热门：快消品零售营销老板
13.三期女员工不能辞退吗？
【案例】一家公司的经理来找HR，跟HR说：“我这边现在有两个员工怀孕了，一个人拿着医院的证明来请假。这个人当时请了两天的假，但现在已经第七天没来公司了。我也没打电话找她，我倒要看看她准备怎么办。另外一个人给我打了个电话，说她去医院体检，查出来有三个月的身孕。她进公司才两个月，还在试用期里面，这明摆着耍公司嘛。她在入职的时候，在公司的入职信息登记表上写着，生育情况是未育。而且登记表下面还有一句话：本人承诺上述信息均属实，如果有虚假或者隐瞒，公司可以解除本人的劳动合同，并且她也在上面签字了。现在她去医院体检的结果说明了她当时填写的信息不属实，存在虚假和隐瞒，所以我建议公司解除他们两个人的劳动合同。”HR听完说道：“这两个人不能简简单单地开除，根据我们国家的规定，三期内女员工的劳动合同是受到法律特殊保护的，因此在处理这两个员工的时候，我们要格外谨慎和慎重。“第一个同事交了两天的假条，却休了七天的假。这个相对好处理一些，我们公司规定也是非常明确的，请假需要书面的请假单，而且是需要提交相应的请假证明。没经过请假流程不来上班是作为旷工处理的。也就是说，第一个女员工已经旷工达到了五天。根据公司的规定，连续旷工达到三天的公司就是严重违纪，可以单方解除这个员工的劳动合同了。但是这个员工正好在三期里面，我们需要谨慎地使用旷工。法律规定，怀孕的女职工是不能在无过错情况下被解除劳动合同的，但如果女职工违法违纪在先，单位也是可以依法解除劳动合同的。因此，对于第一个女员工，当务之急先搜集她的考勤记录，以及连续旷工的证明材料。如果这些证据充分，建议先给她一个严重警告。如果依旧不改，那到时候我们再以严重违纪，解除她的劳动合同。“而第二个女员工的情况，就相对更加麻烦一些。虽然能够证明她进公司的时候已经怀孕了，但是却不能说她欺诈公司。有三个原因：第一，他入职的时候也就才怀孕一个月。一个月的时候，员工不一定知道自己是不是怀孕了，这是客观情况导致的，而不是她的主观意愿，所以说不能认定她是欺诈公司。第二，她入职信息表上登记的是未育，而入职时候只是怀孕，确实没有生育，所以并不属于欺诈。第三，如果只是因为女员工怀孕的信息，单位就直接解除劳动合同，有可能会被认定为是歧视孕妇。因为怀孕与否与是否能够胜任这个工作是没有直接的关系的。法院可能会问单位，是不是知道她怀孕了就不录用她了？因此，对于第二个女员工，建议部门要认真考虑一下。“具体有两种方法可以供你选择：第一种是协商解除劳动合同。这种方法是最稳妥的，不过也是比较费钱。第二种方法是对她进行试用期的考核，如果试用期考核不合格而不符合录用条件的，也是可以解除劳动合同的。”【怎么办】面对三期内女员工，如果发生管理问题，需要了解以下两点：第一，三期内女员工的劳动合同是受到特殊保护的，禁止用人单位根据劳动合同法第40条和第41条，解除三期女员工的劳动合同。即使遇到劳动合同期满的情况下，用人单位也不能终止劳动合同，合同应当顺延至女员工哺乳期满为止。第二，法律并没有禁止用人单位根据《劳动合同法》第39条的规定，解除三期员工的劳动合同。比如有一些严重违纪或者试用期里面证明不符合录用条件的情况，企业是可以跟三期员工解除劳动合同的。当然，公司也可以跟三期员工协商一致来解除劳动合同。所以，遇到一些有问题的三期员工，建议公司可以从以上两个角度看看有没有更好的解决方法。【相关法规政策】《劳动合同法》第三十六条用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。第三十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；（二）严重违反用人单位的规章制度的；（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；（六）被依法追究刑事责任的。第四十条有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。第四十一条有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（一）依照企业破产法规定进行重整的；（二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。裁减人员时，应当优先留用下列人员：（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。第四十二条劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；（六）法律、行政法规规定的其他情形。第四十五条劳动合同期满，有本法第四十二条规定情形之一的，劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。但是，本法第四十二条第二项规定丧失或者部分丧失劳动能力劳动者的劳动合同的终止，按照国家有关工伤保险的规定执行。
第四节经销商管理工作流程中篇
3.我很忙你留下资料
