热门：快消品零售营销老板
一、材料最简单
笔者的一个朋友在东北经营一家名为XY的家具企业，因为主要业务是出口产品给国外的采购商，做的贴牌业务，所以每年都会参加上海的家具展会。其产品也是根据国外的订单和自己的材料技术特点而生产的全橡木定制家具，绝对真材实料、结实牢固。然而，经过了几年展会上的门庭若市以后，XY发现前来展位的厂商日益减少。他们的家具和竞品的款式差距越来越大。他们标榜的真材实料、质量优异的产品在其他厂商纤细极致、充满时尚设计感的产品前吸引乏力，老客户却被越来越多地吸引到了竞品厂商那里。XY的困惑是：那些看着很漂亮的家居纤细设计不过是为了节省日益匮乏的木材材料，而自己的产品材料成本巨大，物有所值，为什么就无法吸引客人呢？在始终无法解答此问题的情况下，XY的高管层毅然停止了以后的参展。事实上，XY的疑问很好回答，他们自己也未必不明白，只是不愿意接受罢了。作为一家坐落于中国木材基地东北的家具企业，具有天然的原材料优势和技术传统，注定了其依靠原材料和工艺为核心的竞争优势，但是当市场因为原材料和环保的整体环境，以及消费者的审美需求发生变化，人们更加青睐简约、时尚、创意的家具以后，XY表现得不适应了。地理环境决定了XY的材料和技术先天优势，也使他们同时具有远离时尚设计的前沿劣势。如何转型以适应市场的大环境，就要看XY的转型决心和能力了。笔者在“周游列国”的时候发现，发达的欧美、日本等国的室内已经鲜有木材堆砌的木产品，出于环保、实用、美感的理念，他们在材料的使用上本着“够用就好”，而在设计上却不厌其烦，这属于现代意义上的“工匠精神”。中国的百年老字号背景同仁堂有一句古训：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”这句在事关人命的医药行业的商业格言也许并不能何时何地都适用，更何况行业规律有着巨大差异的家居建材行业。
(二)管理理论必须回归实践
为了让管理学回归实践，德鲁克(Drucker,1990)给管理学家忠告是：“你希望后人记住你什么？”这句话是德鲁克的经典问句之一。这句话将引导管理学家回归管理实践这个主战场，在这个血与火的战场中实现凤凰涅槃，自我更新，并督促管理学家把自己视为一个有作为的人。事实上，孔子的“告诸往而知来者”有点类似这句话。德鲁克一直牢记熊彼特告诉他父亲阿道夫·德鲁克(AdolphDrucker)的话：“长久来看，我的著作和思想都算不了什么。理论不值一哂，唯一重要的是触动人。我曾经让人省悟吗？那是我想要做的事情。悟性会持久，而理论不会。甚至这种省悟也会退化成几个微小的细节，情况就是如此。几个微小的细节给人们的生活带来意义，这才值得一提。”“一个人如果不能使别人的生活有所不同，那么他的一生也只能算是表现平平而已。”353这就给德鲁克确立了衡量一个管理学家成就的标准：管理学家必须用他的理论使组织及其管理世界与过去有所不同，他的管理理论能够为组织及其管理带来改变，即管理理论必须回归实践。德鲁克认为，这是一个关系到人一生生存意义的严肃课题，需要穷其毕生之力去追寻答案。“我经常询问自己同样的问题……这个问题会引导我不断做自我更新——因为这样会强迫我把自己看成另外一个人，也就是我能‘变成’的那个人。”3541997年德鲁克在与日本企业家中内切对话时再次强调说：“我一直未曾忘记这段谈话。我学到了三件事：第一，人必须要问身后希望别人记得你什么？第二，人应该随着年龄而有所改变，不仅是个人的成熟程度要有所改变，同时也要随着世界的改变而改变。第三，能让别人的生命变得有所不同，是一件值得后人记忆的事情。”355德鲁克敏锐地感觉到，主流范式管理学家在缺乏一种对管理实践和管理学的整体背景全面了解的前提下建构的管理学是荒谬可笑的。