不可取代的核心竞争力！市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力体系功能的构建与完善，是企业面对市场饱和、产能过剩、同质低价恶性竞争困局，拓展新市场、新消费、新生存发展空间的根本出路。企业能否脱困、能否有效转型升级，能否创新发展、能否持续生存发展，关键在于能否构建完善，以市场或客户价值创造为核心的经营管理体系机制功能。
要点2：如何颠覆管理中的二八法则
记者：请问刘董事长，您怎样理解您的原创观点“管理的目的是颠覆二八法则”？能否举例说明？刘承元：二八法则，是20世纪初意大利统计学家维尔弗雷多·帕累托提出的。他指出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，只要控制具有重要意义的少数因子就能控制事物的全局。后来，这个原理演变成当今学界所熟悉的“二八法则”，即80%的公司利润来自20%的重要客户或项目，其余20%的利润来自80%的大客户或大项目。“二八法则”告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键中的少数，达到事半功倍的效果。如此美妙的“二八法则”，后来被各路专家学者在各个领域推而广之。经济学家说，20%的人掌握着80%的财富；心理学家说，20%的人身上集中了人类80%的智慧……可见，这种数理统计上的不平衡性，在社会、经济、管理及生活中无处不在，甚至不可动摇。再后来，一些管理专家特别是西方和学院派专家，理所当然地把“二八法则”推演到企业人才培养和团队建设的思考中来。他们认为，团队中20%优秀的员工给企业带来了80%的效益，所以建议：老板要把精力花在20%优秀的员工身上，这样做可以实现老板（时间）价值和企业经营效益最大化。我接触了许多企业高管或老板，他们根深蒂固地接受这一思想，并在身体力行地实践这一思想。聪明的读者，您对以上推导深信不疑吗？如果回答是肯定的，那么我不得不遗憾地说，您和许多管理者一样已经被无限推演的“二八法则”误导了。一则管理寓言故事：生动诠释且推翻了“二八法则”。鳗鱼苗养殖，曾经是有相当难度和风险的一门生意，经常是靠运气吃饭。原因是，鳗鱼苗成活率始终在低水平徘徊，运气好的时候成活率能够达到20%到30%，运气不好的时候连20%都不到。也就是说，每次在养鱼池里投放100万只小鳗鱼苗，最后活下来能出售的只有20万只左右，其中八成左右沉入了池底变成了鳗鱼泥。很多年来，农户们对此无计可施。有家农户有个上大学的儿子，深知父辈养殖鳗鱼苗过程中的艰辛和无奈，毕业后回到家乡，希望用自己所学到的知识帮助父亲走出困境。他尝试了许多办法，比如经常换水保持好的水质，比如改良饲料促进消化，又比如安装保温设备调节水温等，但终究没有明显提高鳗鱼苗的成活率。怎么办呢？他想到了求助农大的教授，教授带着助手应邀来到他家住下，开始对养殖过程和成活率数据等进行了记录分析。分析结果显示：整个喂养过程没有问题，一切都按照标准流程进行，20%活下来，80%死掉，这与他们崇尚的“二八法则”完全吻合。调研的结论有两条：一是“二八法则”是自然界的客观存在，不可违背；二是建议坚持重点主义思想，把能够活下来的20%养好，卖个好价钱实现盈利！这位农民的儿子是一位颇有悟性、勇不服输、敢于挑战的年轻人。在一次某实战专家的精益课堂上收获了一个颇富哲理的管理思想，即在管理工作中，“二八法则”是拿来颠覆的，如果听命于“二八法则”的结果，是管理者无能和不作为的表现！这句话深深地打动了这位年轻人的心，回到家后开始了更细致、更深入地研究，并关注每次喂食时鳗鱼苗的活动情况。经过多次观察后发现：每一次投食，对众多鳗鱼苗来说都是一次不折不扣的艰苦战斗，为了顺利吃到鱼食，他们本能地也是毫无秩序地往上冲。那些身体比较健壮的总能冲到最上面，并顺利吃到鱼食，而那些身体素质稍差的，拼死拼活也很难浮到水面上来。最坏的情况是，几轮搏杀之后会有一批鳗鱼苗最后连一点上浮的力气都没有了，数天下来它们就这样被活活饿死在池底。这就是自然界中优胜劣汰，适者生存的法则。“二八法则”成为鳗鱼们无法逃脱的“魔咒”。接下来的思考是，能否通过外力颠覆或打破这种“魔咒”，也就是人为创造一种环境条件，让身体好的、差的都有机会甚至是均等的机会获得鱼食呢？这位年轻人拥有精益思维，相信总会找到比现在更好的办法，只是一时没想到而已。苍天不负有心人。最终想到了一个简单易行的好方法，即在每次投食的时候，采用搅拌（在鱼池底部安装搅拌叶片，搅拌时从底部中心向上冲水，让鱼池里的水形成对流）的方法来解决这个难题。实验表明，只要搅拌的力度大到连身体好的鳗鱼苗都无法抗拒的时候，所有的鳗鱼苗都会被水流推到水面上，并轻松且较均等地吃到鱼食。如此改良的结果让年轻人欣喜不已，因为他的鳗鱼苗成活率竟然提高到了90%以上，成了大家学习仿效的榜样……从中我们发现，在管理上如果听命于“二八法则”的宿命安排是十分错误的。因此，管理的目的就是要摒弃精英主义，主张全员参与，通过激发全体员工的积极性和聪明才智，来推动企业发展，颠覆“二八法则”。
4.2处方外流是新增长点
政策+市场齐发力：处方外流大局已定处方外流及其带来的千亿元级市场，是当下万众瞩目的焦点。处方外流流转的是处方，原来在医院完成就诊、开具处方、获得药品，现在不再限制处方自由流动，药品由社会药店提供，就诊和药品分离。处方外流产生的原因是“破除以药养医”机制，让医院回归医疗本质，弱化对处方的“独占性”。医保控费、零加成、控制药占比等政策，是医院有动力放开部分处方最重要的驱动因素，处方外流既是“政治任务”，又讲“市场调节”。图4-2处方外流信息一览 慢性病用药、新特药、肿瘤药等将成为“首批”流出的处方，不仅能为患者尤其是慢病患者提供便利，对控制医院药占比、降低医院药房运营压力亦有好处。处方外流将带来药品流通渠道结构调整，对于市场而言，既是存量调整，也是新的增长点。故此，零售连锁药店、DTP药房、院边店、医药电商、互联网+医疗企业等瞄准这一机会，积极进行布局。 图4-3处方外流承接模式及主要玩家连锁药店最被看好当下，政策对处方外流的主要引导方向是零售药店。如2016年“医改”任务清单指出，禁止医院限制处方外流，患者可自主选择在医院门诊药房或凭处方到零售药店购药。2017年“医改”任务清单则指出，拟试行零售药店分级管理，鼓励连锁药店发展，探索医疗机构处方信息、医保结算信息与药品零售消费信息互联互通、实时共享。这意味着政策对于药店如何承接处方外流有了更加明晰的方向，会对零售药店承接处方外流在处方来源、医保支付方面予以支持。正是看到政策的积极风向，一心堂、益丰、老百姓、大参林、国大药房等上市龙头企业积极布局处方外流，强调专业服务能力提升，为处方外流做准备。如老百姓在董事会经营评述中表示，公司近年积极推行慢病生活馆、微医问诊、顾客APP、微信服务号用药咨询、疾病管理等专业服务项目，提高门店执业药师配备，利用员工APP对店员进行病症问诊和关联用药的培训，加入自动服务机辅助员工提高疾病和药品知识专业服务能力。为承接医院处方外流做好准备。其他几家上市医药连锁龙头布局路径与老百姓类似，从提升专业服务能力入手，强化会员管理和运营，尤其是对慢病患者、慢病用药的关注度提升。 DTP药房增长最快DTP（DirecttoPatient）药房起源于美国，是一种专业化的药品销售模式。这种模式下，制药企业将产品直接授权给药店代理，患者拿着医生开具的处方直接去药店购药。DTP药房具有“双高”特点：其一是处方药销售占比高，超过90%，基本上不做非处方药的销售；其二是品牌集中度高，销售排名靠前的大多是来自大药厂的抗肿瘤用药，如赫赛汀、凯美纳、修美乐、格列卫、泰瑞莎、多吉美等。另外，这些药品大部分已经进了国家或地方医保，换句话说，医保支持同样是DTP药房重要的影响因素。DTP药房的重要产品结构是面向肿瘤、自身免疫疾病等的新特药，以及需要长期服用的慢病用药，从药物供给看，随着中国执行抗癌药零关税、创新药优先审评审批等政策，新特药的供给将增加。而从获批上市到进入医保，有一定的时间窗口，DTP药房将成为过渡期的重要渠道。即使是在进入医保之后，DTP药房也能通过医保报销继续保持渠道优势。目前，布局DTP药房的大致有四类玩家，包括医药工业企业、流通企业、零售企业、互联网+医药企业，较有规模的包括华润、国药、上药、柳州医药等，如华润医药DTP药房已达88家，覆盖中国超过50个城市，上海医药并购康德乐在华业务之后，也有了超过70家DTP药房。 图4-4国内DTP药房主要机构情况 动脉网据上市公司年报及公开资料测算，2017年国内DTP药房规模为130亿元左右，DTP药房规模增速高于医药零售市场增速，预计2020年国内DTP药房规模将达到190亿元左右。院边店近水楼台先得月严格来说，院边店不算是一种经营业态，而只是经营特点的描述。不过业内众多企业在承接处方外流时都强调这一因素，值得拿出来分析。顾名思义，院边店就是开在医院旁边的药店，患者看完病，拿完处方从医院出来，非常“顺路”地到院边店完成买药。不过仔细思考，院边店模式并不简单。首先，院边店的位置非常好，布局成本高于一般区域的药店；其次，院边店承接处方外流也要考虑处方来源、药品供应保障能力等因素，尤其是在进场成本已经高于普通药店的情况下，院边店收回成本、持续盈利的信心从何而来？很多院边店都是医药流通企业开办的，比如国药一致和上海医药：截至2017年底，国药一致下属国大药房共有医院周边店253家，当年新增53家(其中28家已开通医保)，其中16家累计实现盈利；截至2017年末，上海医药有院边药房54家，新增14家。而九州通也与步长制药合作，开办九步大药房，业务方向之一就是院边店业务。如此看来，院边店不止是“近水楼台先得月”这么简单，而是传统的药品流通公司对处方外流这一趋势的适应。依托流通公司丰富的品种储备，以及与医院的良好连接，B2B的流通业务转变为B2C的销售业务，完成了营收结构调整。