情景再现：你随机走访市场，看到某个经销商店面形象不错，从旁边的邻居口中侧面了解到，该经销商实力不错，你拜访时，客户说：我现在很忙，你留下资料吧。情景分析：拜访经销商要看时机，一般情况下，早上或傍晚，经销商比较忙，最好错开时间，但给客户留资料，基本上是肉包子打狗，一定要争取到交流的机会。1、客户确实比较的忙，没有时间接待你，可以等客户一会；2、客户怕厂家的骚扰，所以，用忙来做挡箭牌，但哪个经销商也不想拒绝赚钱的机会；3、忙碌的经销商才值得合作，一个没有生意，也不忙于发货的经销商，你找他也不会有什么发展。解决要点：1、趁着客户忙碌的时间，仔细观察下客户的公司，有机会也和他的员工交流下，得到更多的信息，方便交流；2、客户不想被推销，但想赚钱，有经销商说“如果有赚钱的机会，我半夜也会来的”，所以，要用公司的独特优势，取得经销商和你交流的机会；3、用客户现在经营的困境，给经销商敲警钟，以便得到交流的机会。润滑油行业产品越来越同质化，已经进入瓶颈，经销商不缺产品，缺的是方法，比如怎样解决欠款，怎样开发终端，如何应对换油中心等等。异议解答：1、某总，忙代表生意好啊，难怪汽配城里的人都说你做的不错。我就耽误你3分钟，介绍下我们的“十百千”模式，就是“投入十万，年销百万，日赚千元”的终端推广方法，几乎不需要投入，某总，这是其他经销商的活动单页，效果相当的好。赞美客户，然后用最有吸引力的方案，让客户给你洽谈的机会，尤其是要用好道具，比如礼品、单页，来取得坐下来的机会。2、某总，我看你桌子上好多其他企业的宣传资料，看来拜访你的厂家很多，我给你留资料，恐怕您也难得想起来看，我们公司成立才3年，但已经年销量超过亿元，进入了中国润滑油企业百强，是因为我们不仅仅为经销商提供卓越的产品，还提供全面的营销服务，最多10天，就帮助经销商打开市场，您做与不做，交流下，没亏吃。用公司的快速发展，引起客户的注意，尤其是用探讨，让客户放下戒心。3、某总，我看到很多和您一样的老板都忙忙碌碌，真正做市场的时间其实不多，很多都是在维护所谓的客情或者要账，其实，如果我们能做成现款，不仅会减少资金压力，而且，还能把更多的精力投到市场上，增加销量，多赚钱。您可能不信，但我们的经销商按照我们的建议做了后，都实现了业绩倍增的效果，您看，这是某区域的方案……很多经销商都存在压货赊账的难题，他们认为，“我们这里就这样”，其实，只要有方法，现款是完全可以实现的，从而，让客户打起精神，和你深入沟通。应对雷区：1、好吧，我资料留这了，有空您再看。在客户没有了解前，留资料基本上是浪费。2、就耽误您几分钟，我给您介绍下。客户凭什么给你机会呢？要有足够的吸引力，让客户愿意和你交流。3、资料留下您也不会看的，还是我介绍好了。直接说出客户的想法，会让客户无法下台，甚至故意装出忙碌的样子让你走。
一、薪酬的激励性
时间：7月15日周二晚19：30专家：曹子祥，人力资源管理专家，北大纵横特聘合伙人、导师。十三年企业高管经验，从事业部经理起、公司总经理到集团副总、中美合资企业COO，董事长兼总经理；二十三年企业管理咨询、培训、顾问经验。清华大学、中山大学、广州时代华商、山东大学、人民大学、浙江大学、西南财大、华中科大等多家高等院校MBA、EMBA、DBA、EDP课程教。任英国威尔士大学、美国美洲大学（学位班）外聘教授；曾任北大纵横培训主委、联席委、股东合伙人、广东事业部创始人；北大纵横《首席人才官》班、《后EMBA》班讲师。深度参与和亲自指导的管理咨询项目50余例；内训和辅导企业超500家；公开课学员数以百万计。相得益彰的工作方式及时间分配：管理咨询项目：1/3时间管理顾问、董事及监事：1/3时间公开课、内训：1/3时间主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。  访谈主题：学会提成方案，引爆团队业绩一、薪酬的激励性​（一）薪酬管理常见的问题与困惑​时间：09:02在多年的企业内训、咨询和培训过程中，收集到诸多薪酬管理方面的问题，主要包括：​1.  薪酬缺少激励性，贡献大的员工得不到应有的高薪酬。​2.  新员工工资比老员工高，导致老员工心理不平衡。​3.  奖金发放方式不明确。​4.  不了解同行薪酬水平，薪酬调查结果不靠谱。​5.  对于加薪是采用小步快跑还是一步到位的方式存在困惑。​其中，薪酬缺少激励性的问题影响较大，会导致贡献大与贡献不大的员工待遇差异不明显，不利于企业发展。​（二）薪酬管理的八大原则与激励性​时间：11:33薪酬管理的八大原则是设计薪酬方案时不可违背的，分别为：​1.  内部公平性：“不患寡而患不均”，可通过岗位评价解决，评价方法有定性、定量、排序等多种。但并非所有企业都适合岗位评价，且岗位评价结果需保密。2.  市场竞争力（竞争性）：具备竞争性才能吸引和留住人才，否则可能导致人才流失。​3.  激励性：这是薪酬管理的重要原则，能激发员工的工作积极性。​4.  战略导向性（战略指引性）：薪酬设计需与企业战略相契合。​5.  经济性：要考虑企业的成本承受能力。​6.  合法性：符合相关劳动法律法规。​7.  利益一致化原则：使员工利益、股东利益和公司利益保持一致，是对前六个原则的总结性原则。​8.  兼顾非薪酬的激励：金钱不是万能的，在给予物质激励的同时，也要通过非薪酬激励让员工得到针对性激励，两者结合效果更佳。​总结：八大原则中的大部分都与激励性紧密相关，如薪酬的竞争性高了自然具有激励性，公平性也带有激励效果。薪酬具有激励性时，员工会感到开心，从而更加积极地投入工作。 （三）薪酬激励性的好处​时间：21:53薪酬具有激励性，能让能干的人、有资源的人、肯吃苦努力的人开心，他们会获得更高收入，更受尊重，更有成就感。