热门：快消品零售营销老板
4.“就近就业”促使城镇重新进行战略定位
城镇化“第二浪潮”来袭，“就近就业”成为城镇化新的旋律，小城市要重新规划城镇化的发展。人口流动带来的问题显而易见，城乡差别越来越大，减少人口流动是大势所趋。减少人口流动，就必须解决“就近就业”问题，这一点已经列入政府工作的议事日程。2014年的“两会”政府工作报告指出，城镇化是现代化的必由之路，是破除城乡二元结构的重要依托。今后一个时期，着重解决好现有“三个1亿人”问题，促进约1亿农业转移人口落户城镇，改造约1亿人居住的城镇棚户区和城中村，引导约1亿人在中西部地区就近城镇化。李克强指出，要加快基础设施建设，在“十三五”时期重点向中西部倾斜；积极承接产业转移，在有条件的地方设立国家级产业转移示范区，鼓励东部产业园区在中西部开展共建、托管等连锁经营，以“业”兴“城”，做大做强中西部中小城市和县城，提升人口承载能力，促进约1亿人在中西部就近城镇化，逐步减少大规模人口“候鸟式”迁徙。但城乡差距问题不是一年两年可以解决的，有观念上的，也有惯性的，一方面政府要求就近就业，另一方面沿海就业惯性还将持续5-10年；一面是拉，一面是跑。之前的“村村通公路”工程做的不伦不类，4.2米宽的公路明显不适用。这项政策的本意是好的，但是不科学，这个宽度的公路完全不能通会车。所以，即便那些村子的风景很美，游客们去过一次后，再也不想去第二次，越是在有待开发的地方，这种现象就越明显。我们工作室在广西做策划，对各地进行勘查时发现，村村寨寨都能见到这样的路。广西融水县雨卜的马路上图是我在广西调研时所拍，图中是广西融水县雨卜，这里虽铺了路，但是路太窄，旅游业很难发展起来。连接这些地方的小城市、小城镇小而差，大城市的一些问题却在这些城市显现：街道拥挤、乱摆卖、乌烟瘴气，这些城市几乎是大城市改造的前身。我认为，解决“就近就业”问题的根本途径是转变“营商方式”，即如何赚钱，怎样赚钱的问题，赚“同样感觉”的钱。解决“就近就业”问题，就必须解决大城市和小城市、小城市和小城镇的“生活方式”、“营商方式”同质化的问题。改变城市越小，生活环境、营商环境就越差的情况。发达国家已经基本解决了这些问题。从这个角度看，这些小城市、小城镇亟需解决的问题很多，建立城市的商业生态系统，改善居民的居住环境都必须从战略定位做起，然后对这些城市的各个系统进行规划，让那些从大城市回家，选择“就近就业”的人感到舒适。“就近就业”让更多城镇升级为核心城，这些城市既要面临城市的升级改造，也要满足“就近就业”所需要的一切，因此，这些城镇的战略定位要充满生机，使城镇蓬勃发展。这样的战略定位要做到“麻雀虽小五脏俱全”，抓住特定产业，优化特定资源，避免口号式的战略定位，根植于新型社会的需要。我们工作室对葫芦岛南票区高桥镇进行战略定位策划时就遵循的这个原则。
第一节培训中心负责重点工作
二、复盘管理常现陷阱
图3-4复盘管理常现陷阱1.目标问题在目标回顾过程中，易于发现项目存在的问题可能是没有目标、目标不清、缺乏共识、目标无分解或目标与计划脱节。为了验证是否存在没有目标、目标不清、缺乏共识的问题，对于有一定数量成员的项目在复盘前进行分组讨论。为了验证是否存在目标无分解或目标与计划脱节的问题，可以在复盘时对比是否存在目标与计划完成度不一致情况。2.报流水账，缺乏聚焦在过程分析中，一直强调需要关注关键事件，并把握关键事件的数量，目的在于避免出现复盘过程中报流水账，无法发现关键行为发生下支持的关键能力。3.纠缠于细节或跳跃性过大复盘管理中，需要根据项目的情况，在复盘的明确两个点：其一，在开始之前共识复盘的各个环节，严格要求顺序进行研讨；其二，设置各个环节的研讨时间，并建立时间官角色，推进复盘的进程。4.只盯着失败或不足如果复盘过程变成一个兴师问罪大会，很多时候复盘参与人就会关闭开放度，使得复盘得不到预期的效果，也可能错失很多优秀的经验，使得项目仅仅是个经历。因此，在复盘开始前，一定要强调不只盯着失败或者不足的复盘原则，在复盘分析中，引导参与人要分享项目中的GOOD（有点）和NEED（不足）。5.习惯性归罪于外同步分析关键事件发生的可控、半可控、不可控因素引导避免单纯归罪于外，复盘过程中引导复盘参与人任何关键事件都会有这三方面的因素，不能只呈现单一方面。6.总结经验缺乏可迁移性项目复盘的总结经验的可操作性及传播方式对可迁移性有关键影响。为了增加总结经验的可迁移性，总结经验可以用业务流程、案例集、操作说明书、标准等方式输出，让呈现方式是具有可操作性的。传播方式上，除了常规的培训，可以根据经验的保密要求制定更加新型的传播方式，比如直播、操作小视频、座谈会、沙龙等。
