(一) 营销组织一直在进化

为了方便大家的理解和把握，我们把这些营销组织的发展过程以图的形式展示,具体如图8-3所示。

图8-3营销组织的发展过程

在当今，可以说世界的经济与技术正面临一个不连续的年代，我们已经进入一个瞬息万变的年代，正是由于社会的这种不确定性要求我们要改变传统营销组织结构，从根本上改变传统市场营销组织设计的思路。目前新的市场环境要求企业营销组织反应迅速、沟通顺畅、加强企业内部和外部的协调和互动，从而适应新营销时代的特点。传统的产品部门、分销部门、广告部门、公关部门和推销部门等都将会被一一改造。

(二) 几种新营销组织模式

1. 传统金字塔形组织向倒金字塔形组织转变

图8-4传统金字塔形组织向倒金字塔形转变

如图8-4所示，以顾客为导向的组织图是倒金字塔形组织，是由传统金字塔形转变而来的，也是目前一种较为受欢迎的组织形式，下面我们就以美菱公司的组织架构的变革为例，来看看这种变革带给企业的可喜变化。

延伸阅读：美菱公司的组织变革

美菱公司在改革中，就设置了这种“客户—前线人员—中层管理人员—高层管理人员”的倒三角形结构，同时增加客户与中层管理人员、企业的多层面接触。也正因为实现了这种客户服务模式，才使美菱的服务质量提高到一个新的水平。这种组织结构比起以前的金字塔形的组织结构（如图8-5所示）有诸多优势，例如，真正体现了客户至上的原则；体现了全员营销的概念，即全员服务客户，保证服务质量；减少了沟通环节，提高了效率,。

图8-5美菱公司原来的组织结构图

这种组织架构是典型的推销型组织架构，是以生产及内部管理为导向，以控制为原则进行设计的。这种模式在市场经济早期具有一定的科学性和合理性，但随着市场竞争的加剧，这一模式的弊端便暴露出来。

首先，体现在对市场的反应和管理上，因为这种组织架构不是建立在市场为导向的基础上，而是以实现企业内部职能结构为目的的，所以对市场的反应和顾客的需求接触点不足，存在滞后和不了解的现象，往往在竞争中失去先机。

其次，体现在效率上，因为这种组织架构是以控制为原则进行设计的，导致了“事事有人管，人人有事管”，产生了过多的冗余环节，降低了办事效率，妨碍了公司的高效运转。

最后，体现在管理的无序性，因为市场的要求与组织架构之间存在较大的背离，导致公司为适应市场需要必须采取一些极端措施和临时举措，因而产生了管理的无序性和事务的多样变化性。

基于这样的认识，美菱销售公司形成了一个以分公司为主的市场导向型扁平式组织架构（如图8-6所示），在该架构中总经理直接领导六大中心，对分公司实施支持、保障、管理、协调和监控等职能，同时总经理又直接对各分公司进行管理和协调，而各大中心又以项目小组的方式形成了一个矩阵式管理模式，既保证了组织的扁平化又保证了管理的有序性及沟通的通畅。

图8-6美菱公司现有的组织结构图

六大中心之间的矩阵关系如图8-7所示。

图8-7六大中心之间的矩阵关系

通过运用营销审计，定期重新评估企业的战略计划及执行结果。对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行独立的、系统的、综合性的定期审查，以发现营销机会、找出问题、提出改善营销工作的计划和建议。

总经理、六大中心、分公司以及市场之间的层次与关系如图8-8所示。

图8-8总经理、六大中心、分公司以及市场之间的层次与关系

分公司直接面对市场，实施市场策略，反馈市场信息，完成各项任务指标；六大中心是分公司强大的支持保障系统，对分公司提供市场策划、信息支持、物流支持、决策支持以及各种相关的后勤保障支持；总经理对分公司的管理一部分通过六大中心来实现，一部分通过直接管理来实现。