同时，对公司也有诸多好处，可留住和吸引人才，促使员工更努力工作、主动学习提升能力以取得更好绩效，还是铸造良好企业文化的有力工具。薪酬激励包括正激励（如胡萝卜）和负激励（如鞭子）。（四）薪酬缺乏激励性的后果​薪酬没有激励性，会让庸才、懒才、混日子的人开心，而贡献大、能干、有资源的人则不开心，这些能干的人可能会选择离开，最终留下的多是庸才和懒才，导致企业缺乏竞争力，垮掉的概率较高。​（五）薪酬结构设计中如何体现激励性时间：25：581.  典型的薪酬结构由三部分构成：​(1)固定薪酬：即工资，每月固定发到员工账号的现金收入。​(2)激励薪酬：具有激励性，如提成、绩效薪酬、绩效年薪、年终奖、各类专项奖等，其中提成的激励性直接且强大，效果较好。​(3)福利薪酬：包括各类福利。​2.  四维模型：包括岗位、人岗匹配、绩效和企业定位（五）薪酬管理的底层逻辑​时间：28:31价值创造决定价值分配，价值分配反作用于价值创造，即“分钱才能赚大钱”。不同层级（高层、中层、基层）和不同职能（销售、研发、生产、后勤、人力资源管理、财务管理等）的人员，创造价值的特点不同，因此价值分配方式也不同。例如：​l 高层管理人员采用年薪制。​l 营销团队采用提成制。​l 大部分中层岗位采用岗位绩效工资制。​l 生产岗位采用计件和计时工资制等。​总结：各类岗位创造价值的特征存在差异，如确定性、大小、时间（现在或未来）、对公司的依赖程度、计算难易程度、方式（直接或间接）、范围（局部或全局）、属性（财务价值或战略价值）等。企业在设计薪酬方案时，需深入研究各岗位价值创造的特征，据此确定合适的薪酬模式，无需追求完美，只需保证方向正确、可落地且比原来更好。​案例：华为在薪酬管理上并不追求完美，而是追求可落地、可实施的方案，并强调了方向正确的重要性。价值创造决定价值分配的重要性，不同的岗位因其创造价值特征的不同而应采用不同的薪酬模式。
二、品牌IP化导入的重要手段
作为企业的创新型战略，品牌IP化战略对企业的未来发展十分重要，但也存在着一定的风险。在“危”与“机”并存的情况，企业就必然会非常谨慎，因为企业战略发展的每一次选择都决定着企业未来的发展，甚至是关乎企业的“生死存亡”，特别是存量越大的企业，顾虑与担忧就会越多。虽然品牌IP化是新时代品牌进化的最佳选择，但是对于大部分企业来说依旧非常陌生，没有太多成功的经验、模式可参考，更多的是需要自我的探索与实践，因此，在没有足够强大的资源和能力去解决太多未知与不确定性的干扰因素的情况下，企业的品牌IP化导入可以逐步开展。在导入品牌IP化的初期，企业不妨建立建立一支“战略蓝军”，在充分授权和资源配给的前提下，以“实验田”的形式让部分模块、市场、渠道、新品率先导入，建立样板案例，不仅可以降低企业的风险，还能总结经验和模式，为企业的深度导入建立基础。（一）以部分产品为依托，导入品牌IP化新兴企业最大的优势是没有存量压力，在产品谋划之初可以较为轻松顺畅地导入品牌IP化的思维，“元气森林”气泡水是近年来饮料市场异军突起的品牌，是面向年轻人的“0糖、0卡、0脂”的网红品牌，公司成立仅仅4年，在资本市场的估值已经达到20亿美元。最为饮料领域的“黑马”，一群“门外的野蛮人”，“元气森林”野蛮生长的最大得力点恐怕是，没有历史的负累，没有存量的压力，完全可以选择全新路径、轻松上阵。针对Z时代的年轻人强化“互联网基因”，“日系风”、0负担、网络种草、客户补贴、活动引流，并且不断试错、迭代。“元气森林”仿佛一股清新的风吸引了业界和用户的瞩目与青睐。很多传统型的、存量较大的企业，一般很难做出这个决定，虽然他们知道品牌IP化是大势所趋。此时，避开核心主流产品，选择新产品来进行品牌IP化的导入及锻造，完全以IP化思维来打造产品、锻造品牌，或许是一个较为可行的办法，企业只需要配备一支专门的团队来服务于这个产品，而此团队完全按照品牌IP化是思路独立运作产品。（二）以某一渠道为依托，导入品牌IP化企业也可以选择某一个单独的渠道来导入品牌IP化战略，例如与传统渠道运作思路完全不同的电商渠道，本来与品牌IP化的思路就更容易契合，这样既不会影响到传统的市场，也更利于企业品牌IP化的有效开展与经验总结。同时，在组织配置上，只需要在电商渠道增加相应品牌IP化职能的岗位人员即可，不用再重新组织新的团队去运作。当然，对于具体渠道的选择，可以是电商渠道，可以是其他渠道，如网红直播、社群拼团运营，企业根据自己的实际情况决定。（三）以区域市场为依托，导入品牌IP化以区域市场为依托导入品牌IP化也是一种策略。区域市场选择不一定是销量最好的市场，要选择区域负责人对品牌IP化接受程度最高且最配合的区域市场，不然品牌IP化的导入依旧会存在障碍，特别是销量规模大的区域市场会害怕新的模式的导入影响他们原有的市场基础，有的时候会比较抵触。在组织配置方面，可以单独有组建一个小团队来负责此区域的品牌IP化工作的开展，主要涉及到的就是品牌层面以及传播推广层面的工作。品牌IP化样板市场的打造如果行之有效，不仅可以降低企业导入新战略的风险，而且还可以通过对于样板市场的运作过程中不断探索模式、总结经验，从而梳理出一套适合自己企业品牌发展的模式，为企业品牌IP化的全面导入与推广奠定了基础。
二、指导障碍