结论三
招聘难，平均缺岗率在5-15%之间与许多行业一样，零售企业招聘难已成为一个老生常谈的话题。许多企业人力资源部称，人员招聘占用了他们大量工作时间，但实际招聘成效却不能令人满意。根据对部分企业人资部门招聘主管的访谈，他们认为在招聘中面临的问题,一是适合企业的候选人偏少，其次，面试通知后实际到场参加面试的人数占比较低，有些企业甚至不到一半。因此，许多企业在人员流失后，不能在规定的时间内将缺岗的人员招聘到位，这种情况在中高级管理人员中更为突出。根据不完全统计，基层员工平均缺岗率为5-15%，中高层平均缺岗率为10-20%。面对招聘难的这一局面，许多零售企业实际上还面临另一个隐形的缺人挑战，既虽然有些岗位人员还在，但人岗不匹配，在岗人员不能满足岗位职责的要求，我们将这种情况称为隐形缺岗。根据对众多企业的调研，这种情况所占的比例很高，约为25-35%。关于人员招聘，值得一谈的是大专院校毕业生的招聘。虽然不少企业看好高校毕业生，甚至采取校企联合人才培养和校园招聘，但不少中小企业在高校毕业生的招聘上开始持谨慎态度，原因是，虽然高校毕业生综合素质较好，但他们对企业的要求也高，企业管理有难度，流失率也较大，在一些企业，高校毕业生两年内的流失率能高达60-70%。常言道，几家欢乐几家愁，面对招聘难这一难解课题，三四线城市的零售企业这几年开始发现他们在中高级管理人员的招聘上比过去容易了。为什么呢？原来，由于各项生活成本的不断上扬及背井离乡等原因，许多生活、工作在一二线城市，并已成长为企业业务骨干的零售人才开始大举返乡，这些人员开始发现，他们家乡零售企业的薪酬水平开始增加，这不但满足了他们工作上的需求，更能满足他们就近生活的需要，是一个一举两得的事情。
五、IMC 管理组织
（一）设立传播的“独裁者”就现有的传播系统而言，是不可能让每一个单位或事业群都共同参与企划和执行传播方案的，品牌所具有的特定意义与价值必须维持。即使在不同的媒体上，或针对不同的消费族群，品牌的意义与价值仍须维持一致。最常用来建立传播的中央集权体系的方式是，设立一个营销传播架构或是所谓“营销传播”(marcom)经理。在图6-14中可以看到某电讯公司即采用了这种架构。图6-14营销传播架构营销传播经理是诸多传播领域专家的中央控制者，和营销经理合作。营销传播经理规划全面性的传播，并整合控制由各项传播专家所发展出来的各项营销传播活动。由图可以看出，这家公司内部和各部的沟通，完全由营销传播经理集中处理，而且请注意，各类不同功能的专家必须通过营销传播经理向营销经理报告。如此可以确保所有的传播活动都经过协调及整合。在营销传播经理主导的系统中，大部分传播活动的产生，是由一群内部的传播专家所完成，有些时候亦可以借助一群外部专家，如广告代理商、公关公司、促销组织或传播专家。图6-15客户组织内的关系经理在图6-15中，客户在组织内设立一个关系经理，这位关系经理和营销部门、各类代理商的客户服务部业务总监以及供应商共同制定出一个整合计划。另一个办法是由不同的代理商雇用关系经理。如图6-16所示，我们可以看到，营销组织和关系经理两者一起和外部的供应商共同发展整合性计划。客户继续和各个不同功能的群组做直接接触，以指引他们活动的方向。同时，关系经理在代理商内部运作，以协调不同群组的活动。组织的结构有其强势及弱势，而营销组织和供应商两者关系的加强，将使其运作效果达到最佳状态。图6-16不同供应商雇佣的关系经理（二）重新建构组织整合营销传播执行的第二个方式，牵涉现有品牌或产品管理系统的重大改变。图6-17以市场为导向的中心组织图6-17以一家着眼于市场的A公司为例，该公司从品牌导向转为市场导向，其结构上最大的转变是将重心放在消费者或潜在消费者，而不是品牌或公司上。例如，营销导向的公司，其重心是在消费者身上，关心消费者对产品的观点及使用、购买产品的方式而非公司制造产品的过程。下面这个案例可以帮助我们了解这些差异。假设A公司是一个多样化的食品制造加工厂商，拥有一个品牌管理的结构。他们现在的产品线包括饼干、洋芋片、玉米和冷冻食品，还有一家子公司产销棒棒糖。在本案例中，A公司认为自己分别在饼干类、洋芋类、牛奶类和糖果类食品市场上与其他厂商竞争。但是，以消费者的观点来看，所有这些产品都属于“零食”。消费者食用这些“零食”的目的、时机可能都无甚差别。也就是说，这些食品不是被视为互补品，就是被视为替代品，它们并不是厂商一厢情愿认为的个别产品。