只有让管理理论回归实践，才会在新的管理实践形式外衣包裹下产生一种新的经验体系，他隐含的命题是管理实践能够证明一个管理理论产生的经历，也能否定它的存在。在德鲁克看来，主流范式管理学的论证和证明只能是展示和观赏，展示变成了纯数学语言的挑逗和数学公式的建模表演，以营造出一种虚幻的体验意识和空间感受，但却破坏了管理学的情感、艺术与人性。德鲁克非常欣赏卡尔·曼海姆(KarlMannheim)的一句名言：“学者是在图书馆内了解思想而不是在实际环境中。书本向研究者展现了他无法直接接触的环境，因此书本就创造了一种错误的参与感，这是一种分享了他人生活却无需知晓其甘苦的幻觉。”356在德鲁克看来，管理学家的符号世界源于现实世界，但符号世界并不能等同于现实世界。但作为符号世界的造物主，管理学家在意识中常常将符号世界幻想为现实世界，常常沉溺在抽象的符号世界而浑然不觉。两个世界之间的巨大落差使得他们在二者之间的生存状态发生了断裂和紧张，为了掩饰这种手足无措和紧张，只能展示一种纯数学语言的数学公式的建模表演，但这些管理学家所创造和传播的价值文化符号与管理实践的日常生活仅仅存在着一种象征或隐喻的关系。德鲁克不但能够通过经验阐释揭穿管理学主流范式研究方法的欺骗术，更将这种欺骗术与现代性问题结合在一起。因此，这样一种“实践标准”仿佛是一把具有多棱角的利剑，同时将主流范式的管理学家、现代性的建构主义者、现代犬儒主义者、管理实践中的盲视者、后现代的解构主义者、冷嘲热讽者和心存侥幸的看客一一刺伤。对于实践空间的扩大而言，对于让管理学根植于实践的沃土而言，对于让管理学回归实践而言，对于唤起管理实践者新感受力而言，对于刺激管理学家行动自由而言，对于管理理论必须具备实践性和理性精神而言，没有什么比这更加有效了。在这一过程之中，德鲁克自始至终乃至终生都保持了一位管理学家敏锐的感受力和观察力，更保持了一位公众知识分子357的理性分析精神、学术良知和穿透谎言世界的力量。在我们看来，让管理学回归实践的目的即在于“发现”或者“建构”管理学理论的历史原点，“恢复”管理学理论与组织及其管理现实发生“碰撞”“融会”或者“断裂”的关键时刻，即回到管理实践的现实处境之中来理解管理学理论。追寻组织及其管理思想与理论发生、转型的历史时刻，透视一种有影响的理论与现实问题之间的关系，深入解读各种管理学命题的历史意义和现实困境，这正是管理学现代性历程亟待解决的问题。通过传道和咨询，德鲁克改变了无数企业的实践。单是在美国通用电气公司，他就引发过两次革命：一次是20世纪50年代，通用电气公司第四任董事长拉尔夫·科迪纳(RalphCordiner)358推行的分权。通用电气公司1956年在坐落于哈得逊河谷(HudsonValley)的纽约州奥思宁(Ossining,NewYork)一块52英亩的土地上建立了一个学院——美国第一个公司管理培训中心，这个有“美国企业界的哈佛”美誉的学院叫作克罗顿维尔(Crotonville)，又称克劳顿村，这原本是一个默默无闻的地方，通用电气公司令它享誉全球。科迪纳感到，管理多角化公司必须比小阿尔弗雷德·斯隆的通用汽车模式有更多的简政放权和更多的自主性，但是如果经理们不能提高经营管理水平，放权就是一句空话。在克劳顿维尔公司管理培训中心起主要作用的是德鲁克。他被科迪纳请来以讲座而不是课程形式担任不定期的导师，而不是老师；另一次是20世纪80年代，韦尔奇开展的“数一数二”。然而，作为“大师中的大师”德鲁克，却从来都不是学术界的主流。他从企业实践中分析和观察的经验研究方法，由于缺乏模型和数据论证，被认为不够严谨，以至于美国商学院教授们尽管无法遮挡他的光辉，可仍然在说：“德鲁克是经典的，但是过时了。”西蒙·伦敦(London,2005)评论到：“然而，即便与学术界之间的嫌隙从未困扰过德鲁克(实际上，这对他的困扰超出了他所表现出的程度)，但在客观中立的观察家看来，这种分歧的确令人费解。