流通公司布局院边店还有以下好处：其一是虽然医药分开，但是短期内完全斩断利益关系比较难，而流通公司与医疗机构、医生之间有多样化的接触，方便各类费用的处理；其二是流通公司本来有流通业务的“点数”，价格空间更广阔，在议价能力、让利能力上更有优势。预计未来由流通企业主导的院边店模式的潜力还将进一步被挖掘，以国药、华润、上药、九州通等为代表的流通企业将积极布局这一方向，并探索与医药流通、器械流通等业务更多结合点。 医药电商尝试“药+医”打造服务闭环医药电商是医药零售行业过去几年增长最快的一个细分领域，经过数年的高速发展，市场格局已经逐渐清晰，头部企业梯队已经出现，一批有实力、有资源、懂市场的企业已经形成了品牌，各自拿到了相应的市场份额。不过，医药电商市场变数也很多，包括政策、技术创新、模式创新等。首先，从政策看，处方药网售一直处于未放开状态，导致各家电商只能摸索着前行，一旦划定政策红线，很多企业的业务都将受到冲击。即使是新近颁布的“互联网+医疗健康”政策在监管上开了口子，但仍然没有放开监管的红线，所鼓励的还是有线下基础、能够和医院形成良好连接的模式。从用药安全上来说，处方药网售一段时间内仍将处于限制状态，这会给医药电商业务拓展带来天花板，制约行业扩张。其次，从技术创新看，电商的核心能力是提高供应链的效率、获取流量的能力，并以更低的成本服务于更多的用户。这些要素均处于变化之中，技术升级呈螺旋上升的路径。为承接处方外流，很多医药电商企业都在进行模式创新。比如尝试“药+医”模式，包括与互联网医院合作、收购医院、上线移动医疗APP等，“药+医”模式解决了医药电商处方来源问题，同时让用户更有黏性，“圈定”用户；再比如通过B2B、B2C、O2O多种业态混合经营，打造业务闭环；再比如向小众市场拓展、做深服务，并尝试与保险、健康管理相结合等。概括而言，医药电商或者网上药店此前在处方药市场是“缺位”的，不仅有政策红线的因素，也有消费渠道、消费者行为的因素。随着互联网医院、远程诊疗模式得到认可，医药电商“药+医”模式将成为主流，不仅为承接处方外流做准备，也是合规销售处方药、获得市场增量的重要方法。
6.9 顾客价值
顾客价值，是指产品和服务给顾客带来的好处和利益。获取顾客价值，是顾客消费活动的原动力。创造顾客价值，是企业生存发展的理由和原因。餐饮产品和服务的广义价值，就是餐饮顾客价值的全部。餐饮的顾客价值，反映了餐企的顾客价值创造能力。顾客价值创造能力，是餐企的核心竞争能力。优秀卓越的餐企，都是顾客价值的创造专家。在这一节中，一共有8个研讨题目：顾客价值的5个层次、保护顾客价值、顾客终身价值、顾客价值测试、顾客的社交性价值、顾客价值的创新、吉野家损害顾客价值的代价、快乐蜂用顾客价值战胜麦当劳、清晰简要的顾客价值描述。6.9.1顾客价值的5个层次餐饮的顾客价值分为：核心价值、基础价值、附加价值、期望价值和延伸价值，一共5个层次。核心价值要严格，基础价值要丰满，附加价值要精湛，期望价值要惊艳，延伸价值要美妙。餐饮顾客价值的细化，有助于解析和升级顾客价值。顾客价值的5个层次列示图6.8.2顾客价值保护顾客价值，是企业价值的核心。只有保护顾客价值，才能保护企业价值。2012年，因为有一位顾客抱怨三星手机的后盖太丑，随后，三星立即更换了同批次的10万个后盖。收集顾客意见和反馈，发现和保护顾客价值，是餐企的一项重要职能。在餐饮消费中，积极保护顾客价值，降低顾客消费的心理成本，可以有效地保留顾客。海底捞为了在客人排队等候期间，给客人提供和增加顾客价值，专门设置了排队等候区域，并在排队等候时间，给客人提供擦鞋、美甲、娱乐、小吃、饮品等多项服务。海底捞的延伸服务，增加了顾客价值，保护了顾客价值在无聊的排队等候期间的流失。麦当劳的对客餐饮服务，限定排队、点餐和出餐时间，保证供应，都是对顾客价值的保护。有的正餐企业，推出了“不满意就退菜”承诺，这也是在倒逼企业的同时，有效的保护了顾客价值。注重顾客价值保护，才能获得更多顾客的肯定和追随。6.9.3顾客终身价值顾客终身价值，是顾客价值，同时也是企业价值。顾客终身价值，也叫顾客终生价值、顾客生涯价值，是指顾客一生所得到，并同时为企业所带来的价值和收益总和。提供并获取顾客的终身价值，成为顾客持续一生的生活内容，这是餐企对客服务的目标之一。餐饮顾客的终身价值，包括历史价值、当前价值和未来价值三个部分。顾客终身价值的计算，是按照顾客的消费频次、金额和持续时间，来计算的总金额和总价值。比如：一位客人的平均月餐饮消费额是1000元，持续时间是20年，那么总金额或总价值是24万元。顾客终身价值，分为进入期、成长期、成熟期和衰减期四个阶段。随着顾客年龄变化，顾客价值也同时在起伏和增减。顾客终身价值研究，对企业的可持续发展意义很大。企业的价值，实质上是由顾客价值累积而成的；而顾客价值，就是顾客的终身价值。顾客终身价值示意图6.9.4顾客价值测试顾客价值测试，也就是性价比测试，这是餐饮顾客价值研究的一个内容。牛肉饭是吉野家的招牌产品。2001年，吉野家把牛肉饭的价格，从280日元调至250日元。结果，顾客流量迅速上升至原来的3倍之多，使牛肉和大米的供应出现了困难。后来，为了找到顾客和企业平衡一致的价格接受范围，对价格做了一个测试：每次把牛肉饭的价格提高10日元，来观测顾客流量变化和消费反应。当价格超过300日元时，顾客大量减少。在270至280日元时，顾客数量没有变化。这样，通过一个阶段的测试，找到了牛肉饭的定价基础。最后，把牛肉饭的价格定为280日元。6.9.5顾客的社交性价值餐饮的本质之一，就是顾客的社交性价值。但是，不同的餐饮，社交性价值是不同的。社交性价值大的餐厅，客群就会多增加一个来源；反之，客群来源会减少。所以，能够频繁被作为社交目的地的餐厅，客流量的来源也会增大。不管餐厅的价格定位如何，都可以把社交定为一大服务功能。因为，任何餐饮本身就有社交化的性质。餐饮的社交性，是顾客或潜在或明确的一种诉求。因此，增强餐饮的社交性功能设计，也能够增加顾客的价值。有一本书叫《别独自用餐》，中间有一段话是这样写的：什么都可放下，朋友不能丢弃；什么都可以过时，美感却能永驻；什么都会变老，爱情永远年轻；什么都会沉寂，浪漫永远生动。餐饮所承载的社交性价值，就是上面所说的：不能丢弃的朋友、永驻的美感、永远年轻的爱情、永远生动的浪漫。美国餐企的社交化排名排名品牌Facebook评分Twitter评分Youtube评分总分1星巴克72.3422.5112.24107.092麦当劳67.5014.307.0288.823赛百味48.4846.897.9373.296.9.6顾客价值创新顾客价值创新，必须成为餐企的核心工作之一。因为企业生存的价值，就是为顾客制造和创新价值。如果企业停止顾客价值创新，顾客就会厌烦，竞争力就会下降，你为顾客提供的服务就会被同行所替代。也只有不断地为顾客进行价值创新，才能使企业扩大规模和持续发展。保护企业价值的唯一方法，就是不断创新顾客价值。企业之间的顾客价值竞争，就像体育比赛一样，你停止发动进攻，对方就会向你不断逼近，最后就会输掉整场比赛。所以，持续创新顾客价值，是企业的本质所在。小米手机，通过创造新的顾客价值，迅速成为一个著名的手机品牌。苹果通过所创造的智能手机顾客价值，开创了一个智能手机时代，使老手机品牌渐次退出了主流市场。现在，餐饮顾客价值的创新者，逐步在蚕食传统酒楼的顾客群体。6.9.7吉野家损害顾客价值的代价在上世纪70年代，日本的吉野家，也是萝卜快了不洗泥。吉野家由于生意好，牛肉供应不上，就用有味的牛肉和好牛肉掺在一起卖。刚开始，只用不多的一点儿，后来就越用越多。但是就这样，牛肉还是不够用。在这时，社长又决定要提高产品售价，然后随之客流量便大幅下降。这样对顾客价值的严重损害，最终使顾客无法容忍，让吉野家付出了沉重的代价。到1980年，吉野家的生意终于难以为继，门庭冷落，走上了破产的道路。当然，后来经过长时间的反思和艰苦的努力，又从悬崖边上起死回生。顾客价值的损害，就是在自毁长城，损害企业赖以生存的基础。6.9.8快乐蜂用顾客价值战胜麦当劳用顾客价值与对手竞争，这是最有效的方法之一。1980年，在菲律宾的马尼拉开了一家麦当劳。当时，大家都认为，麦当劳从此就会势如破竹，把门店开满菲律宾的大街小巷。这样的话，菲律宾本土品牌快乐蜂的11家门店，就会被迫关门。但是，30多年过去了，快乐蜂不但没有垮掉，而且还开到了420家门店，员工发展到4万多人，占到菲律宾快餐市场65%的份额。这是什么原因？快乐蜂说：提供适合国人口味的食品，这是成功的重要原因之一。在这场竞争中，快乐蜂通过精细化的、创新的顾客价值，完胜了麦当劳。6.9.9清晰简要的顾客价值描述对于顾客价值，要避免杂乱而无效，要有一个清晰简要的描述。清晰简要的顾客价值描述，是企业对顾客的承诺，也是顾客对企业的对标。一些著名餐饮品牌对顾客价值的描述，值得学习和借鉴。麦当劳的顾客价值描述是：品质、服务、清洁和物超所值。眉州东坡的顾客价值描述是：高档菜品平民化，平民菜品精致化。大家乐的顾客价值描述是：美味、营养、快捷，为您做足100分。汉堡王的顾客价值描述是：优质的食品、公道的价格、迅捷的服务。赛百味的顾客价值描述是：进入全球任何一家赛百味餐厅，都可以看到统一的装修设计、统一的菜单，感觉到统一的服务理念，品尝到全球统一、风格纯正的赛百味美食。肯德基的顾客价值描述是：美观整洁的餐厅；真诚友善的接待；准确无误的供应；维持优良的设备；高质稳定的产品；快速迅捷的服务。必胜客的顾客价值描述是：每一位必胜客员工，都要给顾客带来用餐的愉悦经历；并努力奉献，所有能够提供的最好披萨；任何时间、任何地点的人们需要点餐时，必胜客员工都将及时准确地提供美味披萨。
（二）策略方法