从这里我们可以看出，高瘦的组织结构面对消费产品市场扁平化时所产生的盲点。假如是在市场导向的组织结构下，A公司会创造一个“零食产品群”，为零食产品市场的消费者服务。这一产品群，如图6-18所示所示，负责整个零食产品线的营销活动。营销服务部门将支援这个产品群，提供它们所需要的各种不同功能的专家和产品群经理，以负责新的零食产品的发展。销售部门也将与市场区隔经理在同一组织层级上，他们将以团队合作的方式，尽力去发展最有效的销售计划。图6-18市场区域管理在这样的结构下，厂商将经由针对零食商、批发商而设的“重要通路业务总监”来服务消费者。这个群组将负责和该厂商下游的主要零售业者们一起作业，以确保营销计划的组织规划健全、执行完善。整合营销传播计划必须在“市场区隔”群组中发展。上图是市场区隔营销中，一种新的“团队”合作方式。这个团队包含了许多的专家，他们负责的是产品群。团队中各种不同功能的专家，必须在一个市场区隔中管理品牌。这个团队必须能增减各种不同功能的专家，以满足品牌管理上的需求。这种方式的主要改变是，团队的成员必须在群组之内轮调，而非在品牌与品牌之间或群组与群组之间转换。如此一来，团队的成员可以成为市场及品牌的行家。营销传播是该群组的主要任务，他们负责规划协调所有品牌的传播活动，也就是在所有市场内代表品牌。这种团队运作方式，易于调配公司外部的各类不同功能的专家，诸如广告、公共关系或促销活动的代理商。这个群组负责掌握这个市场区隔和品牌内部与外部的沟通作业。这是我们所建议的最彻底的方式，它能确保营销组织的着眼点转移至消费者身上，而不是停留在品牌或组织上。我们确信，这种由外而内的企划模式可以适用于公司经营的各个作业层面。　　【采纳案例】用知识进行整合传播顺应知识经济对产品需求，勃邦——一个男性健康产品以知识营销为手段，从一个高知识含量的生物科技新品类为切入点，上市1年就创造了过亿元的销售奇迹，引领男性迈进健康用品新纪元！勃邦呼唤知识营销策略一：知识营销关键操作点——创立系统科学的知识平台（1）创新品类：睾丸素。采纳专家通过与勃邦产品研发人员深度访谈后，找到“睾丸素”这个原创点，以区隔市面上的激素类产品。（2）创新概念：睾丸素衰退期，男性更年期。在睾丸素衰退期这个概念的基础上，参照女性更年期雌性分泌激素迅速减少的情形，男性更年期这个独具匠心的概念诞生了。男性更年期是睾丸素分泌急速减少的症状，与睾丸素衰退期有不可割裂的因果关系。（3）创新机理：男性更年期图。好的概念既要科学的机理来支持，又要具体实证来支撑，而这三者最终必须聚焦在勃邦睾丸片上——男性更年期图就是最科学直观的聚焦原点：有35岁男性睾丸素急速衰退的机理、概念，有服用前后的实证对比，有睾丸素分泌容量标，立竿见影地投射出勃邦产品功效！策略二：知识营销关键操作点——导入中间品牌深入调查表明消费者相信医学专家，相信医疗科研机构。这样，一个直面消费者传承知识的中间品牌诞生了——男性生殖健康咨询中心！这个公益机构是一个长期系统的营销环节，将知识营销融入整体营销战略，进行系统化的管理。此后，一系列的广告、活动均以咨询中心名义出现，对消费者进行全天候的男性生殖健康教育，并巧妙提及产品功能，无形中树立勃邦科学专业口碑，获取消费者的信任。策略三：知识营销关键操作点——启动男性生殖健康工程勃邦联合中国人口生殖协会搭建更广阔权威的知识传播平台，共同实施男性生殖健康工程。站在整个社会的高度强化科普宣传，借助公益力量，将科普宣传与产品促销融为一体，以形成口碑相传。（1）在广场、社区进行科普知识讲座、墙报宣传等，并组织一流男性生殖健康医学专家、知名的临床心理学专家及各分会领导等编撰了《勃邦成就大男人——揭开男性生殖保健之谜》一书，在活动中大量赠送；在报纸上开辟“邦博士”信箱，系统介绍男性生殖健康常识。（2）勃邦在每年10月28日世界男性健康日，举行新闻发布会，倡导并举办“男人节”引起社会共同关注男人这半边天。（3）斥巨资成立勃邦男性生殖健康网，设立专家信箱通过网络互动，解决男性生殖健康问题，使勃邦网成为男性健康专业网站。（4）建立用户数据库，开通“男性生殖健康咨询热线”，对用户进行跟踪服务，将科普宣传与产品促销紧紧融为一体，通过消费者意见反馈，改进产品和服务，使消费水准得以提高，价值得到提升。这些活动与一般的广告推介、扩大产品知名度相比，更可以从整体上提高市民的科学保健理念，是企业利润与社会责任的统一。策略四：知识营销关键操作点——人文品牌成就最大化传播(1)从命名到包装无不体现人文关怀。