这样每一个层面都有与市场的接触点，都要接触市场。充分体现以市场为导向的原则。同时对六大中心及总经理做出相应的规定，规定其接触市场的频次和范围。

图8-9美菱公司组织系统的PDCA

如图8-9所示，在该组织架构中的决策系统是由总经理及相关部门的领导组成，根据信息系统提供的准确信息进行决策，然后根据决策和有关信息由六大中心制定相应的计划，由执行部门(销售管理中心)根据计划下达指令给相应机构(分公司)实施。最后由执行部门反馈相关情况给相应的计划制定者，及时进行检查和反馈。这样就形成一个完整的PDCA循环。整个公司大的 PDCA循环，是建立在以信息为核心的基础上，通过决策系统、计划系统、执行系统和检查反馈系统对信息的共享和充分利用来完成整个循环。确保循环顺利、高效地运行。在为美菱销售公司设计组织架构的同时，美菱公司还编写了一系列的营销管理手册，为美菱更规范化、科学化、系统化奠定了基础。

2. 市场型营销组织

其实，若您的企业也面临着这样的局面，现在就不用那么烦心了。因为像这种情况，我们就可以采取建立市场型组织的方式来进行规划。

图8-10以市场或客户为基础的市场营销组织

如图8-10所示，这种以市场或客户为基础的市场营销组织组织是为了适应明确区分的细分市场。市场经理负责制定主管市场的长期计划和年度计划。他们需要分析主管市场的动向，分析公司应向该市场提供什么新产品。他们的工作成绩常用市场份额的增加状况进行判断，而不是看其市场现有的盈利状况。市场经理开展工作所需要的功能性服务由其他功能性组织提供。分管重要市场的市场经理甚至有几名功能性服务的专业人员直接向他负责。

这种组织形式的优点在于：企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，而不是集中在营销功能、销售区域或产品本身，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是：存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型组织类似；随着公司服务的市场和客户越来越多，必须雇用大量的销售人员。

3. 矩阵型新营销组织

图8-11矩阵型组织结构

如图8-11所示，矩阵型组织结构是把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。

矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，双重领导，过于分权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。

4. 集整管理型营销组织

随着科技的日新月异，创新间隙越来越短，特别是信息技术的快速发展及其应用的快速扩展，现代企业管理模式已经发生了深刻的变革。开始建立在以现代信息技术为标志的新技术基础上，超越时空，逐步实现“7×24小时”工作。在实现技术集成应用的同时，企业管理模式也实现了从“综合分工管理”拓展和升华“集成整合管理”，以“集成整合管理”达成企业组织效益的腾飞。

【采纳案例】恒波的组织变革

恒波率先在全国推出“手机商业推广机构模式”，相对传统的手机零售模式而言，将恒波转型为厂商品牌的管理者、推进者。在组织变革上由之前的指挥门店销售，转变为现在的客户门店为中心的销售组织，战略小组、信息小组、营销中心等部门一切围绕客户的需求为重，改变由以前被动营销到现在的主动营销(如图8-12所示 )。并且主动为厂家提供市场第一线的资讯；主动整合双方媒介资源共同搭建强大的宣传平台；主动为厂商提供自身物流配送信息系统；主动提供电子商务平台等。

图8-12恒波的组织结构图

通过组织的变革，有效地整合恒波、手机厂商和社会媒介三方面优势资源，将厂商要对消费者传达的品牌文化、服务特色等打包进恒波的品牌中，在恒波的销售网络平台上，借助一系列推广活动来主动推进厂商手机的销售、品牌的传播，最终提升恒波品牌的市场运作实力，实现双方的战略双赢。

(三) 区域营销组织

我国幅员辽阔，不同地区的人文差别、市场情况各有差异，有的甚至相差万里。市场应该如何开拓与管理？这让我们不得不深思区域营销组织。

进入新世纪，消费需求细分、渠道演变、竞争对手市场手段创新等引发的市场巨变，强力挑战区域市场的管控能力。如何根据企业战略创新区域营销组织，构建适合自己的组织形式，从而激活区域市场，成为企业必须面对的课题。

下面我们就以“金锣”区域营销组织创新为例，来和大家一起分享区域营销组织的有关知识。

延伸阅读：金锣集团山东市场营销组织创新

2001 年，山东区域的肉制品市场发生一系列重大变化，产品类别和品种的急剧扩充、零售终端格局的变化、肉类竞争格局的演变、竞争对手区域战略、策略和市场手段的创新等，使得市场环境变数丛生，对金锣集团掌控区域市场的能力提出了严峻挑战。