（1）深入客户公司。需要更加深入客户公司、可直接执行的方案。要想写执行方案，必须深入公司进行中高层的调查和市场的研讨，针对性的去找准方向才可以，这些是必备的，而市场上很多公司用以往的讨论或是其他公司的成功模式就去套用，这样不负责任的行为是不对的，虽然也能起到一定的效果，但是不是做咨询的本职，这个有点像培训，反正我给你的都是好东西，做不做得到就是你的事情了，而做咨询方案不是给好的东西，越好要好，是给对的东西，越适合越好。（2）系统解决。系统分解开来就是制度、流程、表格，方案中的工具、表格都是根据客户的发展要求使用的，并且还要有一定的战略高度。系统是一个很虚空的概念，把它拆解开就是制度、流程和表单工具，根据公司的不同制定制度规范，根据规范拟定操作流程，根据流程制定各种表格工具进行流转安排，一个系统就运行了起来。终端管理系统、人事培训系统、市场营销系统等等等等（3）确定指标。执行方案最大的难点就是要与客户的发展阶段相匹配，并且确定关键指标，有可操作性，要能够有可衡量的结果。指标具体化的执行方案示例如表2-1、表2-2所示。表2-1集团子公司品牌销售额三年滚动计划区域（渠道）2016年销售额（万元）2017年2018年销售额（万元）增长率销售额（万元）增长率零售3830510033.2%11000115%餐饮770133072.7%3500163%无锡批发市场2950407038%760086.7%常州批发25003800　52%7900108%　表2-2集团子公司主要考核指标三年滚动计划项目指标2016年2017年2018年销售与财务指标主营业务收入(万元)100051992030000多品牌销售收入万元)340100803000010大战略品项销售额(万元)56001100020000流动资产周转率39%40%40%利润总额(万元)34180800市场品牌与消费者教育市场占有率(%)-精类产品终端零售门店监测424545分销商建设数量（家）3990100终端消费者满意度(%)909090魅力终端建设数（个）1840100社区路演场次2406001200人力资源年人均产出(万元)115185300培训场次1场/月1场/月1场/月员工流失率2%5%8%员工薪酬福利平均增长率(%)8%15%15%备注：《某品牌市场操作方案》节选具体操作办法文件化的执行方案示例如表2-3所示。表2-3与消费者建立关系的方法和目标销售渠道方法目标零售专线3.0营销、品尝、产品派发、游戏互动在消费者心目中建立起品牌第一、品质第一、服务第一的形象餐饮专线从首次拜访开始，收集客户资料、建立客户档案；针对不同客户，采取不同的业务推进方式和服务方式帮助餐饮客户提高菜品质量，使客户赢得更多的消费者，从而提高消费者的忠诚度通路专线签订合同前，及时了解经销商的需求和期望，传递公司信息；履行合同的过程中，定期与消费者沟通，了解合同履行的进度和存在的困难等维护价格体系，学习市场策略，共同获得市场利益，共同面对市场竞争，力求全面达成互惠互利的战略合作伙伴关系特渠专线通过各种信息品平台，向消费者介绍公司信息，与消费者充分沟通，对消费者进行理念灌输与管理培训，帮助消费者与公司共同成长在经销商心中确定品牌第一、品质第一、服务第一的观念，在帮助经销商成长的同时建立长期稳定的合作关系，实现全品项、多品牌的大规模销售备注：以上为《太太乐无锡市场操作办法》节选以下为具体行动方案化的执行方案示例。“×××·U渠道”合作及利益保障机制为扩大×××产品与服务市场的覆盖范围，切实保护×××所有渠道成员的稳定利益，帮助各区域4S店快速建立优质分销网络，让更多用户享受到“×××·U服务”，特颁布本规定。一、“×××·U渠道”成员定义和基本要求（1）凡是与×××公司和区域4S店正式签约，由×××公司授牌代理、经销×××产品（含服务，下同）的经营单位与个人，均称为“×××·U渠道”成员（以下简称为U渠道成员）。（2）U渠道成员包括区域4S店，以及4S店在本地发展的授权经销商、授权配件店、授权服务商、授权二手设备经销商、授权代理人等经营单位与个人。（3）U渠道成员有权享有×××公司提供的各项市场支持、帮扶与保护，并需遵守共同约定的相关制度和市场规范。（4）除4S店外，其他U渠道成员只允许对终端用户开展销售业务，不得进行二次分销。（5）所有U渠道成员均需在×××公司开设“货款准备金账户”，并预存相应的基础货款准备金。二、U渠道成员的权益与保障（1）所有U渠道成员均享有×××公司的统一出厂底价供货。（2）U渠道成员代理、销售的产品，包括×××公司销售的沈阳机×全线产品，以及×××授权经营的其他品牌及品类的产品与服务。（3）×××公司对所有U渠道成员实施严格的用户报备和保护制度，将对终端用户和U渠道成员之间的稳定交易关系给予全面的保护，杜绝U渠道成员之间抢用户、砸价格、乱秩序等情况的发生，详见《U渠道用户报备和保护制度》。（4）U渠道成员在×××公司预存的货款准备金，均享有资金成本保障。（5）依据U渠道成员的类型及年度业绩贡献，×××公司将给予一定的销售奖励、代理佣金、市场拓展费等，具体金额与比例详见双方签订的书面协议。（6）U渠道成员享有×××公司价格调整政策的优先知情权。因调价对U渠道成员产生的利益影响，×××公司将从优给予相应的补偿。（7）所有U渠道成员均可成为×××商学院学员。×××商学院将为学员提供行业最前沿的动态与发展趋势，分享行业内最新的成功案例，最实战的市场营销经验，最实效的公司管理方法，并定期组织U渠道成员互相观摩研讨、分享经验。（8）×××公司将为每一位U渠道成员提供专职客户服务经理，全程、全面帮助U渠道成员开展用户开发、商务洽谈、技术指导、招投标筹备及×××公司内外部资源协调等工作。三、关于货款准备金的说明（1）依据U渠道成员的类型，需预存不同金额的基础货款准备金。4S店的基础货款准备金不少于500万元，其他U渠道成员的基础货款准备金不少于50万元。（2）货款准备金需以现金形式交付，若以银行承兑汇票等形式交付，所产生的成本均由交付者承担。（3）货款准备金最高上限为该U渠道成员全年完成的×××产品与服务销售收入。（4）基础货款准备金足额到账一个月后，可以用于购买×××产品，但最高比例不得高于70%，且须在动用后5个工作日内补齐，确保账户余额不低于基础货款准备金（4S店不少于500万元，其他成员不少于50万元），否则不允许提货，并不再计算资金成本保障金，直至取消U渠道成员相关权益与保障（三个月内），结束合作关系。（5）货款准备金账户超出基础货款准备金的余额部分，U渠道成员可随时支取，但需提前20个工作日告知×××公司。自×××公司确认告知之日起，不再计算支取部分金额的资金成本保障。银行承兑汇票只能用于购买产品，不得提现。（6）×××公司对货款准备金（含基础及超额部分的全额）给予资金成本保障，详见《×××货款资金成本管理办法》。（7）U渠道成员拥有×××价格调整的优先知情权。双方经商议共同确认锁定产品数量及对应的金额（不高于当日实存货款准备金余额）。渠道成员在指定之日以调价前的价格购买同等额度的产品。（8）自基础货款准备金到账之日起，开始计算成本保障金。货款保障金可以用于购买机床产品。经双方确认发货之日起，U渠道成员购买机床的货款准备金部分停止计算成本保障金。（9）若U渠道成员与×××公司结束合作关系，自结束关系之日起，×××公司不再计算支取部分金额的资金成本保障，并在20个工作日内归还货款准备金及资金成本保障金。以银行存兑汇票存入的，×××公司仍以银行存兑汇票方式归还。四、其他说明（1）除×××4S店由×××公司总部确认与签约外，其他U渠道成员均由区域营销服务中心连同4S店负责开发、考评及确认。（2）U渠道成员在本区域销售给终端用户的所有销售金额，均计入该U渠道成员的销售指标，并享有对应的市场拓展费。（3）×××公司原有渠道政策与规定仍然有效。若与本规定有冲突之处，以本规定为准。××股份有限公司
【案例】察布查尔县城战略及县域旅游战略定位
发现吸引旅游者驻留的“人文味道”：以旅游为主的三四线城市战略定位策划。新疆伊犁州察布查尔锡伯自治县城市旅游战略定位（部分）：新疆伊犁州察布查尔锡伯自治县，西域避暑水庄演绎，如何发现、提炼城市味道，并加以塑造。西域避暑水庄这个战略定位是任何人都没有想到的，就连工作室的专家也没有想到。是我们深入了解当地的资源情况和文化特征演绎的成果。超常规战略定位策划的三部曲：（1）发现味道——伊犁河水衍生的水的味道。在确定察布查尔战略定位时，我们的专家经过调研发现，察布查尔不缺水，但目前状况是水白白地溜掉了。水从哪里来的？从伊犁河来。通过250年前图伯特修建的百公里察布查尔大渠引水到察布查尔广阔地域。水资源特性：在新疆，水资源缺乏，但在伊犁河谷，特别是察布查尔境内，水资源非常丰富，特别是图伯特开凿的、有百公里的水渠，长年累月地把伊犁河谷的水通过察布查尔大渠送来察布查尔，这些水除了生活、生产用水、灌溉耕作用水，绝大部分的水就是一走一过，用察布查尔水利局局长的话说：“在这里利用水资源是零成本，如果不合理利用是副成本。”人文文化特性：察布查尔是满族文化保存最完好的地域。这里出了个图伯特，并且开凿了察布查尔大渠。图伯特开凿大渠与戍边有直接关系，可以追溯到清朝时代，他修筑的察布查尔大渠灌溉了大片田地，让锡伯族人民得以繁衍生息，很好地保存满族语言文化，而察布查尔大渠是新疆锡伯族人民的生命线。因此，经过与近百位领导、专家、学者，以及察布查尔局面的访谈，翻阅大量文献，10多位工作室的专家研讨后得出，水资源利用是这次战略定位的核心与灵魂。如何利用水？城市味道如何通过战略定位策划演绎出来？察布查尔城市味道构建——水系韵律：察布查尔，一个因水而盛的城市，应塑造因文化而传承的城市，通过水的策划与规划创新，在城市味道（营造）塑造上领先。（2）演绎实施——西域的味道提炼。察布查尔味道的头香：水；辅助头香：林（红柳、沙枣树、幔头柳、圆冠榆树、小叶白蜡、杨树等）；实现战略：创意水世界，拥林听风。察布查尔味道的中香：渠－察布查尔大渠；辅助中香：溪流、湖泊（锡伯湖）、湿地、“锡伯古城”、图伯特大道、图公堤等；　实现战略：水与城市的融合。　