“勃”有勃勃生机、有活力之意，意寓本品可促进男性生殖器官再次发育，让男性性功能焕发生机与活力。“邦”有关注、关爱、关怀之意，意寓本产品理解男性，关爱男性生殖健康，音强意雅。在产品包装上，增加该产品的亲和力及新鲜感，热情奔放的红色，如闪电状的名字，狂放不羁的斗牛，权威与自信跃跃欲试……必将点燃消费者的激情！(2)从《回避》到《征服》(如图6-19所示)人性化诉求点燃男人心中的原动力。以“回避解决不了男人的大问题！”为宣传口号，唤醒消费者面对现实，循循善诱，树立勃邦懂得男人，更关爱男人的天使形象；接着以品牌宣传的主题口号“男人，要有更大的自信！”，传递勃邦是男人的魅力之源，是成功男人背后的原动力！图6-19征服系列报纸广告（入选IAI中国广告作品年鉴）通过邦博士信箱，整合专家以及消费者相互问答的证言，令消费者阅读相关男性睾丸素分泌减少所引发的生殖健康问题的同时，也能更好地了解产品。勃邦紧紧围绕男性生殖健康工程，大力推广知识营销，以知识教育消费者，以知识赢得消费者，以知识征服消费者，在市场运作中取得了成功——最大限度创造顾客满意和消费者、社会的长期利益，从而实现了勃邦自身的市场价值和知识社会价值。　　
六、产品众筹怎么玩
产品众筹的平台比较多，我推荐京东众筹、众筹网。1.选择哪个平台京东众筹的好处就是品牌优势，对参加者有品牌背书，但门槛高、操作流程很长；众筹网进入门槛低，效率高，由于进入容易，所以你看到网站上的项目失败率会高一点。京东把关严格，所以你会觉得成功率高。其实呢，关键是你的项目好坏，以及你的资源和粉丝是不是很强大。如果你强，在哪个平台都能成功。图7-17京东金融2.京东众筹流程京东众筹定位：智能硬件、流行文化、生活美学领域，新奇好玩、具备生活品质的项目。支持彼此的梦想，注重参与感。如果想上京东众筹，首先拿着自己的产品给他们看。如果产品不错，他们就会请你填表格备案，然后派专人跟进，沟通产品图、文案等各种细节。图7-18京东众筹项目发起团队这边，需要两个并行，一个是研发生产团队，一个是宣传推广团队。应对京东众筹申请表格、文案、图片等宣传推广部分，有两周就可以了。然后就是等待产品这边出手板，测试。京东众筹要求你一定要有产品实物才能上，甚至对包装盒都会严格审核。图7-19京东众筹给新品带来什么价值另外，众筹的东西一定要有差异化，真正是能够在市场上有亮点的东西，否则，京东宁愿不做这个项目。3.研发生产和供应要保证（1）优先考虑供应链一个产品，在设计的时候就应该先考虑供应链。第一，产品的质量和成本是设计出来的；第二，涉及生产中器件的供应和可获取性。所以在实现这个产品的过程中，在创意设计阶段，供应链问题都要考虑讨论、固定下来。我在做快营销茶馆的时候，一开始就要确定好茶馆的方式，以及如何交付服务。最先考虑在YY平台来做，后来考虑到大家用YY比较少，如果要下载，估计比较烦琐，很多人还不习惯，所以最终采用了微信平台。（2）找大牌供应商在产品研发生产过程中，一定要找大牌、有资料的供应商，让他们给你做保底。我们小规模的创业公司因为各种原因往往会选择小规模的厂商，他可能不是山寨，但如果跟这种在工艺上、产能上、在整个风险的控制上，都没有经验的公司合作，以后可能会有发生意外的情况。这就会影响众筹。我在做快营销茶馆的时候，书的合作伙伴选择了TOP5电子工业出版社。因此，书的编辑和印刷质量都比较好，而且定价合理。（3）创意文案第一，商标和知识产权问题。在京东众筹的时候，京东会要求你提供商标或知识产权证明，你如果有就尽早准备，如果没有，估计很难上众筹平台。我和京东合作的时候，因为有和出版社合作协议，所以就比较顺利地通过了。第二，把产品亮点表达出来。在宣传时，要从用户的角度考虑。技术的东西，尽量少讲，而是要用“比拟”的广告手法去实现，因为用户不懂技术，你讲多了，他就不感兴趣了。尽量设置很多场景，让用户感觉这些都是发生在他们身边的事，触及到他们的痛点。把这个痛点通俗地描述出来，而且尽量用图片、视频的形式呈现，而不是很长的文字类、技术类堆砌。图7-20表达产品亮点4.专人负责和京东对接京东的要求还是很严格，比如,图片的尺寸必须是**×**（如搜索页入口235~235（尽量无文字），详情页主图650~420等），产品的卖点必须有多少个，设置的场景不能太虚，必须是用户很容易理解的。再比如价格，我们当初有自己理解的定价，但京东在这个方面可能更有经验，他可能会制定更合理、更有吸引力、更有技巧性的价格档位。图7-21价格档位京东众筹要求你的产品要与产品说明文案描述一致，像“全球首款”这类的话都不能写，不能虚假或夸大产品功能、特性。5.媒体传播（1）与媒体建立合作，多推宣传稿众筹之前的媒体宣传还是非常有必要的，如果这方面多投些精力，成效也会非常明显。一定要利用媒体发布内容，并且制造亮点被媒体追捧，引起自媒体转载。（2）利用微信微信公众号、微信群和朋友圈转发最为关键。充分利用自己的人脉，发动粉丝传播；发动亲戚朋友帮忙，发动合作伙伴参与。（3）借力网红如果有网红资源，也可以建立合作，帮忙助推一下。在流量方面，不要寄望于京东；除非你想做京东广告推广。