金锣集团采取“层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力”的特点，同时适应不同产品的专业特性和不同地区的差异的方法，对区域内的营销分支机构及管理进行了全面的创新。金锣集团创新后的矩阵型组织模式如图8-13所示。

图8-13金锣集团创新后的矩阵型组织模式

（1） 营销分支机构的组织创新思路：以市场竞争为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化区域营销组织体系，降低管理重心，增加管理密度，产品营销专业化，贴近终端，全面掌控区域市场。

（2） 营销分支机构的组织模式创新：将“直线型”管理模式改变为“矩阵型”管理，强调团队型合理协作、职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地区平台、强调各部分有清晰的管理范围、总部强调支持和服务、区域组织拥有很大的灵活性、自我协调能力很强。

完善并共享市场职能：在集团公司总部增设市场部，全面提高集团公司营销体系的营销功能，在市场信息收集、研究、共享反馈，新产品研究、开发与推广，品牌规划和形象传播等方面，则采取整合的策划推广体系，从而确保集团公司在品牌形象、市场管理、营销信息系统管理方面的统一和资源共享。

营销专业化：在冻品和肉制品的销售上分别实现独立的业务队伍、独立的销售管理体系、独立的销售行政体系。为此，金锣集团对冻品和肉制品两大类产品分别设立独立的区域销售组织，独立运作和管理。

3. 营销分支机构的组织管理创新

第一，减少管理层次：降低区域营销组织的重心，由原来的营销总部—区域大区—省级办事处—地区业务组，转变为营销总部—省级大区—地区级办事处—县级业务组。

第二，增加组织密度：金锣撤销区域大区 ( 原来涵盖数省和地区 )，改为省级大区，增加大区数量 , 大幅度设立地区级办事处，地区级办事处由原来的2个扩充到现在的10个，增强了地区级办事处对区域市场的全面掌控能力，从而确保山东市场“铁板一块”。

第三，层次职能清晰：总部负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策，全面支持区域队伍的营销工作，负责内部管理和建设，对一线队伍提供业务指导，而将日常性、区域性业务决策权力下放。

4. 营销分支机构业绩考核与机制创新

冻品和肉制品区域营销组织独立后，公司分别针对冻品和肉制品的销售制订了包括各个岗位在内的 KPI指标体系，将目标管理引入营销考核体系，并且对不同的产品设计不同的奖励提取比例，销售人员费用包干到个人，大大提高了销售人员的积极性和工作效率。

图8-14创新后的营销组织结构图

金锣集团2001年开始对山东市场的营销分支机构进行组织创新（如图8-14所示），不断提升了企业的整体市场竞争能力，市场占有份额和销售额均呈现持续快速的强劲增长势头。不仅确保山东区域市场内的领导地位“雷打不动”，更为其他区域市场的营销组织创新提供了崭新的思路和宝贵运作经验。

(本文摘自《销售与市场》杂志 2004第5期文章，作者刘登义，有删减 )

(四) 新营销组织设计的特点及原则

我们经常说，世界上没有两片完全相同的叶子。从上面的几种新营销组织模式，我们可以看出，每种营销组织形式都有其自身特点。那么新营销组织设计的特点和原则是什么呢？又应当具备什么样的条件才能称得上是新营销组织呢？

为了帮助大家解开这些疑惑，我们再次结合上面美菱公司的组织结构改造的成功来分解新营销组织设计应当具备的特点和原则。

1. 适当授权

例如美菱公司通过逐层适当授权，使决策层从日常事务堆中解脱出来，而关注于战略决策和市场重要动态，又激发起下属和全体员工工作的积极性和主观能动性，最大限度地发挥每一个人的作用。同时，将部分权力尤其是每个岗位的日常工作管理权限下放到基层、由市场一线做出日常决策，将实现各个岗位的自我管理，消除领导管理幅度较宽的不便，增强组织对市场的反应能力，提高组织的竞争力。