企业中高层管理人员认识到了战略转型的重要性，但是战略是否具有指导性也是战略落地的关键。战略往往是由高层管理人员决策的，但是战略执行更多是中基层人员实现的。很多战略规划的很好，战略方向明确、商业模式清晰、经营策略合理，但是没有做战略分解，没有落实到具体的工作计划和责任人，缺乏对中基层人员的工作指导，最终导致无法落地。比如企业只是提出“开拓××市场，聚焦××客户，提供××产品和服务，突出××价值主张，采用××策略”，但这样的战略颗粒度过粗，无法指导中基层人员落地执行。所以，战略规划不仅要指出方向目标，还要做好路径谋划，必须要分解出切实可行的关键任务，落实到责任人和时间进度，并制定相应的监查跟踪机制，即有效分解、有效衡量、有效监控、有效考核。
第四节销售其实没有技巧
我听过从业问得最多问题，就是有哪些卖保险的“销售技巧”，虽然我不认为卖保险或者销售有什么技巧或者小妙招，但一些理念或者看待事物的角度与方法可以分享一下。
产品创新是趋势
当前保健酒市场面临的首要问题就是同质化，国内运作保健酒的基本上大同小异。众所周知，劲酒、椰岛鹿龟酒的主要功效无非是免疫调节、抗疲劳，辅助功效也都是补肾。同样的配方、同样的功效，剩下的就是激烈的同质化竞争。因此，产品能否从消费者的消费需求出发，强调口感、食品性状、养身等“亲和力”，抛开药物的药性，从调和人体生理健康，在精神与生理上找到切入点，在原料、功能、口味、色泽、药香、生产工艺、营养均衡和吸收对比上进行创新，决定了市场销售的成败与否。追本溯源，保健酒就是增加了药材原料使之具有药用价值的酒。古时的药酒有多种，抗风湿、抗关节疼痛、活血化淤、排毒除火等。结合现代人的生理、心理需求，保健酒应用的市场十分广阔。举例来说，劲酒传统上是补肾壮阳的补酒，这也是中国保健酒企业最看重的功能。再者就是由药酒或中药泡酒演化来的祛风散寒改善关节痛，还可以开发以美容养颜、补血益气为功效的低度保健酒，抓住女性的消费心理，从而开创新的天地。茅鹿源，一个极具生态烙印的品牌名称。这个名称是“贵州茅台集团与辽宁西丰”的一次茅鹿传奇的邂逅。贵州茅台集团作为中国最大的酱香型白酒企业，世界最大的蒸馏酒企业享誉世界、驰名中外；西丰，作为全球最大“鹿产品交易基地”，是鹿产品原产地保护区域。一次茅鹿传奇的邂逅，创造了“茅鹿源”保健酒品牌。茅鹿源保健酒就是“一瓶好酒+一个好配方+一只鹿+一个好生态”的完美融合，它凝练成一杯“晶莹剔透琥珀金黄”的生态美酒。茅鹿源，一个新品类——“参鹿源产地保健酒”正在引领行业发展。如图2-3所示。图2-3参鹿源产地保健酒“茅鹿源”保健酒的“养生之源”价值体系打造来自我们对“基酒、配方、工艺、原料”的探究与追寻，在茅鹿源品牌核心价值基础上，构建出茅鹿源独有的价值支撑体系，由“酿造原生态、配方原生态、原料原生态、工艺原生态”构成生态体系。源于中国历史上最大的方剂书籍《普济方》，于病症之下列出对应方子，共鉴方61739首。《普济方》是由明太祖第五子周定王主持，教授滕硕、长史刘醇等人执笔汇编而成，刊于1406年。《普济方》一书在当时十分珍贵，因其实用性极强，辗转传抄，初刻本已散佚。几百年来，除少数藏书家藏有一些残卷，如永乐刻本存19卷、明抄本存35卷等外，唯《四库全书》收有全文，物以稀为贵。所用配方源于中国历史上最大方剂著作《普济方》，鉴方万余部，方成“参鹿谐养之方”，去其燥留其温，滋身养神，消除疲劳，提高免疫。如图2-4所示。图2-4《普济方》保健酒产品品质在今后的发展中，必然会走向细分化的道路。如果针对老年人开发的产品，就要在功能和质量上下功夫；而针对年轻人开发的产品，就要在包装和口感上符合年轻人时尚、创新的特征。根据产品的定位，角逐不同的目标市场，实现差异化诉求。
六、销售薪酬方案年中诊断的3大关键指标
1.绩效与薪酬的相关度：方法：将上半年销售人员按业绩高低排名，做销售收入与销售业绩的散点图。若点基本沿直线排列且紧密，说明激励机制合理，相关性高；若点离散，说明相关性低。还可在散点图上画十字分成四个象限，分析各象限销售人员情况，如右下角业绩好但收入不高的销售人员需关注原因，可能是叠加了过多其他激励方案。工具应用：书中对散点图的回归分析、r平方判断等有详细说明，回归分析在销售薪酬分析中是有用工具，可用于配额、产品、销售业绩等方面分析。2.业绩完成分布：分析：统计销售人员业绩完成率各段人数，生成柱状图。若大部分人超额完成，需担心是否指标设计不合理，导致薪酬成本增加而销售额未大幅增长；若大部分人未完成，需考虑指标是否过高或市场变化，如新冠疫情期间许多企业出现此情况，需调整薪酬设计或降低指标。原则：60%-70%的销售人员可完成业绩，20%-30%无法完成是基本准则。销售薪酬设计遵循“反罗宾汉原则”，用未完成业绩销售人员的奖金支付给优秀销售人员，以更好预算和管控成本。3.销售薪酬成本率（CTOS）：计算：用支付的总销售薪酬（包括奖金）除以销售业绩。如上半年支付600万薪酬，业绩1.5亿，成本率为4%。分析：与历史数据对比看趋势，分析分子分母构成因素。可对销售人员按业绩分段，分析每类人员的成本率，如业绩差的销售人员成本率高，可能是底薪高或其他原因。该指标还可针对不同产品、细分市场分析。不建议与其他企业比，因基准不同，建议看自身趋势。
三、新营销组织设计