三、IPD 落地的核心原则与建议
（一）回归业务本质，避免“标杆迷信”IPD不是一套僵化的“标准流程”，而是一系列“优秀业务逻辑的组合”。企业落地IPD时，需彻底摆脱“对标模仿”的思维，不要将华为的流程阶段、评审点、模板视为“必须照搬的标准答案”，而是要聚焦自身业务目的和场景。例如，华为的IPD流程因产品线复杂、规模庞大而设计得较为精细，但中小型企业若盲目照搬，会导致流程冗余、效率低下。正确的做法是：先明确“我们的产品要解决什么问题？我们的客户是谁？我们的资源和能力如何？”，再基于这些问题，从IPD中提炼适配的逻辑（如跨部门协同、前期充分分析），设计符合自身的流程。（二）抓住“本”与“末”的关系IPD落地中，“本”是业务目的和价值创造逻辑，“末”是流程形式、组织分工和工具模板。企业需优先明确“本”，再设计“末”，避免“本末倒置”。例如，先确定“提升产品商业成功率”的目的，再推导“需要充分的需求分析、跨部门协同、递进式评估”的逻辑，最后才设计需求管理、产品策划、产品开发的具体流程和模板。若反过来，先照搬流程形式，再试图套用到业务中，只会导致“流程空转”，无法解决实际问题。（三）分阶段推进，容忍“不完美”IPD变革不是“一蹴而就”的，需要分阶段落地，初期避免追求“完美流程”。建议先从核心环节（如需求管理、产品策划）入手，跑通基本逻辑，再逐步完善细节。例如，需求管理流程初期可先聚焦“需求收集和闭环”，确保需求不流失，待习惯养成后，再引入跨部门分析和分级分类；产品开发流程初期可合并部分评审点，待团队协同效率提升后，再细化评审标准。同时，要容忍初期的“不完美”，比如跨部门协同效率低、模板不够精细，这些问题可通过持续复盘和优化解决，关键是先让流程“跑起来”，再逐步迭代。（四）强化“人”的认同，避免“强制推行”IPD落地的关键在于“人”的认同，而非单纯依靠行政命令强制推行。若员工仅“口服”（因老板要求而执行），不“心服”（不理解流程价值），流程最终会沦为形式。企业需通过以下方式提升认同：宣导逻辑：向员工讲清楚“为什么要做IPD”“IPD能解决什么问题”，而非仅强调“要怎么做”。例如，向研发人员说明“跨部门协同不是增加负担，而是提前发现生产、销售中的问题，避免后期返工”。试点先行：选择1-2个产品项目作为IPD试点，做出成功案例，用实际效果（如开发周期缩短、产品销量提升）证明IPD的价值，再逐步推广。利益绑定：将IPD落地效果与员工绩效、部门绩效挂钩，例如，将跨部门协同表现纳入PDT成员的考核，将产品成功率纳入研发部门的考核，提升参与积极性。（五）沉淀内部经验，形成“活的流程”IPD流程不是“一成不变”的，需要根据企业业务变化、行业趋势持续优化，形成“活的流程”。建议企业建立“IPD经验沉淀机制”：案例库：收集IPD落地中的成功案例（如某产品通过充分策划实现销量翻倍）和失败案例（如某产品因需求分析不足导致滞销），提炼关键经验和教训。定期复盘：每季度或每半年组织IPD复盘会，邀请各部门代表参与，讨论流程中存在的问题（如评审效率低、协同不畅），提出优化建议。动态调整：根据复盘结果和业务变化（如新产品类型、新市场需求），调整流程细节，例如，进入新行业时，需补充该行业的特殊需求分析环节；引入新技术时，需更新技术可行性评估标准。总之，IPD落地的核心不是“复制标杆”，而是“理解逻辑、适配业务”。企业需从自身目的出发，构建适配的业务逻辑，再设计流程、组织和工具，同时注重人的认同和持续优化，才能真正发挥IPD的价值，实现研发管理的本质提升。
价值观、厂商合作与组织结构塑造