双方都宣称自己是在努力加深我们对组织的理解，并提供有益的观点，以改善组织的管理方式。但是，这位执拗任性的管理学通才的研究方法，与日臻完善的学术专业化截然相反。究竟谁是谁非？”359在我们看来，让管理理论回归实践，德鲁克的“经验主义”路径与主流实验主义范式的“大胆假设”“小心求证”的路径是不同的。这背后有一个无法回避的理论问题，即管理的假设与预测，既关系到管理实践的偶然性，也关系到管理实践的确定性。德鲁克所叙述案例的偶然性，在他看来是说过去的管理实践具有无限的可能；主流实验主义范式却认为某个管理案例只是一个单一的事实，只有通过大量的实验才能验证它的确定性。要实验就必须进行“假设”，与“假设”相关的是“预测”。德鲁克和主流范式的管理学家都想知道管理实践初始条件一旦改变后的后果，德鲁克的方法是将经验上升为原则，回归实践，最终验证经验；而主流范式管理学家的方法是进行理性归纳，以便使管理学能够对未来的管理实际进行预测，以实现管理理论的“普适性”。我要强调的是，感受力、观察力和批判精神这两种素质是无法分离的，就像让管理学根植于实践的沃土和让管理学回归实践不可分离一样。合而为一，管理学理论感染力倍增；使之分离，功力全失。
一、成长路线与做事逻辑（放到本章最后一节）
很多做运营的同学问我：怎么才能把运营工作做好呢？针对不同的行业，不同性格的同学，提供了些建议，说的多了，发现做好运营工作其实有很大的共性。正所谓“三思而后行”，一个好的执行是由一个正确的思路决定的，思路决定行为，我们在运营工作中，要有以下几种正确的思路。运营成长路线一些做运营的同学，经常一上来就问我，运营的待遇怎么样，听说很多都月薪过万，我怎么才能做到，或者为什么我做了好几年运营了，感觉还是老样子，没有怎么成长。这就是很多运营同学不清楚运营的进阶路线，才会产生的疑惑。就好比一个人的人生阶段一样，我们都知道婴儿刚出生后是哺乳期，三四岁了要上幼儿园，二十多岁了要工作赚钱养家，三四十岁了要知天命，再往上了就颐养天年了。这是一个人生命的正常轨迹，因为都有案例可鉴，我们都知道这个规律，也不会过于着急，不会想着十来岁的时候出来工作赚钱，是还没到那个时候。运营的成长也是如此，一个牛掰的运营成长时间是3~5年，也是分几个阶段的。第一个阶段：哺乳期。即刚刚进入运营门槛，连最基本的术语都不懂的小白运营。这个阶段，运营的任务就是精通一个板块。比如做数据分析的，要精通数据分析这个板块。这个阶段在半年~一年左右，不要说我三个月就完全通透了，那只是井底之蛙的一种见解。知识远比我们想象的要有深度，我有个同事，专门做素材优化的，就单单一个banner图的优化工作，做了两年多，对于这块工作，已经可以用造诣这个词来形容了，他所做出的banner图，数据指标随随便便秒杀掉普通运营，这就是积累形成的认知。当用一年时间精通某个板块时，就可以申请去做其他的板块了，这就开启了运营的第二个阶段，成长期。运营工作是根据板块来的，数据、活动、用户、自媒体等。运营的前两三年就是一个扎好马步，练基本功的阶段。要疯狂的吸收各种知识，因为运营是一个很杂乱的工作，事无巨细，要统统的吸收进来，形成自己的知识体系。在以后的工作中，才能随意的抓起脑子的知识，不至于遇到问题时一脸懵逼，不知所措。我在做游戏运营的时候，第一份运营工作，也是按照这种思路，把产品的如何分析数据优化产品全都精通后，开始了扩大知识面，接触了用户运营、活动运营，两年时间左右，在运营的基础工作上，我可以拍着胸脯说：在基础工作这块，我已经成为专家级的了。那时，无论游戏内出现了什么问题，BUG、流失、付费减少等等，我都可以轻松的想出解决方案，靠的就是那两年的积累。当基础知识积累到一定程度时，迎接你的是什么呢？就是很多运营梦寐以求的升职加薪。这就到了运营的第三个阶段，进阶期。