(一)营销组织一直在进化为了方便大家的理解和把握，我们把这些营销组织的发展过程以图的形式展示,具体如图8-3所示。图8-3营销组织的发展过程在当今，可以说世界的经济与技术正面临一个不连续的年代，我们已经进入一个瞬息万变的年代，正是由于社会的这种不确定性要求我们要改变传统营销组织结构，从根本上改变传统市场营销组织设计的思路。目前新的市场环境要求企业营销组织反应迅速、沟通顺畅、加强企业内部和外部的协调和互动，从而适应新营销时代的特点。传统的产品部门、分销部门、广告部门、公关部门和推销部门等都将会被一一改造。(二)几种新营销组织模式1.传统金字塔形组织向倒金字塔形组织转变图8-4传统金字塔形组织向倒金字塔形转变如图8-4所示，以顾客为导向的组织图是倒金字塔形组织，是由传统金字塔形转变而来的，也是目前一种较为受欢迎的组织形式，下面我们就以美菱公司的组织架构的变革为例，来看看这种变革带给企业的可喜变化。　　延伸阅读：美菱公司的组织变革美菱公司在改革中，就设置了这种“客户—前线人员—中层管理人员—高层管理人员”的倒三角形结构，同时增加客户与中层管理人员、企业的多层面接触。也正因为实现了这种客户服务模式，才使美菱的服务质量提高到一个新的水平。这种组织结构比起以前的金字塔形的组织结构（如图8-5所示）有诸多优势，例如，真正体现了客户至上的原则；体现了全员营销的概念，即全员服务客户，保证服务质量；减少了沟通环节，提高了效率,。图8-5美菱公司原来的组织结构图这种组织架构是典型的推销型组织架构，是以生产及内部管理为导向，以控制为原则进行设计的。这种模式在市场经济早期具有一定的科学性和合理性，但随着市场竞争的加剧，这一模式的弊端便暴露出来。首先，体现在对市场的反应和管理上，因为这种组织架构不是建立在市场为导向的基础上，而是以实现企业内部职能结构为目的的，所以对市场的反应和顾客的需求接触点不足，存在滞后和不了解的现象，往往在竞争中失去先机。其次，体现在效率上，因为这种组织架构是以控制为原则进行设计的，导致了“事事有人管，人人有事管”，产生了过多的冗余环节，降低了办事效率，妨碍了公司的高效运转。最后，体现在管理的无序性，因为市场的要求与组织架构之间存在较大的背离，导致公司为适应市场需要必须采取一些极端措施和临时举措，因而产生了管理的无序性和事务的多样变化性。基于这样的认识，美菱销售公司形成了一个以分公司为主的市场导向型扁平式组织架构（如图8-6所示），在该架构中总经理直接领导六大中心，对分公司实施支持、保障、管理、协调和监控等职能，同时总经理又直接对各分公司进行管理和协调，而各大中心又以项目小组的方式形成了一个矩阵式管理模式，既保证了组织的扁平化又保证了管理的有序性及沟通的通畅。图8-6美菱公司现有的组织结构图六大中心之间的矩阵关系如图8-7所示。图8-7六大中心之间的矩阵关系通过运用营销审计，定期重新评估企业的战略计划及执行结果。对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行独立的、系统的、综合性的定期审查，以发现营销机会、找出问题、提出改善营销工作的计划和建议。总经理、六大中心、分公司以及市场之间的层次与关系如图8-8所示。图8-8总经理、六大中心、分公司以及市场之间的层次与关系分公司直接面对市场，实施市场策略，反馈市场信息，完成各项任务指标；六大中心是分公司强大的支持保障系统，对分公司提供市场策划、信息支持、物流支持、决策支持以及各种相关的后勤保障支持；总经理对分公司的管理一部分通过六大中心来实现，一部分通过直接管理来实现。这样每一个层面都有与市场的接触点，都要接触市场。充分体现以市场为导向的原则。同时对六大中心及总经理做出相应的规定，规定其接触市场的频次和范围。图8-9美菱公司组织系统的PDCA如图8-9所示，在该组织架构中的决策系统是由总经理及相关部门的领导组成，根据信息系统提供的准确信息进行决策，然后根据决策和有关信息由六大中心制定相应的计划，由执行部门(销售管理中心)根据计划下达指令给相应机构(分公司)实施。最后由执行部门反馈相关情况给相应的计划制定者，及时进行检查和反馈。这样就形成一个完整的PDCA循环。整个公司大的PDCA循环，是建立在以信息为核心的基础上，通过决策系统、计划系统、执行系统和检查反馈系统对信息的共享和充分利用来完成整个循环。确保循环顺利、高效地运行。在为美菱销售公司设计组织架构的同时，美菱公司还编写了一系列的营销管理手册，为美菱更规范化、科学化、系统化奠定了基础。2.市场型营销组织其实，若您的企业也面临着这样的局面，现在就不用那么烦心了。因为像这种情况，我们就可以采取建立市场型组织的方式来进行规划。图8-10以市场或客户为基础的市场营销组织如图8-10所示，这种以市场或客户为基础的市场营销组织组织是为了适应明确区分的细分市场。市场经理负责制定主管市场的长期计划和年度计划。他们需要分析主管市场的动向，分析公司应向该市场提供什么新产品。他们的工作成绩常用市场份额的增加状况进行判断，而不是看其市场现有的盈利状况。市场经理开展工作所需要的功能性服务由其他功能性组织提供。分管重要市场的市场经理甚至有几名功能性服务的专业人员直接向他负责。这种组织形式的优点在于：企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，而不是集中在营销功能、销售区域或产品本身，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是：存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型组织类似；随着公司服务的市场和客户越来越多，必须雇用大量的销售人员。