察布查尔味道的深香：锡伯族文化；　　辅助深香：其他民族文化的融合等；实现战略：文化与城市的融合　与城市开发紧密结合，价值提升。水系韵律：演绎水的不同姿态，形成水的韵律，与文化、城市结合形成察布查尔城市的韵律。动静结合：伊犁河谷——湿地结合；山涧——水潭；小河——溪流结合；瀑布——湖泊结合；大渠——水道结合。目前，伊犁河谷、湿地（只有一小部分）、大渠、小水道，基本上以孤立的状态存在，尚没有形成生态、文化、艺术、城建一体化格局。城市规划系统是一系列小系统的组合，涉及方方面面。常规规划模式主要注重技术上的规划“系统”，在文化、艺术、创意上的关注较少，这种技术性主导的城市战略规划构成了中国千篇一律的城市面貌，无论是楼宇、道路，都抄袭南方模式。下图为察布查尔战略定位的“水”故事演绎PPT策划报告节选。察布查尔战略定位的“水”故事演绎PPT策划报告节选规划脉络梳理：创意源泉与创意规划成果。（3）味道营造——西域的山水。提炼察布查尔城市（县城）三大味道（主策划：戴欣明、吴若末）：水脉是锡伯族得以繁荣昌盛的重要线索，直接表现是开凿察布查尔大渠，开发出良田，并逐步形成“味道一，绿树掩映，屋舍俨然；味道二，溪流纵横，湿地绵延；味道三，重峦叠嶂，碧波荡漾（此意境为工作室应水而形成的对未来的城市味道的阐述）”的生态环境，经过249年（2013年）的延续，形成了“民风淳厚，异域风情”的社会环境。灵感来源：锡伯文化、满族休闲文化（满族休闲文化经典避暑山庄）、张大千理解的西域敦煌文化、西域（含新疆地区）地域自然与文化。世界级察布查尔锡伯自治县县城规划战略定位原则：（1）规划格局思考“大中小”，结合“远中近”：从整体到局部系统梳理，梳理大格局，突显区域，重节点布局，开发层次分明，主次搭配合理。近山（微景观＋人工小山地）、亲水（人工小湖泊）、拥林（大树）、灵动（人文文化）。保存、保护、活化（老城区），更新（新城区、部分老城区）。（2）营造原则：寻根问祖（清朝满族休闲文化营造始祖——避暑山庄），但不失时代特征，就此形成特定的察布查尔文化层，纵横有度中强调适合原则——“接地气”。立足差异化，以浓郁的锡伯族等民族人文文化为切入点，塑造独一无二的城市。通过“过去、现在、未来”的“人文轴线（时间轴线）”，以及“伊犁河水的故事”为主题讲述地域特色故事并融入营造规划，自然古拙（虽然是现在建设的，但是应自然天成，道法自然）、格调朴素，民族味道浓厚，尽可能塑造出具独特经历（大西迁）、有阅历（民族融合）、有思想的浑厚气质（思想与灵魂塑造），缔造具有特色人文关怀的“生态经济”平台，成为特色县城城市营造典范。察布查尔文化层纵向三结合城市定位：强调生活方式、营商方式、城市营造模式的哲学思考，并贯穿始终……通过“过去（昨天）、现在（今天）、未来（明天）”的“人文轴线（时间轴线）”，体现“察布查尔城市主张”、“察布查尔城市主义”。过去：古典主义（意境、味道方面）＋印象主义（西域特定自然色彩）——西域特有的自然环境＋锡伯文化。现在：表现主义（意境、味道方面）＋现实主义（创意、创新思想）——现代城市的居住与营商思考下的城市表现。未来：超现实主义（意境、味道方面）＋信息主义（“信息主义”发端于信息社会学，智慧城市）——对城市未来发展的思考，特别是国际化情况下的城市可持续发展。通过这样的组合与要素把握形成察布查尔城市营造思想，形成察布查尔城市主张，进而形成“察布查尔城市主义”。察布查尔城市主张：营造以锡伯族为主的多民族特色生活方式、营商方式，形成具有西域特色人文关怀的、与世界对接的城市运营平台，吸引游客。“察布查尔城市主义”是一种独特的信仰——对“西域休闲方式”的追求，在城市营造上的表现与传递，“察布查尔”名字本身就应该如“香格里拉”一样，具有信仰上的崇拜、心灵上的对话、时尚的追求。世界级城市文化——特定传说，特定传说与城市区域的融合（PPT解释）。锡伯民族来到伊犁河谷，生根发芽、繁衍后代，鲜卑瑞兽也可以歇歇脚……鲜卑瑞兽的前蹄踏出“源圃园”，后蹄踏出“锡伯湖”，翅膀化作湿地，后翼化作大道（图伯特大道）。伯特大道鲜卑瑞兽与城市的动静结合：静：不远万里跟随锡伯人来到边疆，化身察布查尔城市的守护神，保佑人们平安幸福。动：水的守护神，经常在察布查尔大渠上查看，让生命线得以畅通。鲜卑瑞兽身体化作树林，经脉化作水路，坐与其间能够听到鲜卑瑞兽的呼吸声（风吹树林、翠鸟啼鸣）。云端飞舞：鲜卑瑞兽与锡伯湖水共舞，静静的湖水映衬蓝天白云。察布查尔县城城市的整体格调（味道）规划控制：关于城市整体格调的控制：由北向南形成城市规划意境，并在大的格局上进行规划，从自然天成（湿地＋老城区）到独具匠心（新城区），再到产业创新（中小企业创业园＋伊南工业园），形成：生态湿地＋老城区（人文风情聚居地）——过去；创意西域水城（新城区＋老城区）——现在；可持续工业园（中小企业创业园＋伊南工业园）——未来；过去——给游客创造价值；现在——游客价值＋宜居价值＋旅游集散地价值；未来——城市发展的基础，未来发展的基础。城市整体格调的控制图湿地公园战略的定位：如何对接世界级察布查尔锡伯水庄。战略定位为西域湿地：功能上是公园，但营销上是西域湿地；公园作为技术性词汇，兼民俗词汇，应正式宣传西域湿地，强调西域这个特定名称，与内陆的湿地形成对比，为差异化宣传、差异化经营打下基础，也为世界级西域湿地的定位做铺垫。战略定位上的递进关系：西域湿地应与伊犁河边的自然湿地形成呼应，形成自然观光、旅游休闲、生态宜居的递进关系，是锡伯水城的一部分，与老城区形成锡伯水城。城市味道上的递进定位：过去：伊犁河边的自然观光、西域湿地的旅游休闲。现在：老城区改造成生态宜居城区，与老县城形成锡伯水城。未来：新区、湖泊、源圃园等，全部内容形成西域水庄。时间轴线：西域水道。城市味道上的递进定位——三大格调区域：湿地及老城区、新城区、产业区，“三区”形成过去、现在、未来的县城城市味道总体格调规划布局。过去：伊犁河边的自然观光、西域湿地的旅游休闲。现在：老城区改造成生态宜居城区，与老县城形成锡伯水城＋湿地公园。未来：新区、湖泊、源圃园等，全部内容形成西域水庄。时间轴线：西域水道、图公堤。格调轴线：过去、现在、未来，自北向南形成生态休闲、城市文化、产业服务轴线。县城城市味道总体格调规划布局：察布查尔县城城市的过去、现在、未来，借此融合湿地、老城区、新城区、产业园区四种味道（多重意境）。察布查尔与伊宁南岸新区衔接情况县城城市味道总体格调规划布局这张图的上面部分是湿地公园方案，是典型的设计院（机构）的成果。先考虑建筑，后考虑湿地，不是建筑配合湿地公园，而是湿地公园配合建筑，为了在这个地方做建筑而去规划，因为这张图人为的痕迹太明显，一看就知道不是天然景观的优化方案。这样的方案在大城市比比皆是，没能得到认可。我们在战略定位策划时的考虑是道法自然，拙朴的味道、哲学的思考、西域的情调，形成差异化，不可以复制的意境营造。以下是我们优化后的湿地公园与老城区的衔接，会让游客以为是原始的状态。优化后的湿地公园与老城区的衔接西域湿地的特色是察布查尔城市最大的自然特色，也是特色休闲的主要要素，强调这些特色就会形成差异化。从特色城市角度讲，湿地公园应是城市的重要组成部分，特别是本次战略定位的八卦图形月潭（北面湖泊）、禄山（对应月潭）位置实为中心区域、中心点。湿地公园战略定位八个要点：（1）回归自然，营造西域特色环境，提升周边地块价值。（2）“世外桃源”式湿地公园，返璞归真，小山环抱。（3）一个主山——禄山，一个水面——月潭，形成山水八卦湿地。（4）划出专用地块进行配套开发、房地产开发。（5）尽量减少人为建设性景观（没有价值的景观）。（6）尽量不修建笔直的道路，要做到曲径通幽，与城区的笔直大路形成对比。（7）天际线控制，此区域最高处为禄山凉亭。（8）户外自行车运动天堂，打造西域湿地自行车车道。察布查尔县城再造山系、水系构建示意图：察布查尔县城周边没有山体的都是大缓坡，南高北低（伊犁河边湿地）、东高西低（伊犁河下游），很远的地方是高耸的大山。也就是说，察布查尔县城不缺水，缺山，没有山，就无山水可言，没有山的对比，水的美、韵律也不能突显。可以疏通河道，因为从察布查尔水利角度看也要疏通河道。以月潭、禄山作为与察布查尔城区的联系，构成“日月星辰”湖水（潭）体系、“福禄寿喜”山峦体系。月潭，“北面湖泊”现状（战略规划前状况）：过去：据调查得知，此地早年都是芦苇、沼泽，一派自然湿地风光。现在：直接排放生活、放牧污水，主要由水稻田、草地、林木组成，没有规划痕迹，也不是纯粹的自然环境，属于没有旅游价值、休闲价值的荒地。月潭，“北面湖泊”现状察布查尔县城再造“水系”构建示意图：我们经过走访得知，早年察布查尔老城区水道纵横，家家户户门前清水湍急，后来的城市改造也没有逃脱大城市改造的弊端。合并湿地公园、源圃园、察布查尔湖、西域水道、锡伯湖，同时建议设计规划院从技术角度恢复部分老城区水道。有价值的院落仅恢复门前水道就有旅游价值，因这些院落本身就是文化，这样做更符合“文化、旅游、城建一体化”的理念。察布查尔县城再造“山系”构建示意图：山从哪里来？挖湖堆山，顺势而为。最高建筑物为堆出来的山顶上的“阁”，登顶有一览众山小的味道。再造山体，形成山系，对应阴阳五行等堪舆，为儒释道的文化融合进行铺垫：东山（察布查尔湖东侧）、南山（锡伯湖南侧）、西山（源圃园内的山——寿山）、北山（湿地公园的禄山）。察布查尔山系、水系示意图（戴欣明手绘）这些哲学上的思考，味道的营造最终要对接到规划设计上，那么就要给规划设计以明确的指示、提示。战略定位的规划实施对接提示：经济、旅游轴线。两道：西域水道（市民休闲、旅游）、图伯特大道（产业大道：南北向，通中小企业园区、工业园）。一路：锡伯路（旅游大道：东西向，通锡伯古城）。一堤：图公堤（察布查尔的过去、现在、未来人文文化展示轴线）。两湖：察布查尔湖（中心湖泊，在未来的城市发展中，逐渐向伊宁市靠拢，形成一体化，察布查尔湖会形成地理上的中心湖泊）、锡伯湖（“图公堤”堤上，南面）。四潭：日潭（西面源圃园）、月潭（北面湖泊）、星潭（源圃园南面）、辰潭（锡伯古城内），用日、月、星、辰串起察布查尔城市故事。