通过前两三年的积累，领导的认可，基本上就可以升职为主管甚至经理了。当负责人所做的工作，想的事情又是另外一个层面的了，正是活到老，学到老，到这个阶段，其实很多初级的运营已经完成了人生的一个小小的目标。做事的逻辑程咬金靠三板斧打遍天下，那运营靠什么打遍天下呢？就是这个做事的逻辑。这是我人生中学到的最为重要的一个技能，这里给大家奉献出来。做事的逻辑就是：目的、目标、策略、计划、执行、总结和优化。此处请默念三遍，加强记忆。上面这个逻辑就好比乘法口诀，是做事的根本，任何事情，小到一个活动，大到一个方案都可以运用此逻辑做事。做事前要先清楚做这件事的目的是什么，然后确定目标，即预期的完成量是多少。确定好这些后，就可以想策略了，通过什么样的方式来实现那个目标。一旦确认好的策略，就开始制定计划，进行工作的分工。前面想的成分偏多，也是最重要的一部分，然而很多公司却忽略了这一点，搞的累死累死没有什么有效产出。真是不知道什么叫磨刀不误砍柴工，还没磨好就开搞了，结果事倍功半。执行是最耗时的，也是能看到苦劳的时候，我们经常听到有人自嘲没有功劳也有苦劳，指的就是在执行阶段很拼命的人。执行完后，又开始进入了思考的分析阶段，总结和优化都是运营的工作，有没有发现，运营的工作是这样一个曲线，先思考后做，做完后在思考，确定优化方向后，继续循环上面那个逻辑。
一、了解家庭成员组成、性别、年龄
通过这个信息可以分析客户的家庭生命周期，以及每个家庭成员所需要的保障责任。我们会遇到的，比如单身、新婚未育、上有老下有小、丁克家庭、老年家庭等。不同家庭结构需要解决的风险不一样。需要注意，我们不能教条地认为某个家庭情况就需要某些产品，要结合客户的主观感受。比如客户虽然上有老下有小，但他不想给家庭支柱买保险，就想给孩子买保险，我们要理解客户，可以给客户提专业性建议，但要知道每个人的想法不一样。
11.2.4 交易中如何识别并应对目标公司财务造假行为
根据新三板规则，公司在发生重大权益变动、收购达一定比例、构成重大资产重组及每年年报时，均要求进行相应的信息披露，如披露不及时或披露质量达不到要求，容易发生相应的监管风险。由于新三板公司不比上市公司在资本运营方面的人才优势，收购方及目标公司相关工作人员容易对信息披露相关工作不积极、不重视，导致披露效率低下，文件制作不规范，与券商及监管部门对接的相关工作人员经验不足、态度不认真等情况。此类情况发生时，监管部门会对披露信息违法事项进行问询、调查或采取处罚措施，导致目标公司公信力下降、融资能力下降，影响后续经营计划实施，情况严重时或导致高额罚款、终止挂牌等后果。笔者建议在交易中应做好以下安排以防范此类风险：(1)确保与券商及监管部门对接人员具备充分的工作经验和相关文件制作、整理能力，重大决策应依法定程序及时出具董事会、股东大会决议等必要文件并归档。(2)由于重大资产重组涉及须聘请财务顾问和法律顾问，应在重大事项披露前与专业第三方机构建立合作关系，避免因顾问合同问题导致披露不及时，影响收购进度。(3)与辅导券商及法律顾问、财务顾问保持经常性沟通机制，及时反馈收购进度和问题。(4)由于新三板公司在监管方面目前还并不严苛，处罚方式以自律监管措施为主，此类问题发生时应及时与主办券商沟通补救方案，尽力补充披露相关信息，避免事态严重化。
三、如何管好自己的现金流
“现金为王”自美国的次贷危机爆发后就成了一个流行词汇，有钱在手上在才最踏实！相比厂家，直面消费者的经销商算得上最先感受到“冬天”的一类簇群，消费的持续疲软使经销商感叹生意特别难做，持续了几年的经济高增长让习惯了那种快进快出的经销商很不习惯现在的谨小慎微。但不谨慎不行啊，说不定哪天看到仓库里堆积如山的商品就关门了。面对消费者紧握的“钱袋子”，经销商如何经受压力，管好自己手中的现金流？
第五章数字化应用篇
第二篇质量手册