3.矩阵型新营销组织图8-11矩阵型组织结构如图8-11所示，矩阵型组织结构是把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，双重领导，过于分权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。4.集整管理型营销组织随着科技的日新月异，创新间隙越来越短，特别是信息技术的快速发展及其应用的快速扩展，现代企业管理模式已经发生了深刻的变革。开始建立在以现代信息技术为标志的新技术基础上，超越时空，逐步实现“7×24小时”工作。在实现技术集成应用的同时，企业管理模式也实现了从“综合分工管理”拓展和升华“集成整合管理”，以“集成整合管理”达成企业组织效益的腾飞。　　【采纳案例】恒波的组织变革恒波率先在全国推出“手机商业推广机构模式”，相对传统的手机零售模式而言，将恒波转型为厂商品牌的管理者、推进者。在组织变革上由之前的指挥门店销售，转变为现在的客户门店为中心的销售组织，战略小组、信息小组、营销中心等部门一切围绕客户的需求为重，改变由以前被动营销到现在的主动营销(如图8-12所示)。并且主动为厂家提供市场第一线的资讯；主动整合双方媒介资源共同搭建强大的宣传平台；主动为厂商提供自身物流配送信息系统；主动提供电子商务平台等。图8-12恒波的组织结构图通过组织的变革，有效地整合恒波、手机厂商和社会媒介三方面优势资源，将厂商要对消费者传达的品牌文化、服务特色等打包进恒波的品牌中，在恒波的销售网络平台上，借助一系列推广活动来主动推进厂商手机的销售、品牌的传播，最终提升恒波品牌的市场运作实力，实现双方的战略双赢。　(三)区域营销组织我国幅员辽阔，不同地区的人文差别、市场情况各有差异，有的甚至相差万里。市场应该如何开拓与管理？这让我们不得不深思区域营销组织。进入新世纪，消费需求细分、渠道演变、竞争对手市场手段创新等引发的市场巨变，强力挑战区域市场的管控能力。如何根据企业战略创新区域营销组织，构建适合自己的组织形式，从而激活区域市场，成为企业必须面对的课题。下面我们就以“金锣”区域营销组织创新为例，来和大家一起分享区域营销组织的有关知识。　　延伸阅读：金锣集团山东市场营销组织创新2001年，山东区域的肉制品市场发生一系列重大变化，产品类别和品种的急剧扩充、零售终端格局的变化、肉类竞争格局的演变、竞争对手区域战略、策略和市场手段的创新等，使得市场环境变数丛生，对金锣集团掌控区域市场的能力提出了严峻挑战。金锣集团采取“层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力”的特点，同时适应不同产品的专业特性和不同地区的差异的方法，对区域内的营销分支机构及管理进行了全面的创新。金锣集团创新后的矩阵型组织模式如图8-13所示。图8-13金锣集团创新后的矩阵型组织模式（1）营销分支机构的组织创新思路：以市场竞争为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化区域营销组织体系，降低管理重心，增加管理密度，产品营销专业化，贴近终端，全面掌控区域市场。（2）营销分支机构的组织模式创新：将“直线型”管理模式改变为“矩阵型”管理，强调团队型合理协作、职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地区平台、强调各部分有清晰的管理范围、总部强调支持和服务、区域组织拥有很大的灵活性、自我协调能力很强。完善并共享市场职能：在集团公司总部增设市场部，全面提高集团公司营销体系的营销功能，在市场信息收集、研究、共享反馈，新产品研究、开发与推广，品牌规划和形象传播等方面，则采取整合的策划推广体系，从而确保集团公司在品牌形象、市场管理、营销信息系统管理方面的统一和资源共享。营销专业化：在冻品和肉制品的销售上分别实现独立的业务队伍、独立的销售管理体系、独立的销售行政体系。为此，金锣集团对冻品和肉制品两大类产品分别设立独立的区域销售组织，独立运作和管理。3.营销分支机构的组织管理创新第一，减少管理层次：降低区域营销组织的重心，由原来的营销总部—区域大区—省级办事处—地区业务组，转变为营销总部—省级大区—地区级办事处—县级业务组。第二，增加组织密度：金锣撤销区域大区(原来涵盖数省和地区)，改为省级大区，增加大区数量,大幅度设立地区级办事处，地区级办事处由原来的2个扩充到现在的10个，增强了地区级办事处对区域市场的全面掌控能力，从而确保山东市场“铁板一块”。第三，层次职能清晰：总部负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策，全面支持区域队伍的营销工作，负责内部管理和建设，对一线队伍提供业务指导，而将日常性、区域性业务决策权力下放。4.营销分支机构业绩考核与机制创新冻品和肉制品区域营销组织独立后，公司分别针对冻品和肉制品的销售制订了包括各个岗位在内的KPI指标体系，将目标管理引入营销考核体系，并且对不同的产品设计不同的奖励提取比例，销售人员费用包干到个人，大大提高了销售人员的积极性和工作效率。　图8-14创新后的营销组织结构图金锣集团2001年开始对山东市场的营销分支机构进行组织创新（如图8-14所示），不断提升了企业的整体市场竞争能力，市场占有份额和销售额均呈现持续快速的强劲增长势头。