六山：大兴安岭山（中心山，对应察布查尔湖）、小兴安岭山（对应西域水道）、福山（对应日潭）、禄山（对应月潭）、寿山（对应星潭）、喜山（对应锡伯古城中的辰潭）。十八景：在城市开发中相互配合、相得益彰……图伯特大道和锡伯路规划图伯特大道、锡伯路是这次战略定位策划的人文文化注入的骨架：营造图伯特大道——森林大道（因为这条大道是伊宁人，外来旅游者来察布查尔的必经之路，所以，以城市拥抱森林、森林拥抱城市为主题，并突出这个主题，立即给人以独特的味道）＋产业大道，连接产业园区，图伯特大道终点——贯穿伊南工业园。图伯特大道成为有文化内涵的森林大道，用图伯特大道串起过去、现在、未来的城市营造意境层次。营造锡伯路，把这个条路上的珍珠（旅游景点）串联起来，形成锡伯人文文化旅游大道，从锡伯古城到“西迁故里”爱新舍里镇。这样，城市战略定位得以与城市基础设施对接。图伯特大道规划从城市规划策划角度看，图伯特大道为“骨”；湿地、老城、新城、创业园、工业园为“肉”；锡伯文化为“血脉”；察布查尔大渠——水为“灵魂”，以此再造城市水系。　　工作室专家在察布查尔未来新区的泄洪渠（西域水道营造位置）一带进行实地勘察，以确定西域水道的营造可行性。发现这里的水非常凉，水流湍急，有一公里长，这让我想起了承德避暑山庄内一公里长的热水河。因此，可以突出旅游特征：承德避暑山庄有世界上最短的“热水河”，察布查尔有世界上最短的“冷水河”，加强了和承德避暑山庄的联系。老城区水的味道构建：察布查尔老城区域（老城区），组成锡伯水城。新城区水的味道：察布查尔县城新城区域（老城区＋新城区＋湿地等开放式组合），组成锡伯水庄。新城区核心区水的味道：察布查尔县城新城核心区域（原有绿化带＋泄洪渠＋新老城城区水系），组成——西域水道。注明：由于历史原因，老城区大规模修建水道不现实，在西域水道营造上主要考虑新老城区水道的技术问题，让上水尽可能畅顺流出。两道：西域水道（市民休闲、旅游）、图伯特大道（产业大道：南北向，通中小企业园区、工业园）。原有绿化带＋泄洪渠，组成西域水道。西域水道：水路旅游、市民休闲轴线。西域水道——新城区核心区：观光景观带，西域水道成为新老城区的“轴线”——水路旅游、人文文化展示、西域自然味道体现，以及市民休闲轴线。西域水道连接察布查尔县城老城区、新城区。察布查尔老城区，新区的衔接策划：伊犁河谷及湿地是“过去”的意境及味道，老城区是“现在”的意境及味道，新城区是“未来”的意境及味道。新老城区衔接是最能体现城市味道的地方，利用原来预留的长2500米、100多米宽的绿化带，营造成西域水道。察布查尔西域水道细化分为：水云坊、窄西湖，新城区水系、老城区水系，并与察布查尔湖、锡伯湖、湿地、察布查尔大渠等形成“察布查尔水系价值链”。“察布查尔水系价值链”连接水系——西域水道图示（戴欣明手绘示意图）现场勘察与卫星图片的对比这是结合谷歌地图及实地对照后制作的PPT，战略策划绝不能纸上谈兵，必须实地勘察，还要利用现代科技。这样的PPT报告在汇报会上的说服力非常强，就连规划局局长、旅游局局长都说我们观察的非常仔细。这个PPT上的手绘规划图是局部放大图，这里的山系、水系都是本次构建的，对地块进行优化，营造世外桃源式开放区域。营造窄西湖：西域水道。营造锡伯民俗文化食街：左街＋右街，民俗建筑为主，以“旅游集散地”为主题的商业文化街区。左街＋右街（巷）：察布查尔最著名的商业街“左街、右街”，取平衡之意。水云坊：休闲街道，也是市民休闲公园。锡伯民俗文化食街，左街、右街（右巷）营造模式：（1）以锡伯民族建筑为主，融汇哈萨克等民族的建筑特色，按“景点”的规制营造。（2）不能完全照搬古建筑，应该在古建筑的基础上融入现代人的思考，但又不失民族味道，古朴中透着时代气息，体现一代人的思考，形成这个时代的文化层，并反映在规划布局及建筑营造特色上（见平遥古城的锦宅营造案例）。（3）需要作坊式经营，暨“前店后厂模式”，减少淡季客流不足带来的经营问题。（4）是“商业街”和“文化产业园区”的集合。（5）政府扶持，企业合作。（6）规划设计需在政府的战略指导下（战略定位要求），相关创意设计需要政府有关方面进行审核。一般的策划机构是不太可能做出这个城市战略策划的，需要首席策划具有设计师的功底，但是这不是完全的设计。设计机构是不可能这样做的，策划机构也不太可能有这样的设计师，除非首席策划自己就是设计师。
一、拆字解析社群本质
模式永远是时代的产物，一个新时代到来，一定会出现与时代相匹配的营销模式。移动互联网时代的到来，为中国白酒行业创造新的模式带来了新的突破口，那就是社群营销。社群并非现在才有，自人类出现时就已产生，只是移动互联网时代让社群更为突出。社：以崇拜、神圣之心向土地神表示/展示/供奉自己之心意，以求获得保佑/赐福的时间+空间+形式。礻：是汉字的偏旁，是由“示”变形而来，音同“示”。把事物拿出来或指出来使别人知道，表示、展示、分享，古代指针对神，用崇拜、神圣之心向神表示、展示、供奉。土：是土地神，供奉土地神，祈福环境的风调雨顺、生活的幸福安康。今指环境、土壤、空间、氛围等。群:“君”与“羊”联合起来表示，“有人治理、管事、主事的地方”“有人治理、管事、主事的人民团体”。君：从尹，从口。“尹”表示治事；“口”表示发布命令。“君”本义为“管事人”“干事”，引申义为“地方主事人”。羊：本义是指羊群、兽群。羴：羊，取人人意，指某一地方的居民；君领人人成。社群：在有人管理、治理、带领下的一群人，在固定的时间、空间（地点）、仪式向心中的“神”，共同出力出贡，来表示、展示、献上自己的贡奉，以收获自己渴望的愿望能够得到实现。
二、是什么引发了行业整合浪潮
行业整合是我国农药产业发展与成熟的必经过程，我们需要从全球农药产业环境及产业价值链，从我国农药生产状况、市场竞争和政策制度等维度来剖析我国农药行业整合的动力所在，以便把握行业的发展趋势。（1）世界农药产业转移、全球产业链上的分工与竞争是引发我国农药行业整合的外在动力。在全球范畴内，农药行业属非主流行业。非主流行业高度依赖自然资源及劳动力，资金周转率低、行业进入门槛低，通常污染程度较高，为发达国家与跨国公司所回避，世界农药产业很自然就从发达国家往发展中国家甚至更落后地区进行梯度转移，这也符合全球产业转移的基本规律。从我国农药行业现状来看，我国原药出口有较强优势，这种优势预计能维持较长时间，而制剂多往较落后地区出口，难以打入欧美市场，制剂业务难有实质性的突破。需要引起注意的是：我国原药产业可能往更落后地区（如我国中西部、东南亚地区等）转移的趋势及国内原药企业的整合浪潮，依然是我国原药企业经营的风险所在。从全球农药产业链来看，其价值分工包括上游原材料、中间体、原药、制剂、渠道网络、农户等环节。农药产业价值链的典型特征是“中间小、两头大”，即上游原材料、技术研发、产品设计和下游品牌、渠道拥有较高附加值，这些环节利润相对较高；中间生产环节的附加值较低，利润也相对较低。分析农药行业产业链可以发现，核心技术、原材料和下游品牌是行业最关键的成功要素。我国虽为农药生产大国，但依然面临国际市场竞争及跨国公司的威胁，威胁主要有以下三个方面：一是进口国对我国原药部分施行进口配额管理，加上我国逐步取消出口退税政策，农药出口企业的利润受到挤压。二是由于我们的农药出口以原药为主，制剂产品少，故在世界范围内难以成就强势的消费者（农户）品牌，中国农药企业的品牌力弱，企业的综合竞争力也不强。三是我国农药企业和跨国企业竞争时，主要劣势凸显在技术、品牌和渠道三个方面，我国农药企业常面临跨国公司“三板”的挤压，即遭受跨国公司核心技术的挤压（天花板），遭受跨国公司渠道网络的挤压（地板），遭受跨国公司强势品牌力的阻隔（墙板）。跨国公司通过“三板”把我们锁定在有限的空间里并不断压缩，让我国的农药企业生存越来越难。在全球农药产业链分工上，跨国公司挑肥拣瘦，拿走了利润最丰厚的部分，留给我们的是一些“残羹冷炙”，而跨国企业又依赖技术、资本、品牌等优势“大举入侵”中国市场，整合相关资源在中国大陆市场战略布局，留给我国农药企业的生存空间越来越小。此种情形下，我国农药企业只有迅速做大、做强才能生存和发展，只有进行整合和创新才是我国农药行业唯一的出路。（2）产能过剩、市场分散和竞争加剧是引发我国农药行业整合的内在动力。作为在“市场爆炸”背景下成长起来的农资行业，经过20余年的市场化能量蓄积，目前正处于高速的成长阶段。由于国内市场的高度分散、行业集中度很低，整个产业的快速发展打破了行业的正常结构，随着产业总量的增长，产业内厂商的盈利能力下降，企业的成长也受到威胁。近几年，农资行业的无序发展把我们带入了一个资源配置错乱、低水平重复建设、过度竞争的失效结构。要想从这个泥淖中走出来，至少需要20年的时间，这也是“统治”未来20年行业大势的核心命题。而从一个失效的结构到一个合理的结构通常采用的手段：一是产业整合，二是业态创新。四川开元集团总裁赵思俭则认为：“产能过剩和一批有能力进行整合的企业的出现，为行业整合创造了条件。随着企业家的成熟，目前的整合已由以前的被动整合变成主动联手，加之市场竞争的加剧，整合变得越来越容易、普遍。”因此，国内农药市场分散、产能过剩及农药市场的过度竞争，必然引发我国农药行业的结构调整和行业整合。（3）国家政策规范与引导是行业整合的外在动力，优势企业必将脱颖而出。我国农药行业的产业结构不合理、产业集中度低、企业研发投入少、创新能力弱、竞争秩序混乱，环保、安全问题难以得到有效监控，这些问题一直阻碍中国农药工业向深层次发展。有统计显示，2007年中国农药工业研发整体投入占销售收入比重平均不到1%，与国外先进农药企业投入研发的费用相比存在较大差距。在此背景下，进行产业结构调整、提高农药行业的准入门槛、加快优势企业的并购重组已经成为政府部门、行业协会和民间的共识。2008年3月1日起，国家将新农药企业核准注册资金最低要求提高到：原药企业5000万元，投资规模不低于5000万元(不含土地使用费)，其中环保投资不低于投资规模的15%；制剂(加工、复配，包括鼠药、卫生用药)企业3000万元，投资规模不低于2000万元(不含土地使用费)，环保投资应不低于投资规模的8%；不再受理分装企业核准；不再受理乳油和微乳油剂制剂加工企业核准。制剂(加工、复配)企业新增原药生产，须重新核准。进一步做好农药企业延续核准工作，延续核准工作是逐步解决中国农药企业分散、规模不大的一种手段。通过加强农药许可证和农药登记证的协调与配合，预计将有30%～40%的农药生产企业不能通过延续核准而被淘汰。从2008年开始，发改委将每年定期汇编出版《农药生产企业名录》，接受社会监督。按照《农药管理条例》，不在名录之内的企业均为不合法的农药生产企业。多数大中农药企业认为，发改委提高新核准农药企业门槛，通过实施新规，有助于规范农药行业的竞争秩序，提高行业的准入门槛，这些新规拉开了农药行业规范与整合的序幕。促使不规范的小企业退出舞台，为大型企业创造了发展空间。在行业规范与整合中，优质农药公司将面临市场占有率与盈利能力快速提高的历史性机遇。综上所述，不论是从全球农药产业环境、产业分工，国内农药市场竞争，还是从国家对行业规范的需要，农药行业的整合都是必然趋势，何况局部领域的整合已经开始了。农药企业要做的就是深入理解行业本质、把握好整合趋势，做到有所为、有所不为，并将企业迅速做大、做强。