一、通过认同并建立共同价值观推动管理升级既要认同能为公司献计献策的战略型人才，也要认同为公司建设任劳任怨的战术型人才。因为一个公司的发展壮大，这两种人都不能缺少。战略型人才可以辅助老板进行战略决策；战术型人才是老板战略决策的实际执行人。换而言之，一个企业里就是要有会说的，还要有会做的。既要有对结果负责的人，又要有对过程负责的人。老板一定要忌讳只任用与自己性格、取向雷同的人，这样极容易产生以老板性格影响形成的企业文化，将真正适合自己公司发展的人才给屏蔽掉了（详细阐述见《经销商企业基业长青的密码：企业文化篇》）。用三国里“刘关张”完美组合的故事来说这个道理。刘氏公司的老板刘备，论智谋他不如诸葛亮，论武功他不如张飞、关羽。但是他却能认同这两种人的价值。既能认同诸葛亮的战略价值，也能认同张飞、关羽的战术、战斗价值。刘备还有一个过人的本领就是但凡他觉得能帮他建立霸业的人，都会不惜一切代价去争取。先是看中关羽、张飞的战术、战斗能力与其桃园三结义，建立兄弟文化，使张、关二人不遗余力地为其成就霸业南征北战。然后，在刘氏公司运营中，老板刘备发现自己的智谋实在有限，不足以将霸业进行到底，经水镜先生（司马徽）推荐得知诸葛亮能帮他成就事业，于是不惜三顾茅庐将诸葛亮收于帐下。最后在诸葛亮、张飞、关羽的共同辅佐下才开始了刘氏公司的管理升级，实现三国鼎立。二、通过找到适合自己企业的厂商合作模式推动管理升级对于经销商企业主来讲，找到适合自己企业的厂商合作模式是解决企业发展的根本问题。不同的厂商合作模式决定了自己公司要投入的资源大小。根据自己企业资源的情况和企业运作的优劣势去选择才能有效避免因为厂商合作模式不匹配带来的企业经营升级之痛。三、通过建立有效的组织结构推动管理升级改革开放过去的这些年里，酒水经销商的经营管理从过去的小作坊粗放式的管理已经发展过渡到今天的公司化运营。在对经销商企业的经营管理研究分析后，我们发现了一个现象。大部分经销商的公司组织建设都不完善。鉴于此，很多厂家顺势将经销商培养锁定为某一渠道的专业公司。比如，有的经销商以酒店渠道操作著称，有的经销商以商超渠道操作见长，有的经销商以流通分销操作为命脉。但是我们梳理经销商发展史就不难发现，每一个以单一渠道发展见长的经销商公司（或者说这个群体）就代表一个时代，不能保持长青。例如：以流通分销渠道见长的经销商在深度分销那个时代快速崛起；以酒店渠道操作著称的经销商在酒店盘中盘那个时代盘踞一方；以商超渠道见长的经销商在国际卖场蜂拥崛起的时代里“挟天子，令诸侯”。但这些经销商公司的发展方式都不是王道，在这个大商崛起的时代，综合能力、综合实力才是经销商公司发展的王道。在这样的背景下，调整设置好公司的组织结构，把组织格局设置合理就显得尤为重要。因为，对于企业老板来讲，你想做成什么样的事情就要有什么样的思考格局。公司的组织格局决定了公司的发展未来。下面给出两种组织结构设置参考建议：1.以渠道细分为导向的组织结构以渠道细分为导向的组织结构，如图13-1所示：图13-1以渠道细分为导向的组织结构图2.以品牌细分为导向的组织结构以品牌细分为导向的组织结构，如图13-2所示：图13-2以品牌细分为导向的组织结构图
二、点检项目的确定
二、点检项目的确定点检就是对机器设备及场所进行定期和不定期的检查、5S、加油、维护等工作。设备的点检通常可分为开机前点检、运行中点检、周期性点检三种情况。(1)开机前点检是确认设备是否具备开机的条件。(2)运行中点检是确认设备运行的状态、参数是否良好。(3)周期性点检是指停机后定期对设备进行的检查和维护工作。确定点检项目就是要确定设备在开机前、运行中和停机后，周期性需要检查和维护的具体项目。点检项目的确定可以根据设备的有关技术资料、设备技术人员的指导和操作人员的经验完成。一开始确定的点检项目可能很烦琐，不是很精炼、准确，这没有关系，以后可以逐渐对其进行简化和优化。自主管理的点检项目应注意根据技术能力、维修备用品、维修工具等实际情况确定，并且要与专业技术人员进行的专业保全加以区别。在操作者的能力范围内，要做到自主管理的点检项目尽可能完善，保障设备的日常运行安全可靠。在确定点检项目的同时，要相应地制定每项点检项目的点检方法、判定基准和点检周期，以便点检工作的实施。点检方法、判定基准和点检周期的定义如下：(1)点检方法是指完成一个点检项目的手段，如目视、电流表测量、温度计测量等。(2)点检基准是指一个点检项目测量值的允许范围，它是判定一个点检项目是否符合要求的依据，如电机的运行电流范围、液压油油压范围等。判定基准不是很清楚时，可以咨询设备制造商或根据技术人员（专家）的经验值进行假定，以后逐渐提高管理精度。(3)点检周期是指一个点检项目两次点检作业之间的时间间隔。
5个硬性理由告诉那些正在辞退35岁以上员工的公司，别办傻事儿