不仅确保山东区域市场内的领导地位“雷打不动”，更为其他区域市场的营销组织创新提供了崭新的思路和宝贵运作经验。(本文摘自《销售与市场》杂志2004第5期文章，作者刘登义，有删减)　(四)新营销组织设计的特点及原则我们经常说，世界上没有两片完全相同的叶子。从上面的几种新营销组织模式，我们可以看出，每种营销组织形式都有其自身特点。那么新营销组织设计的特点和原则是什么呢？又应当具备什么样的条件才能称得上是新营销组织呢？为了帮助大家解开这些疑惑，我们再次结合上面美菱公司的组织结构改造的成功来分解新营销组织设计应当具备的特点和原则。1.适当授权例如美菱公司通过逐层适当授权，使决策层从日常事务堆中解脱出来，而关注于战略决策和市场重要动态，又激发起下属和全体员工工作的积极性和主观能动性，最大限度地发挥每一个人的作用。同时，将部分权力尤其是每个岗位的日常工作管理权限下放到基层、由市场一线做出日常决策，将实现各个岗位的自我管理，消除领导管理幅度较宽的不便，增强组织对市场的反应能力，提高组织的竞争力。另一方面，美菱在权力下放后，强调对PDCA(计划、执行、检查、反馈)循环的应用，特别是计划和检查机制的完善，使公司在享受权力下放带来的好处的同时，不致因为权力失控而遭受损失。2.效率原则快速的反应能力是处于激烈市场竞争中的营销部门得以生存的基本能力，而控制运营成本和销售费用，则是微利时代的企业获得生存的前提，这都要求在机构设置中必须坚持效率优先的原则。例如传统百货店的家电部门，目前正在被专业性的电器商店所取代，如果一个家电企业仍然只重视百货店而忽视专业店，就会付出沉重的代价。在美菱销售公司组织架构调整中，效率的原则体现在操作环节与流程的简化和岗位职责的明确上，将过去完全以控制为目的的、烦琐的操作环节转变为以目标实现为宗旨的、效率优先的操作环节，是本次业务流程重组的关键。3.整合原则整合原则要求流程上所有环节的整合，没有断裂或薄弱环节，不同区域、不同产品的管理上不是相互割裂而是融为一体的，不同职能上相互配合，整个组织具有共同的目标，是协调统一的。例如美菱公司通过部门整合将原先分离于数个部门中互有关联的岗位和部门整合为一个职能部门，避免部门和岗位重复设置、水平沟通障碍；同时在部门的整合中精简机构和人员，减少管理幅度，将决策层从日常琐事中解放出来，提高市场反应速度；把职能相互关联的岗位归于同一部门管理，消除了原来政出多门的现象，减少沟通环节、避免扯皮现象，提高工作效率。4.程序化、规范化的原则对于大量的日常事务工作而言，规范化、程序化是提高其效率的根本；同时规范化和程序化也是保证一个大型组织顺利运行的必要条件。例如美菱公司过去制定的大量成文的管理制度，由于版本不同、颁布的时间不同、没有明确的说明和界定，使大量工作仍处在无序状态。后来，企业经过组织架构的调整，使各岗位和各项工作规范化和程序化，为其后来的工作省去了诸多麻烦，同时也提高了工作效率。5.分工原则美菱公司在改革中，进一步界定、明确了各部门、各岗位相应的责任、权利和义务，使之制定成为真正有效的激励与考评机制，提高企业的运行效率。这是因为，随着企业规模的扩大，经营环境变得越来越复杂，竞争对手也愈加强大。营销部门必须进行专业分工才能提高效率和加强控制。这就要求企业利用专门人才来充实专业的职能部门，建立相应的部门、业务环节间规范的沟通、协调和合作机制，同时，也方便明确权力与责任，有利于组织有效运作、减少扯皮现象、提高效率。6.面向顾客在现代市场竞争环境中，顾客越来越成为企业竞争的核心，顾客是企业的重要资源，谁拥有了顾客谁就拥有存在的基础。要成功地抓住顾客就要转变那种硬性推销的观念和行为，关键要在整个组织设计上体现以市场为导向，在流程和结构安排上体现顾客为中心原则，以顾客的满意为最终目的，这个也就是我们平常说的以顾客为导向。这样整个组织才能更好地适应市场和顾客需要的变化，更为敏感，反应更快，更有效率。7.通过服务进行控制原则　　我国某个公司内部的广告策划部门效率不高，后来就直接委托给专门的机构，销售人员的效率不高，也委托给代理公司，而另一家公司售后服务人员经常不能让顾客满意，他们公司的高层大胆进行改革，把这项服务委托给专门的服务公司，都收到不错的效果。你或许觉得有点不可思议，但营销组织需要强大的动力，如果不能有效控制使这些动力有效地推动公司的发展，这些动力可能会产生破坏力。中国的许多企业都曾有过惨痛的教训，少数企业目前仍然背负着由此而造成的包袱。控制并不意味着互相牵制或掣肘，而是相互服务，通过有效的服务来实现有效的控制，这在企业转型过程中尤为重要。只有通过服务才能在提高效率的同时加强对顾客、对市场竞争形势和整个营销组织的监控，因此服务原则实际上就是有效控制原则。
2.警惕管理中的“习惯性失败”