二、整合传播发展的四个阶段
（一）步步攀升整合传播的创始人唐·E·舒尔茨总结了组织在进行整合营销传播时必经的4个阶段(如图6-4所示)。舒尔茨认为不存在互不相干的、有严格边界的阶段。实际上我们可以看到许多操作跳过了其中一些阶段。换而言之，由于组织独特的资产或者机遇，当他们刚开始一个阶段的工作时，他们就已经在下一阶段的工作上取得了突破性的进展。然而，要使营销传播真正实现整合，组织必须出色地完成四个阶段的各项活动，达到每一阶段的要求。图6-4整合营销传播的4个阶段第一阶段：战术协调这一阶段的目的是为外部受众提供连贯的、一致性的传播规划，实现“一种声音，一个形象”的规划过程，这意味着公司要有政策的内部指导方针和指南，通过高度协作的团队活动来协调所有职能部门之间的信息，通过多媒、多维传播活动来进行创造性的合作。Cigan信诺保险Cigan保险是20世纪80年代合并的产物，它所拥有的几家公司理念各不相同，有太多的声音和形象，以致品牌形象模糊，使消费者产生误会，消费者感受不到来自公司的帮助。面对这种情况，Cigan采取了一系列的对策，如重新定位为“领先的健康护理、保险和金融服务供应商”；在传播上，公司提出了“关怀护理事业”的主张；品牌创意则是“Help”，然后通过电视、杂志、小册子和网站等渠道来进行传播。图6-5为我们展示了一个详细的方式。同时，公司营销传播部门的主管与各部门一起工作，从而来达到一致性的整合。经过战术性整合和员工的努力Cigan被顾客视为“关怀备至并能做出快速回应”的公司，而其网站Cigna.com被誉为“最佳网站”。　　图6-5Cigan整合营销方式【采纳案例】“就是这么鲜活”——维雪纯生整合传播纪实维雪啤酒公司携手采纳，开始年度品牌营销合作，采纳为维雪纯生啤酒进行了一次经典的整合传播推广活动。通过对消费者的深入调研，采纳发现：中原纯生消费群主要集中在20世纪50年代末到80年代初的中青年消费群体，他们是时代潮流品质生活最具代表的群体，他们对纯生啤酒的认识以及评价的最主要标准就是新鲜。他们的消费理念是潮流、品质、生活优越感，喜欢自然、活力、高品质的生活方式。我们在维雪纯生的上市传播过程中，针对消费群体和市场现状，从消费者的需求着手，采用价值营销的方式来推广维雪纯生，主要体现“物有所值”，挖掘维雪纯生的品类卖点，突破心理障碍，让消费者产生价值认同，从而促成消费者购买维雪纯生。通过多次创意及与客户沟通，采纳为维雪纯生上市确定了极富感染力而又充满自信的品牌主张兼传播主题：“鲜活”，是纯生啤酒喷薄而出的精彩瞬间，是一种激情的、新鲜的、兴奋的、成功的、充满活力的体验。这种“鲜活”，是工作、事业、生活、人生中新锐进取的力量，让我们活力充沛心飞扬。就是这么鲜活，把喝维雪纯生的体验完美而自信的呈现给了消费者。　　好创意让品牌横行天下——维雪小螃蟹的鲜活登场为了确保维雪纯生成功上市，采纳为维雪制定了立体化的品牌传播执行策略和方案：在统一的传播主题“就是这么鲜活”的统领下，将广告宣传、公关传播、活动与现饮促销相结合，对消费者进行全方位的公关告知和传播推广。如何选择一个合适的形象向消费者传播维雪纯生“就是这么鲜活”的诉求呢？　什么最鲜活呢？对，就是海鲜，就是海鲜中的螃蟹！纯生＋螃蟹！这绝对是完美的搭配形式，该形象创意一经提出就获得了客户的高度认可。就是这只小螃蟹了！于是，确定小螃蟹作为维雪纯生的形象识别符号，并在影视人员和平面设计师的精心设计下，通过不同的创意形式表现在电视广告、报纸广告、户外广告上，鲜活的小螃蟹伴随着维雪纯生的上市成了2008年中原各大城市最吸引人目光的大明星。全方位鲜活传播，将人心全面俘获采纳通过策略创新、创意创新和形象创新这三个层面使维雪纯生通过合理的媒体搭配和系统的整合传播，让鲜活的维雪纯生形象占据消费者的心智，打动消费者的心灵，引发维雪纯生的销售热潮！一、凡事预则立——公关活动预热采纳的公关策略：整合社会及媒体资源，进行公关战略行动，公关行动围绕品牌、企业、产品等选题进行展开，并以线上公关为主，引导线下活动开展，短时间内对维雪纯生啤酒品牌形象进行倍速提升，以产品力提升从根本上改变现有维雪品牌弱势局面。维雪集团公司在郑州隆重召开维雪纯生新品上市新闻发布会，河南省质量技术监督局、省啤酒行业协会和省内20余家媒体共同见证了维雪纯生的诞生。省质量技术监督局领导向维雪颁发了纯生啤酒生产许可证。维雪纯生上市新闻发布会的召开标志着维雪纯生上市战役的全面打响！二、一报天下知——报纸广告率先登场2008年春节前，维雪纯生连续在大河报等主流报纸媒体和网络媒体上刊登了上市广告和产品广告，引起了市场的广泛关注。报纸广告创意如图6-6所示。图6-6维雪纯生的报纸广告维雪纯生广告分为五个篇章，讲述了一个小螃蟹发现纯生到打开纯生的生动、活泼的小故事，螃蟹（海鲜）给人的鲜活感受和故事的生动有趣将维雪纯生“就是这么鲜活”的产品诉求明确表达给消费者，同样的创意表达方式也应用在了维雪电视和户外广告上。三、传播更鲜活——电视广告引发传播高潮从2008年3月开始，维雪纯生电视广告在河南电视台都市频道和电视剧频道投放，并在郑州市中心的二七广场等户外电子屏滚动播出，在更大范围和更广泛的区域宣传了维雪纯生啤酒，使更多的消费者认识到了维雪纯生，认识了河南第一支纯生啤酒，认识了鲜活诱人的小螃蟹。四、线上拉动，线下推动，全面联动——户外广告和网络广告的强势跟进伴随着线上媒体的强势拉动，维雪户外广告也开始强势跟进，将纯生的传播更加深入，再结合终端的宣传推动和消费者促销活动的联动开展，全面传播维雪纯生的鲜活形象。维雪纯生迅速引爆了河南啤酒市场，维雪纯生的上市成为200年1月豫啤企业的大事件。五、感受鲜活中原的力量——维雪纯生鲜活传播的效果总结维雪纯生一上市就受到消费者的热烈欢迎，特别是在郑州、洛阳、信阳等市场迅速上市，成为中高档酒楼餐饮场所的必点酒。2008年1月，河南信阳遭遇了持续的大规模降雪，当地交通货运受到严重影响。维雪公司坚持生产、保障发货，实现了产销两旺，维雪啤酒在降雪天气里仍保证了每天30000件的发货量，1月产量已达600千升。其中新品纯生啤酒发挥了重要的拉动作用。　　第二阶段：重新界定营销传播范围处于IMC第二阶段的公司认识到，传播是在公司内外部广大受众中进行规划和实施的，同时，他们在更广阔的层面上重新定义营销传播。开展第二阶段的内部传播需要通知内部营销人员及其同事，授予他们与顾客和潜在顾客清楚、充分一致的沟通权，从内部营销人员及其同事那里获取信息。而比较典型的是，这些人员及群体并不认为他们自己与传播有关系，认为参与传播的工作是营销人员、代理商、传播人员和高级经理所应该做的事情（如图6-7所示）。图6-7整合第二阶段　　　在接触点这方面，海尔的做法值得我们借鉴，提起海尔，没有人不知道。但是要问一句你怎么知道的，肯定有很多答案：电视上经常在喊“真诚到永远”、“海尔，中国造”；商场里海尔专柜占的地盘好大啊；晚报上经常报道关于海尔又获得什么奖的宣传；听说海尔又在搞活动了；邻居成天炫耀其新买的海尔冰箱；今天海尔电子商场给你发了信，说海尔手机开始搞特价了；“经济半小时”海尔老总张瑞敏在谈什么新经济……竟然到处都是海尔的信息！这就是海尔成功整合传播的效果。　　第三阶段：顾客关系管理利用信息技术，建立并维护顾客或顾客群数据库(电子化的或非电子化的)，为营销人员提供所需的信息；营销人员开发出更多、更好的顾客相关资料，建成持久的顾客关系。相对于“由内到外”的预算和规划过程而言，公司运用“由外到内”的预算和规划过程可以更好地管理其营销和传播资源以及投资活动。例如，通过使用包括数据库技术在内的各种研究方法，从大量营销方法转换到通过辨别顾客独特的需要和欲望来确认顾客。通过这种方法，公司开始关注顾客群及他们的需求和潜在需求，而不是简单地关注市场份额。公司搜集的顾客资料越多，对他们就越有用，公司也越能了解其最佳或最差顾客——即哪些客户会从关系营销和传播活动中受益（如图6-8所示）。图6-8顾客数据库的作用【采纳案例】深圳国旅新景界关系整合之道深圳国旅面临问题与挑战：150家旅游公司承包，都是严重的短期行为;“国旅”品牌的分散化；大量优质客流失；消费者对旅游公司的服务要求越来越高，个性化趋势明显；WTO使旅游行业面临重大变革……针对这些问题，深圳国旅开始了其变革之路。一、初步的整合股份制改造，150家旅游承包公司被收编、整合，并且统一视觉形象。