近年来，关于企业辞退35岁至45岁中年员工的声音不绝于耳，现实中也确实有那么一些企业真的是在做这件事情。对此，我郑重提醒：如果你是一家有着正规人力资源管理体系的公司，这样做就是在办实实在在的傻事儿。为什么呢？请看看下面的5点硬性理由。1.35岁以上年龄的员工正是出成果的黄金期有人对1901～1999年诺贝尔获奖者最佳成果提出的年龄（获奖年龄要比此还高20岁左右）研究发现，物理学奖获奖者的平均年龄为36.1岁；化学奖获奖者的平均年龄为38.7岁；生物医学奖获奖者的平均年龄为38.9岁。美国社会学家亚当斯研究了当代4000名学者后得出结论：他（她）们之中有9%是30岁前就出了成果；50%是40岁以后。成功学者研究认为，一个人要想在某一领域有所成就，至少需要10年以上的理论与实践的积累。如此算来，大多数人出成果的年龄需要在35岁以后。另外的研究证实，成年人确定自己职业倾向的年龄大都在30岁左右，因此，有职业生涯规划的员工要有所成就，也会在35岁到45岁之间。此时，企业却将其列为了辞退对象，不是很傻吗？目前还没任何有一个权威部门证明，35岁以前的价值创造力高于35岁以后的价值创造力。2.35岁以上的员工正处于职业的稳定期有研究表明，企业员工的流动率在5%至15%间，对企业的健康成长有一定的促进作用（不同行业有不同的差别）。但是，当一个企业员工的流动率超过20%时，无论你是哪个行业，都会造成人力资源成本的大幅增加，且会影响到企业经营的稳定性与效益。有网络调查显示，选择在25岁至30岁年龄段跳槽的人数，是35岁到40岁人数的5倍以上。美国劳动力委员会统计认为，任何一个员工跳槽，其为企业产生的损失都要超过其年度薪酬的1.5倍，如果是专业骨干，其为企业带来的损失将是其年度薪酬的3.4倍以上，企业失去过多的业务尖子甚至会危及企业生存。3.35岁以上的员工更具有工作韧性相对而言，35岁以下的员工较35岁以上的员工更有拼劲，然而，35岁以上的员工却相对更有韧劲，也是一个不争的事实。农民都明白一个道理：上短坡用马，上长坡用牛。年轻人属马性，具有更快速的冲劲；中年人属牛性，具有更持续的耐力。具备持续健康成长潜力的企业，在人力资源上都会追求韧性资源与爆发性资源的匹配。有一定比例的35岁以上员工，企业更有抵抗打击的能力。因为，他们有更稳定的信念，他们见过更多的风浪，他们有更强抵御风险的能力。4.35岁以上的员工更能吃苦耐劳对于人的吃苦耐劳，我并不是想贬低年轻人，实事求是地讲他们确实与年龄稍大点的人存在着一定的差距。有些企业可能对此素质要求并不高，但相当多的企业还是期望更多的员工能有此素质。不可否认，有些企业确实需要年轻、有更强激情的员工。但将其经验普适于所有企业合适吗？个别管理者不顾及企业的用人规律，一味地追着别人跑，能跑多远呢？5.35岁以上的员工对企业更有感情在华为曾被称为少年天才的李某，对华为不仅没有感恩之心，还带着300多名年轻技术骨干集体跳槽，给华为造成了巨大损失，然而，他的创业也以失败而告终。后来去了另一家著名搜索公司做CTO，结果整整两年，什么东西也没搞出来。中国有句俗语“日久生情”，当一名员工在一个企业的时间超过若干年后，他即对这个企业产生了感情。这是一种资产。心理学家研究证实，感情能带来忠诚，同时也能带来价值。当一名员工对企业产生感情后，其管理成本将大幅降低。另外，员工对企业越有感情，社会公民行为则越强。而社会公民行为的强弱，与其践行职能的意愿成正相关。另外，当企业有将35岁以上员工清退，或拒之门外的苗头时，会在员工中产生一种“临时”性的感觉。怀揣这种念头，你能指望其给你做出多少基础性的研究、或长期性的工作呢？当所有员工都存在这种想法时，你的企业还能存在多久呢？有人说35岁以上的员工过于‘油腻’、工作缺乏激情、报酬高贡献低、不如年轻人好管理……请问，这些问题是他们造成的吗？当你的企业感觉到有这些问题时，毫无疑问，你的人力资源管理是有问题的。单纯依靠清退35岁以上的员工，更会加速企业的消亡。
【延伸阅读】比比四家社区店
我们再次梳理一下新近具有一定热度的社区小店，家乐福EASY、乐城生鲜传奇、乐购EXPRESS和苏果第三代生活超市SGlife，探寻社区商业的脉络。一、基本比较1．基本信息如表2-7所示。表2-7家乐福EASY、乐城生鲜传奇、乐购EXPRESS和苏果SGlife的基本信息品牌家乐福EASY生鲜传奇乐购EXPRESS苏果SGlife面积300㎡~500㎡200㎡300㎡1200㎡SKU数约45001800（300种生鲜品）商品品类达4000余种6500个门店地址上海市闵行区黄桦路78-80号合肥东至路香樟雅苑店苏州桐径南路与新康路交叉口南京仙林文苑路108号开业时间2014.11.242015.6.132015.8.272015．