在企业实际管理过程中，许多时候制度往往实施不好，或成为摆设，尝试变革却往往以失败而告终，或收效甚微（虎头蛇尾）。越是这样，企业管理者越是急躁，并且搬来一个又一个的新理念或新制度，希望能有所改变，但员工已经习以为常了，知道公司做什么都是一阵风，风过了也就罢了。我把这种情况称之为管理中的“习惯性失败”。对企业来说，“习惯性失败”是一个非常可怕的东西。某企业为了解决员工着装整齐（穿工衣）问题，出台了一个“告知式”管理制度，希望大家严格执行，但数个月后却不了了之，少有人关注，这是第一次失败。后来，公司高层再次提出这个问题，人力资源部又出台了一个更加严厉的管理制度，辅之以一定额度的罚款，开始执行情况不错，但是时间长了，最后还是不了了之，这是第二次失败。还可以设想第三次、第四次失败……经历了多次失败之后，公司高层也无可奈何了，只有摇头和抱怨：员工素质太差，工衣都穿不整齐；管理者能力不足，连这等小事都管不好。我的一个客户，经营者早就对公司内存在的惰性深恶痛绝，过去几年里数度请来外部专家试图改变，可是每一次的尝试都以失败而告终。后来，这家公司的董事长找到我，我告诉他这叫“习惯性失败”。所谓“习惯性失败”，是指管理中同样或类似的管理重复失败多次，以至于达到“习惯”的程度。“习惯性失败”可大可小，大到国家管理层面的失败，小到企业运营层面的失败，更小到个人事业方面的失败。“习惯性失败”最后可能形成一种懒散的和不负责任的企业文化（文化糟粕），这种文化向所有的管理者或员工传递一个信息，那就是：“存在的就是合理的，尝试改变大多是徒劳的。”“习惯性失败”的后果是，让员工对管理失去信赖，对制度失去敬畏，对工作失去热情。因此，“习惯性失败”要引起我们的足够重视。经营管理者要经常自问，自己的团队是否已经进入这个怪圈。要想从“习惯性失败”中走出来，首先要认识失败的类别及失败的原因，其次才是具体研究走出“习惯性失败”的办法。“习惯性失败”的类别及其原因：在管理实践中，可能遇到的失败情形多种多样。我们有必要具体问题具体分析，并且从中找到失败的类别及其规律性，以便根据不同类别采取不同对策。根据笔者的经验，可以把大多数想得到的“习惯性失败”分成以下四个类：第一类，“不许或禁止员工做什么”的制度，但是做不到令行禁止。公司里的禁止条款得不到有效落实就属于这个范畴。比如，工作场所禁止进食，但常会有员工偷偷进食，时间长了就不了了之；不许打架，但是打架斗殴现象却层出不穷。为什么做不到令行禁止，主要原因在于管理层视而不见，或者放任不管，或者不能严格按规章进行处理。第二类，期望员工按标准做事，并且做到不出差错，但是现实是员工或者很难按标准做，或者即使按标准做还是会出错。比如作业标准对螺丝数量有具体要求，但稍不小心就可能少打了一颗螺丝；管理者再三强调安全的重要性，还是有员工不小心把自己手指割伤了，等等。这类错误，我们通常称之为“无意识差错”，就是指那些非主观意愿所犯下的错误，制度、要求或培训等一般管理手段都没有办法解决的问题。第三类，希望员工养成良好习惯，但是很难做到。比如，工厂内要求正确着装，但有些员工就是做不到；工厂内要求将垃圾分类投放，但有些员工就是随便扔。主要原因是，管理者缺乏耐心和坚持，或者没有找到便于坚持并最终让员工养成良好习惯的好办法。第四类，公司尝试改善创新，但是每次都以失败告终。比如，要求员工主动改进自己的工作，即使出台了奖励措施，但员工总是无动于衷。管理者设计了许多激励措施，一心想调动员工积极性，但员工就是不领情或提不起精神。主要原因是，企业内没有推动改善革新的良好机制，缺乏适于改善和变革的文化和氛围。有心的读者，你也许还可以举出更多的例子来。针对以上四类习惯性失败，笔者建议的解决办法如下：第一类，杜绝不良行为，需要管罚并举。就是说，要减少甚至杜绝不良行为，需要管理者长期关注和监督，发现违规行为要及时给予违规者相应的行政处罚（重大违规，如贪污给予一级处分，除名；严重违规，如不听从上司安排给予二级处分，记大过；一般违规，如迟到早退给予三级处分，记小过），决不手软。特别需要说明的是，人们经常采用的“罚款制度”其实不是一种好方法，建议不用或少用。第二类，防止差错结果，需要防呆、纠错。对无意识差错进行处罚的做法是错误的，必须得到纠正。而应该动脑筋想办法，研究并实施“防呆措施”或“纠错办法”。如果一时想不出防呆或纠错的办法，可以考虑对标准或要求本身做出改进，比如用图像替代文字表述等，便于员工理解和掌握。第三类，养成良好习惯，需要持续要求。可以通过教育、宣导、示范及长期的坚持来让员工养成良好的习惯。当然，要让员工养成良好的习惯，创造良好的环境和研究有效的办法也十分重要。第四类，尝试改善创新，需要营造氛围。改善创新说到底就是员工挑战惰性，团队挑战文化的过程。由于这种挑战具有不确定性和风险，要克服员工的惰性或恐惧，就必须创造性地导入员工不得不参与改善革新的机制，营造浓厚的改善氛围
伟大的梦想能成为图腾
美国梦是美国人的图腾，中国梦是中国人的图腾，“世界大同，天下一家”是人类的图腾。可口可乐为什么能风靡全球？因为它有中国文化大一统的图腾理念，曾多次做过世界大同气息的图腾广告，最难忘的神作是不同国家不同种族的青少年聚在意大利的山顶上，通过一首渴求跨国界、跨种族的友谊与了解，以唱起来像圣歌的民歌，“我想给世界来瓶可口可乐，让它时刻相伴”。传达出一种“世界大同，天下一家”理想国意念，希冀约翰·列侬式对爱的召唤，足以克服世界上的所有问题。该图腾广告的神话告诉消费者，可口可乐是宇宙和谐的万灵丹，互联互通的纽带。四海一家是图腾，IBM靠“四海一家的解决之道”的图腾广告一战成名，奉为圭臬。后来，IBM更进一步创造出“智慧地球”的图腾广告，抢占了话语的制高点，一时间所有的“智慧××”概念与话语都是帮IBM的“智慧地球”图腾添砖加瓦，都是帮IBM做宣传、做推广、作嫁衣。
  
    
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