二、更进一步的变革（1）导入以客为尊的理念，推出针对员工的连续培训；（2）创建全新的旅游子品牌，营销网络化创新——旅游超市；（3）完全差别化的品牌竞争战略，全新的整合传播体系，全新的旅游概念、服务体系；(4)投巨资建立内部局域网，用信息管理技术进行客户档案管理;(5)全面导入CRM，建立国旅新景界游客俱乐部，开展持续的顾客忠诚度研究；（6）VIP——360度人性服务。售前咨询，定期为不同年龄的会员提供旅行信息；对会员的各种特殊服务；长期的会员交流。三、下一步的变革加强了对主要顾客的态度、满意度和行为资料的搜集和整理；顾客评估小组为各子公司提供分析服务；将顾客测量结果写在公司记分卡上。四、整合传播预热和基础建设建立消费者资料库，按照ABC法则界定有价值的目标行业，以满意度调查为切入点，顺势建立“新景界”消费者资料库，配合广告、媒体炒作和优惠卡的促销，推出“新景界”——360度新景界服务，服务内容如下：（1）亲切服务——符合大众化和经济型要求；（2）细致服务——除了硬件外，体现在文化的含量上，市场的适用面较大，这是国旅将力推的服务，从而树立国旅“新景界”品牌的形象和行业地位；（3）人性化服务——给予消费者五星级的生活享受。“新景界，旅游会员之家”，促销内容：凡参加“新景界、新发现”公关活动和常年不定期旅游调查活动的消费者，将获赠会员卡，成为新景界会员。广告配合：新产品推广(一)淡季促销淡季主要是通过促进周末的短线旅游，提升营业额。周末旅游包装：（1）推出“周周特价”游在每一周选定省内的一个点作为特价游，如丹霞山特价。广告语为“周游列景，周周特价。”（2）推出“周友周游”。提前一周通过广告宣传报名，开辟一条同专业人士一起旅游的专线，如炒股专业游、广告人专业游、经理人专业游。也可以联合行业协会，在旅游中聘请专业人士作为副导游。广告为“周友周游，伙伴天下。”(二)旺季推广（1）由于旺季一般都满员，所以主要通过报纸和电视作形象推广，同时注重会员促销；（2）考虑旺季旅游者对报纸的关注率特别高，旺季应在各大报纸推出价格专版“透明的价格，透明的心情”。(三)旅游级别细分推广针对上面我们为“新景界”提供的三个等级的旅游服务，我们的重点是推广二级旅游和顶级旅游，主要是针对会员，采取广告包装、优惠促销。深圳国旅实施新品牌战略，并非一蹴而就，而是有策略、有步骤地从“深圳国旅新景界”到“国旅新景界”，再到“新景界”，并通过整合品牌营销的一系列手段，使“新景界”一步一步走向健康良性发展道路。第四阶段：财务及战略与营销整合应用前三个阶段的原理，我们能建立一个营销和营销传播的财务模型，这就是整合营销传播第四阶段的内容。在该阶段，组织开始制订计划说明书，说明书是基于对顾客和他们的市场或财务价值及潜在价值的评估，而不是简单地基于公司所想要达到的目标。如何对顾客和潜在顾客进行投资，注意，不仅仅是针对营销、品牌塑造或传播活动来进行投资，而是针对旨在获取、维持、增加或转移顾客收入流的活动进行投资。衡量整合营销传播(IMC)和合品牌传播(IBC)投资的回报，IMC和IBC战略的应用，有助于产生现金流并建立品牌资产。将财务人员整合到品牌营销系统中来。通过关注顾客，企业通常能够制订出能更好营销传播“封闭回路系统”（如图6-9所示）。像惠普、联邦快递这样整合营销非常成功的企业，已经可以通过顾客数据库计算出每一位顾客的价值，由此对那些具有最大回报潜力的顾客配置相应的营销资源。图6-9封闭回路系统惠普整合的企业间营销惠普对企业市场实行整合营销传播，它利用一套充分协调好的广告、事件营销、直销和人员销售的组合把计算机智能终端销售给大企业。在最大的层面上，企业形象广告(电视形象广告)和行业杂志上的定向广告，把惠普定位成一个给顾客的智能终端问题提供高质量解决办法的供应商。在广告的大伞下，惠普还利用直复营销来给它的形象润色，注意更新自己的客户数据库，并推动其直销队伍来开发销售发端。惠普开展的“互动有声电话会议”计划极其成功，这表示它已经熟练掌握了整合营销。会议召开后一周，惠普利用后续直接邮件和电话营销来进行销售发端,并为销售代表建立生意轮廓图。这项一体化营销宣传工作的结果如何呢？回复率高达12%，而使用传统邮件和电话营销得到的回复率仅为1.5%，而且，那些说要参加的人之中有82%的人确实到会，相比之下，过去非同步的会议仅有40%的人参加。这项计划取得了比预计水平高出200%的合格销售发端，平均的智能终端销售额则增长了500%。不用感到奇怪，惠普就是靠整合营销传播来进行销售的。然而，惠普的经理们却告诫说：“整合营销需要投入巨大的精力，在实际操作中要十分严谨。”要取得成功，最严峻的挑战可能是对公司许多部门的工作进行认真而又周密的协调。为了做好协调工作，惠普指定一个由销售、广告、营销、生产和信息系统的代表组成的具有交叉职能的队伍来监督和指导它的整合交流工作。
延伸案例：龙岩地区大电源销售项目
Leo是H公司常驻在福建省的销售经理，负责公司电源产品在当地的销售，任务有市场目标和销售目标。市场目标是针对自身空白市场，对对手优势市场进行突破、瓦解。销售目标是守住自己的优势市场，并取得一定数量的销售额。目标客户群主要是电信公司、联通公司和移动公司。H司的主打产品是交换机、接入网、无线通信等设备，电源设备作为公司配套销售，面临在电源行业的众多竞争对手，竞争比较激烈。（1）项目背景龙岩地区地处福建省偏远山区，下辖二市五县，经济属于省内不发达地区。龙岩地区电信公司负责对辖区进行统一建设、统一规划、统一招标、统一采购，并将采购的设备分发给辖区二市五县的电信局进行使用。2000年龙岩地区电信公司加大传输、接入网等建设，年初进行了一次电源招标。虽然龙岩地区移动公司曾经采购过H公司电源，但在龙岩地区电信公司却一直是空白市场。由于公司品牌、客户关系、市场份额均处于不利地位，H公司在那次选型中没有中标，H公司的老竞争对手Z公司获得了绝对份额，占有垄断地位。为了迅速提升H公司产品在电信市场的品牌形象，2000年5月，Leo与他的同事一起策划了H公司电源宣传月活动，组织了相应的技术专家、博士后、公司高层领导进行巡回宣讲，并配备了电源展示车现场实地展示。第二站到达龙岩地区，除邀请龙岩地区电信公司客户、移动公司客户参加技术交流会外，还进行当场测试。由于龙岩地区移动公司曾使用过H公司产品，在会上他们的切身使用体会也影响着电信公司客户。该活动给龙岩地区电信公司客户留下了深刻的印象，扭转了客户认为H公司电源性能不好的印象，大大提升公司产品形象。2000年8月，由H公司提供给龙岩地区C县电信局使用的图像监控工程进行最终验收时，由于没有达到当初承诺的可以实现告警联动功能，电信局比较生气。为了弥补此缺陷，使该工程顺利完成验收，Leo做了大量的说服工作，并通过此事件与C县电信局建立了良好的个人关系。2000年9月，H公司的老竞争对手Z公司在龙岩地区C县电信局使用的产品出现了故障，Z公司服务不及时，C县电信局领导非常不满。2000年10月，龙岩地区电信公司计划在年底对两个县局的电源进行改造，总共有三套大电源，其中Y县电信局两套、C县电信局一套。由于龙岩地区一直是Z公司的优势市场，H公司是空白市场。本次电源改造工程是电信公司在十月份才立的项，加上年底工程量较大，决定直接交给Z公司来做，客户的理由也是很简单，就是Y县电信局和C县电信局都使用了Z公司电源，这样操作也对各县局的维护比较方便。Y县电信局两套需要改造的电源，其中有一套电源的设计方案年初就已经按Z公司电源的规格做完，并且机房的空间都已经预留好了，维护人员对Z公司电源性能比较肯定，在技术上决定两套还是采用Z公司电源。C县电信局由于Z公司服务较慢，多次催促的情况下还是没有及时解决问题，让局方非常的失望，但考虑到使用的延续性，还是决定订Z公司电源。（2）项目培育Leo非常明白，H公司能否抓住机会进行龙岩地区电信市场突破，对明年H公司电源在全省所占的市场份额至关重要。该项目是个绝好的机会，理应抓住。如果本项目能够运作成功，可以打破H公司大电源空白市场的局面，打破Z公司垄断的局面。而且在Z公司的优势市场找出突破口，有效进行打击，能更加迅速确立H公司在龙岩地区的品牌地位，以后的市场会势如破竹。Leo迅速向总公司的销售副总裁Frank汇报，Frank非常重视，明确表示要不惜一切代价，拿下这个碉堡，并许诺公司的技术资源、项目费用可以由Leo做出预算，公司一律绿灯同意。得到他的支持后，Leo积极展开工作，以C县电信局不满、Z公司服务不及时作为契机，强调造成此现象是因为垄断。同时对建设部主任进行大量说服工作，把H公司大电源的技术特点和长期以来的使用情况向其汇报，最终使客户改变了原来的方式，决定让H公司和Z公司两家公司进行招标。这样使H公司争取到了一个进入龙岩空白市场的机会。（3）项目启动项目目标：保守目标：市场搅和，引起客户的关注，为以后项目做铺垫，死要死的壮烈。摸高目标：实现市场突破，取得一套或两套大电源的销售。挑战目标：实现三套大电源的销售，让对手空载而归。决策链的情况：决策层李某：龙岩地区电信公司总经理。张某：龙岩地区电信公司副总经理，有项目决策权。次决策层黄某：龙岩电信公司通信建设部主任，与H公司关系较好，支持H公司产品在龙岩地区使用。由于前一阶段其母去世，H公司在后世处理上帮了很大的忙，所以在感情上倾向于H公司。何某：龙岩电信公司运维部主任，H公司图像监控进入龙岩电信与其大力支持是分不开的，由于H公司监控产品的使用，使得局方对H公司电源产品的使用有了极大的信心，并且也为本次电源的进入创造了条件。何主任从使用单位的角度极力推荐H公司电源进入，引入竞争，打破Z公司电源在龙岩一统天下的局面。技术建议层陈工：通信建设部主管电源工作，与H公司关系较密切，本次大电源的改造计划都是由他做的，所以H公司大电源的进入一些关键的信息都是由他提供的。县局使用层C县电信局赵主任：Y县电信局钱主任，最终用户的意见可以起到捶边鼓的作用。项目策略：关系策略：a.建立新的高层关系支撑平台。b.发展高层信息员。c.加深建设部市场关系，强化运维部技术支撑，限制Z公司的份额，建立普遍客户关系。d.强化使用单位C县和Y县电信局市场关系支撑。份额扩张策略：a.