11．21定位以便利店规模运营的缩小版家乐福超市，规模小型、环境温馨、货品全面的社区便利店服务中产阶层家庭购物，满足消费者一日三餐、吃好、吃饱的基本要求专业店面包店、水果店、菜市、加强型食品店、美丽护理、早餐店、咖啡店、金融、童趣、电商、顾客服务等整合为一，是升级版的便利店或是精简版的大卖场从饮食、服务等多方面满足周边社区居民家庭的即时性与便利性消费需求，做社区居民的“家庭厨房和冰箱”2．店铺颜值表2-8四家店的店铺形象品牌家乐福EASY生鲜传奇乐购EXPRESS苏果SGlife外立面内部格调评语橙色温馨简约的田园风格健康清新格调从容、写意的自然味道3．品类重点表2-9四家店的品类重点品牌家乐福EASY生鲜传奇乐购EXPRESS苏果SGlife生鲜烤肠、饭团、盒饭甜甜圈、蛋挞、关东煮等便利店鲜食生鲜传奇围绕着厨房打转，商品类别分为肉类、水产、米面、蔬果、现制咖啡、冰激凌、现场烘焙面包、披萨、蛋挞等；面包店、水果店、菜市、早餐店、等家庭日常所需商品整合为一，满足一日三餐所需的商品和服务生鲜进行了品质升级，引入了大量精品包装果蔬，蛋品，绿色、有机、无公害产品占比大。进口水果提升，高品质的牛羊肉切割销售、冷冻区的牛排套装是亮点食品包烟酒、饮料、零食、法国之光的自有品牌系列食品，其他则是各国的进口食品，包括酒、调味酱、速食面等部分零食、奶制品等加强型食品店、咖啡店重点引进日韩、欧美、东南亚系列进口商品;品类以休闲食品、饼干、糖果、乳制品、饮料、啤酒、红酒为主;增加进口调味品、粮油制品杂百较大比例的洗衣粉、肥皂、清洁剂、沐浴露、洗发露等日用品，以及锅碗瓢盆、扫把拖把、插电板、宠物食品、书刊杂志等各式日用厨房用品或生活杂货用品无基本齐全美丽护理、童趣品牌提档升级，增加了进口和中高端，减少了同质化、部分进口厨房配件，在美妆区还增加了和顾客的互动功能4．服务特色表2-10四家店的服务特色品牌家乐福EASY乐购EXPRESS苏果SGlife生鲜可作为线下自提点，设有临时就餐区，并有配有Wi-Fi和充电设备，装着杂志的书架也随处可见。设有家乐福网上商城触摸屏金融、顾客服务增设顾客日常服务性设备，除了常见的拉卡拉，还有会员卡自助一体机、扫描复印打印机、顾客休闲区等，未来还将设置“电商中转站”及卖场前区预留“电商自提柜，以方便日后线上线下”一站式体验有e万家跨境电商体验区、配备“社区生活服务平台”，向顾客提供社区生活服务功能，如交罚、预购、上门、家政、票务、旅游等开放式生活平台服务，拉卡拉便民金融向顾客提供：信用卡还款、金融产品、缴费、充值等自助金融服务；ATM自助柜员机向顾客提供存取款、转账等金融服务；智汇卡自助充值机向顾客提供公交IC卡自助充值等服务，近期苏果与百度外卖实现了合作，月底将上架到百度外卖虚拟超市即食类5．管理特色表2-11四家店的管理特色品牌家乐福EASY生鲜传奇乐购EXPRESS苏果SGlife价格商品价格相比家乐福超市的商品价格要贵一些定品、定位、以中端商品为主，配以部分进口食品，突出商品的品质和性价比，商品高动销，采取适利（不高于竞争对手）快销的定价策略/避开电商的优势项目如日用百货、家电等，主要从生鲜、食品、整体的体验上来强化我们实体店的优势6．发展规划表2-12四家店的发展规划品牌家乐福EASY生鲜传奇乐购EXPRESS苏果SGlife规划/2015年底前还计划新开4-5家华润小业态2020年目标开6300家，标超全部翻新成为乐购express每年将会开出150家左右二、综合评价由于门店所处市场级别、面积容量有所不同，我们仅以个人观点对社区商业目前的热点内容进行评分，仅作参考。图2-7四家店的要素评估总结来说，从家乐福EASY到苏果SGlife的社区商业创新实践，一是面积有所扩充，二是商业内涵不断饱满。不了解具体的业绩情况，从各种公开信息判断，结合商体内容判断SGlife和生鲜传奇可能有更好的人气，透露出的信息一是生鲜要强，做出品质感；二是以食为主，包括现场制作的食相关类,即超市餐饮化在足够的面积下需要强化。当然，面对中国比较发达的餐饮市场，苏果地处人口稠密的南京可能能够维持人气，其他城市还是需要慎重。可喜的是，始于一线城市的社区商业在不断发展，我们期待更多的后来居上者！
4.谁来送货
物流配送主要由经销商负责，其依据是经销商与KA门店签订的合同，由此可以保障企业在各门店的配送效率。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载