另一方面，美菱在权力下放后，强调对PDCA(计划、执行、检查、反馈)循环的应用，特别是计划和检查机制的完善，使公司在享受权力下放带来的好处的同时，不致因为权力失控而遭受损失。

2. 效率原则

快速的反应能力是处于激烈市场竞争中的营销部门得以生存的基本能力，而控制运营成本和销售费用，则是微利时代的企业获得生存的前提，这都要求在机构设置中必须坚持效率优先的原则。例如传统百货店的家电部门，目前正在被专业性的电器商店所取代，如果一个家电企业仍然只重视百货店而忽视专业店，就会付出沉重的代价。

在美菱销售公司组织架构调整中，效率的原则体现在操作环节与流程的简化和岗位职责的明确上，将过去完全以控制为目的的、烦琐的操作环节转变为以目标实现为宗旨的、效率优先的操作环节，是本次业务流程重组的关键。

3. 整合原则

整合原则要求流程上所有环节的整合，没有断裂或薄弱环节，不同区域、不同产品的管理上不是相互割裂而是融为一体的，不同职能上相互配合，整个组织具有共同的目标，是协调统一的。

例如美菱公司通过部门整合将原先分离于数个部门中互有关联的岗位和部门整合为一个职能部门，避免部门和岗位重复设置、水平沟通障碍；同时在部门的整合中精简机构和人员，减少管理幅度，将决策层从日常琐事中解放出来，提高市场反应速度；把职能相互关联的岗位归于同一部门管理，消除了原来政出多门的现象，减少沟通环节、避免扯皮现象，提高工作效率。

4. 程序化、规范化的原则

对于大量的日常事务工作而言，规范化、程序化是提高其效率的根本；同时规范化和程序化也是保证一个大型组织顺利运行的必要条件。例如美菱公司过去制定的大量成文的管理制度，由于版本不同、颁布的时间不同、没有明确的说明和界定，使大量工作仍处在无序状态。后来，企业经过组织架构的调整，使各岗位和各项工作规范化和程序化，为其后来的工作省去了诸多麻烦，同时也提高了工作效率。

5. 分工原则

美菱公司在改革中，进一步界定、明确了各部门、各岗位相应的责任、权利和义务，使之制定成为真正有效的激励与考评机制，提高企业的运行效率。这是因为，随着企业规模的扩大，经营环境变得越来越复杂，竞争对手也愈加强大。营销部门必须进行专业分工才能提高效率和加强控制。这就要求企业利用专门人才来充实专业的职能部门，建立相应的部门、业务环节间规范的沟通、协调和合作机制，同时，也方便明确权力与责任，有利于组织有效运作、减少扯皮现象、提高效率。

6. 面向顾客

在现代市场竞争环境中，顾客越来越成为企业竞争的核心，顾客是企业的重要资源，谁拥有了顾客谁就拥有存在的基础。要成功地抓住顾客就要转变那种硬性推销的观念和行为，关键要在整个组织设计上体现以市场为导向，在流程和结构安排上体现顾客为中心原则，以顾客的满意为最终目的，这个也就是我们平常说的以顾客为导向。这样整个组织才能更好地适应市场和顾客需要的变化，更为敏感，反应更快，更有效率。

7. 通过服务进行控制原则

我国某个公司内部的广告策划部门效率不高，后来就直接委托给专门的机构，销售人员的效率不高，也委托给代理公司，而另一家公司售后服务人员经常不能让顾客满意，他们公司的高层大胆进行改革，把这项服务委托给专门的服务公司，都收到不错的效果。

你或许觉得有点不可思议，但营销组织需要强大的动力，如果不能有效控制使这些动力有效地推动公司的发展，这些动力可能会产生破坏力。中国的许多企业都曾有过惨痛的教训，少数企业目前仍然背负着由此而造成的包袱。控制并不意味着互相牵制或掣肘，而是相互服务，通过有效的服务来实现有效的控制，这在企业转型过程中尤为重要。只有通过服务才能在提高效率的同时加强对顾客、对市场竞争形势和整个营销组织的监控，因此服务原则实际上就是有效控制原则。