牵引局方让H公司参与投标，限制Z公司的份额。b.利用C县电信局对Z公司电源服务不满的时机，封杀Z公司在C县的使用。c.强化H公司前期进行的技术宣传活动，树立H公司大电源技术品牌优势。d.推出H公司针对龙岩地区的大客户服务策略。e.建立H公司在高、中层和县局的普遍客户关系。f.确定精确的商务政策。项目启动总结：项目目标和需求已经明确。项目发起人：Frank项目干系人：Leo，公司研发部指定人员（技术交流），公司技术支援部指定人员（标书制作，商务评审，工程勘察）。约束：实现销售。组织结构：成立项目组，项目组资源由Leo统一调配。（4）博弈阶段Z公司表现Z公司产品很早就在龙岩地区使用，电源产品基本覆盖整个地区，尤其是大电源从地区到各县局都广泛使用，其在整个地区长期运行稳定且与技术层关系好，受到较高评价。Z公司由于全国其他地区市场受到H公司的吞食，份额逐渐减少，危机感比较强。其志在捍卫福建省这块传统市场，由于一直是封闭市场，产品价格相对较高，利润空间大，龙岩作为其收益性市场，是绝对不能受到冲击的。如果龙岩失守，那么今后的日子将不会好过。因此Z公司从高层到基层都非常重视。该公司销售经理对几个主要部门领导进行频繁拜访，意欲牵引客户不用招标直接订货，将H公司封杀在招标之外。Z公司前期工作重心放在牵引客户不用招标直接订货，而对应标没有做任何处理，等到后来标书发出，请Z公司应标时，他们手忙脚乱，毫无准备，只好匆匆应对。Z公司自身也感受到C县电信局服务问题的严重性，所以他们积极采取行动。首先给C县电信局发出Z公司对该服务问题的当事人（南区经理H、龙岩地区负责人Z和服务工程师L）处理结果的传真，对H和Z扣除第四季度的所有奖金并且在全公司进行通报批评，对于服务工程师L给予开除处理。开除服务工程师的举措并没有得到用户的谅解，在Leo从道义方面加强与用户沟通后，逐渐增加了用户对该举措的厌恶感，觉得Z公司没有人情味。Z公司向地区电信公司承诺，以后供货在商务上将给以最优惠的条件，增加考察培训名额，提高服务质量和缩短响应时间等。SWOT分析H公司优势（S）：a.H公司整体市场关系较好，建设部黄主任对H公司认可度较高。b.H公司大电源技术稳定，在全国重要干线上广泛使用。c.由于龙岩是Z公司的优势市场，在龙岩的商务政策较高，使H公司在商务上有较大的回旋空间。H公司机会（O）：a.龙岩电信客户不反对H公司产品的进入。b.Z公司在C县电信局由于一时的服务不好，受到局方建维主任的批评。c.运行维护部提出要引进H公司电源，打破Z公司在龙岩垄断的局面。d.H公司可以通过适当的商务进入龙岩。H公司劣势（W）：a.H公司大电源在龙岩是空白市场，Z公司电源在龙岩是优势市场，并且电源在县局广泛使用。b.H公司在技术认可度上低于Z公司。c.局方的动力环境监控系统采用Z公司的产品。H公司威胁（T）：a.局方初期电源设计是按照Z公司产品设计的。b.Z公司在大电源的拓展上占得先手。c.局方采用的H公司图像监控系统在进行终验时，没有达到当初承诺，不能实现告警联动功能。（5）项目进展Leo通过拜访C县电信局赵主任，向其介绍H公司大电源的使用情况和技术特点，争取得到他的大力支持，找出解决问题的突破口，对Z公司在C县电信局的服务问题有效进行打击。Leo向赵主任详细汇报了公司情况，产品特点及H公司三级服务体系，并热情邀请他适当的时候到公司去参观考察。最终赵主任答应在本次电源招标工作中支持公H司，在招标会上他积极发言，举旗反对Z公司，并且率先在C县电信局使用H公司大电源。Leo通过拜访Y县电信局钱主任，向其介绍H司大电源的使用情况和技术特点，争取得到他的大力支持，找出解决问题的突破口，并向其详细报告了Z公司在C县电信局的服务问题及H司三级服务体系。钱主任答应在本次电源招标工作中不反对H司，并表态如果龙岩电信公司采购H司电源的话，Y县电信局愿意使用。Leo拜访龙岩电信公司通信建设部黄主任和运维部何主任，加强个人感情联络，通过何主任和黄主任向局里提出让H公司进行竞标，在两位主任的大力支持下，最终电信公司决定由H公司和Z公司两家公司进行投标。在陈工制作标书的过程中，Leo安排技术人员及时跟进，对H公司不利的技术条款进行修改，说服。并设置一些技术障碍，如H公司比较容易满足，而对手需要花一定成本才能满足的技术条款则列入，以便在商务上拉大差距，同时在技术评标时可以取得领先优势。对于跟踪的情况也通过陈工进行反馈，在实际运行中一些用户想要的而Z公司一直没有提供的功能，安排H公司技术人员进行技术评估，加紧开发，并适当承诺可以实现。根据三三原则，运维部何主任属于铁杆支持类，利用与H公司关系密切的条件，由他在招标小组对Z公司电源在龙岩地区出现的问题发表批评看法，同时大力推荐H公司大电源在龙岩地区使用。拿到标书后，H公司进行了详细的答辩。内容翔实，制作精美，采用大量彩色图片，并装订成书，给评委留下很好的第一印象。标书都做得这么好，产品肯定差不到哪里去。标书内容有：Ø    目录Ø    公司介绍（特别强调多少博士后）Ø    产品特点介绍Ø    对用户要求的逐点答复（全部满足，对优于用户要求的用黑体体现，如效率要求80%，H公司可以做到95%，然后解释效率高对用户有何益处）Ø    对本项目的工程答复（含施工进度，机房设计等，连设备搬运的脚架也考虑在内）Ø    对本项目的服务承诺（详密的服务计划，简单的故障排除方法，紧急联络手机，800电话等）Ø    公司资质（公司获得的证书影印件，银行资信证明，产品入网证明，权威部门测试报告等）Ø    部分用户名单及使用报告（罗列权威用户，附上厚厚的一堆用户名单，附上用户的评语，并强调是部分用户，对于非常重要的用户还提供电话号码，以便求证）Ø    商务报价（单独密封，通过侧面了解对手历史报价，并分析此次对手报价，有针对性做的比Z公司略低，这样使用户在支持H公司时有一定理由）（6）项目决定阶段2000年11月初，龙岩电信公司招标小组开会决定电源改造一事，会上当面拆封报价，H公司最终的商务报价比Z公司略低。会上进行了激烈的讨论，从讨论的过程看，对手也有强有力的支持者，但场面基本能由Leo方进行控制。对手基本上只能抓住H公司的产品没有用过的弱点，表示不放心。在讨论过程中由何主任提出目前网上都是Z公司电源，从运维的角度希望能引进第二家进行竞争，以此来强化网上电源服务。C县电信局赵主任在会上强烈抗议Z公司服务存在的问题，并建议领导考虑此次采用H公司电源，以警告Z公司，杜绝店大欺客的问题。Y县电信局钱主任表示愿意使用H公司产品。会议风向基本转向Leo方。对手支持者开始沉默，高层最后表态可以试一试。会议又转入新的议题，由要不要使用H公司产品变成讨论份额问题，已经开始向摸高目标前进了！为了拿到大份额，做好建设部黄主任的工作是关键，Leo利用其与H公司关系一直较好，同时本次H公司电源在商务上又比较优惠的前提，利用黄主任上洗手间的空隙，电话表示希望能把三套都给H公司，黄主任表示他会考虑。在经过技术风险评估后，认为使用H公司电源对后续维护，设备兼容性没有影响，会议变得高涨起来，C县电信局赵主任认为须给Z公司留一个深刻的印象，三套全部给H公司。黄主任认为H公司价格低，建议三套全部给H公司。Y县电信局钱主任表示愿意使用H公司产品，一套也行，二套也欢迎。这样一来招标小组考虑到使用单位的意见，决定C县电信局一套给H公司，但由于Y县电信局有一套电源方案已按Z公司做出，并且机房位置已经留好，况且Z公司在Y县电信局没什么问题，所以Y县电信局一套给Z公司，另一套给H公司。项目落下帷幕。
第六章微商团队长如何做好代理培训
48. “执行”比“内行”重要
做品质的人都知道“人、机、料、法、环”——人员、机器、原料、方法和环境是影响产品质量的五个要素。但现在一些管理人员把“人、机、料、法、环”讲得头头是道，真正做起来，却效果甚微，甚至没有效果。为什么在他们那里“人、机、料、法、环”没有用呢？我经常说ISO做到位，ISO就有用；ERP做到位，ERP就有用；绩效考核做到位，绩效考核就有用，什么事情做到位都有用。 我们看一个案例，富翔公司是一家研发、生产和销售线路板的高科技企业。2011年欧博项目组进驻的时候，黑油板的生产是阻焊工序的最大瓶颈，返工率达50%。展开黑油板品质攻关后，油墨板返工率一下子从50%降到5.5%，这个效果大大出乎现场管理者的意料，他们认为这简直不可想象。之所以取得这样好的效果，首先是我们欧博老师和企业方的人一起进行了“人、机、料、法、环”的分析。品质问题无非第一先从人的操作动作入手，第二从材料上入手，第三从设备入手，第四从方法入手，第五从环境入手。这种分析方式非常有利于我们找到问题，但找到问题以后怎么解决，能否解决才是关键。这就要运用到我们欧博的特殊做法了。什么做法？反复稽核和考核！欧博项目组的黄益平老师说得好：“所有的动作都是企业方自己想出来的，他们想出来后，我们只做一件事，就是每天检查他们做了没有，做到位没有，然后将它制作成动作控制卡。”制作控制卡时一定要导入三要素，即标准、制约、责任。动作怎么做，清清楚楚；谁检查，清清楚楚；有什么责任，清清楚楚。接下来就是每天检查，每天评比，每天检查完了以后看数据，每天进行奖罚，效果就出来了。 对于线路板生产，欧博的黄益平老师哪里懂？他根本就是个外行，但外行就是解决了内行都认为难的问题。所以我觉得“人、机、料、法、环”重要，但更重要的是我们能不能天天做这样的管理动作：每天总结，每天表彰，每天批评，每天检查目标达到了没有……也就是能不能每天抓好执行。现在很多做管理的人，解决问题就认为靠动员会，在会上讲几句激动人心的话了事，然后做不好就认为是下属执行力差，就怪下属，甚至拎一个下属出来开除，这叫管理吗？这不叫管理，至少不叫负责任的管理。负责任的管理应该是下达了某项任务后，从头至尾去检查做了没有，做到位没有。 
  
    
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