一、通过认同并建立共同价值观推动管理升级

既要认同能为公司献计献策的战略型人才，也要认同为公司建设任劳任怨的战术型人才。因为一个公司的发展壮大，这两种人都不能缺少。战略型人才可以辅助老板进行战略决策；战术型人才是老板战略决策的实际执行人。换而言之，一个企业里就是要有会说的，还要有会做的。既要有对结果负责的人，又要有对过程负责的人。老板一定要忌讳只任用与自己性格、取向雷同的人，这样极容易产生以老板性格影响形成的企业文化，将真正适合自己公司发展的人才给屏蔽掉了（详细阐述见《经销商企业基业长青的密码：企业文化篇》）。

用三国里“刘关张”完美组合的故事来说这个道理。刘氏公司的老板刘备，论智谋他不如诸葛亮，论武功他不如张飞、关羽。但是他却能认同这两种人的价值。既能认同诸葛亮的战略价值，也能认同张飞、关羽的战术、战斗价值。

刘备还有一个过人的本领就是但凡他觉得能帮他建立霸业的人，都会不惜一切代价去争取。先是看中关羽、张飞的战术、战斗能力与其桃园三结义，建立兄弟文化，使张、关二人不遗余力地为其成就霸业南征北战。然后，在刘氏公司运营中，老板刘备发现自己的智谋实在有限，不足以将霸业进行到底，经水镜先生（司马徽）推荐得知诸葛亮能帮他成就事业，于是不惜三顾茅庐将诸葛亮收于帐下。最后在诸葛亮、张飞、关羽的共同辅佐下才开始了刘氏公司的管理升级，实现三国鼎立。

二、通过找到适合自己企业的厂商合作模式推动管理升级

对于经销商企业主来讲，找到适合自己企业的厂商合作模式是解决企业发展的根本问题。

不同的厂商合作模式决定了自己公司要投入的资源大小。根据自己企业资源的情况和企业运作的优劣势去选择才能有效避免因为厂商合作模式不匹配带来的企业经营升级之痛。

三、通过建立有效的组织结构推动管理升级

改革开放过去的这些年里，酒水经销商的经营管理从过去的小作坊粗放式的管理已经发展过渡到今天的公司化运营。

在对经销商企业的经营管理研究分析后，我们发现了一个现象。大部分经销商的公司组织建设都不完善。鉴于此，很多厂家顺势将经销商培养锁定为某一渠道的专业公司。比如，有的经销商以酒店渠道操作著称，有的经销商以商超渠道操作见长，有的经销商以流通分销操作为命脉。但是我们梳理经销商发展史就不难发现，每一个以单一渠道发展见长的经销商公司（或者说这个群体）就代表一个时代，不能保持长青。

例如：以流通分销渠道见长的经销商在深度分销那个时代快速崛起；以酒店渠道操作著称的经销商在酒店盘中盘那个时代盘踞一方；以商超渠道见长的经销商在国际卖场蜂拥崛起的时代里“挟天子，令诸侯”。但这些经销商公司的发展方式都不是王道，在这个大商崛起的时代，综合能力、综合实力才是经销商公司发展的王道。

在这样的背景下，调整设置好公司的组织结构，把组织格局设置合理就显得尤为重要。因为，对于企业老板来讲，你想做成什么样的事情就要有什么样的思考格局。公司的组织格局决定了公司的发展未来。

下面给出两种组织结构设置参考建议：

1.以渠道细分为导向的组织结构

以渠道细分为导向的组织结构，如图13-1所示：

图13-1 以渠道细分为导向的组织结构图

2.以品牌细分为导向的组织结构

以品牌细分为导向的组织结构，如图13-2所示：

图13-2 以品牌细分为导向的组织结构图