前面说过，笔者从事企业管理培训咨询工作已经18年，培训咨询辅导的企业绝大多数是工厂制造业企业，所以本人对制造业的质量管理体系非常熟悉。下面就以曾经辅导的制造业的全套大质量管理体系文件为范例，将自己多年的咨询经验展现给大家，供有需要的企业和个人参考。质量手册定义规定组织质量管理体系的文件。组织的规模和复杂程度不同，其详略和编排格式也可以不同。质量手册（ISO9001：2015版）手册编号：××-QM-00版次：A0发布日期：年月日生效日期：年月日编制/日期：______________审核/日期：______________批准/日期：______________表2-1修订记录
3、​ 通过各个环节提升现金流水平
1.进货环节（1）制定合理的产品结构及品牌结构-​ 品牌侧重：通常经销商都经营着多个品牌，每个品牌的投资收益和资金周转率都有差异，所以一定要重点拓展资金周转率相对较高的品牌，对此可以按照品牌分类的标准来选择。-​ 品类侧重：经销商要按当地市场消费水平和消费结构划分来组合品类结构，保证资金投向的有效性，对此可以按照品类组合的标准来选择。-​ 品项侧重：经销商需要重点关注资金周转率高和毛利率高的产品，先注重资金周转较快的品项，再注重毛利率高的品项，对此可以按照产品组合的标准来选择。-​ 季节性产品侧重：季节性产品对经销商的资金需求是不均衡的，因此要计划好季节性产品与常规产品的资金使用状况，在旺季来临时一定要保证充足的现金流，否则就会丧失销售良机。（2）制定合理的销售需求计划能否制定较准确的销售需求计划，关系到经销商的资金周转效率，多要货则容易占用周转资金，降低资金周转效率；少要货可能因缺货被终端客户锁码和经济处罚，得不偿失。许多经销商没有规范的销售需求计划流程，或者非常随意，有的由仓库管理员做，有的由业务人员做，也有让财务人员来做，这都是非常片面的。合理的做法应该是：先由业务人员做出下两个月度的双月销售需求计划，次由仓库管理员结合现有库存状况进行部分产品的需求量调整，再由财务人员根据上期或去年同期实际销售数据以及财务资金状况进行修正，最后由经销商老板通盘考虑进行确认。2.销售环节每个客户对资金周转的要求都不同，经销商应该对每一个客户的资金周转需求进行评估，要遵循“现金为王”的经营理念，将资金周转率高的客户比例保持在一定的水平，淘汰结算信誉差的客户，虽然终端覆盖也重要，但不能以丧失资金安全为代价，这需要经销商掌握好度。产品卖得越快，资金周转率就越高，因此经销商在销售中一定要聚焦运用费用资源，并采用恰当有效的推广方式，促进产品销量的提升，形成品牌氛围，最终提升资金周转效率。3.仓储环节加强仓储管理，采用“先进先出”法，使旧批号的产品能够尽快实现销售。现在消费者对于生产日期越来越关注，就算一批产品是上一年12月31日生产的，他在心理上也倾向于购买下一年1月1日生产的产品，虽然这两批产品仅仅相差一天。“先进先出法”不仅仅是经销商要采用的方式，在零售商中更是产品在货架上进行陈列的基础准则，这一切都是为了顺应消费者的购物心理，销售越快自然有利于经销商现金流的回转。经销商需要严格仓库的码货要求，降低产品损耗；严格做到分区摆放，一要按品种分区，二要进行批号分隔，进货时间相同的堆放在一起，工人搬货一定要按照生产日期的先后顺序，先搬日期早的货，再搬日期晚的货，仓管人员必须管控到位。4.物流环节经销商对配送管理得好不好，会直接影响物流效率，也会因此而影响资金周转率。如果不能够为客户及时配送，除了会断送交易机会，还会对客户关系产生负面影响。比如经销商给大型商超的订单是每周一、周三下达，次日送货，如果周三的订单延误一次，即使不处罚，也要到下周一重新下订单，下周二送货。这期间一共要耽误四天销售，就意味着这批产品多了四天的库存期，实际操作中肯定还不止四天；如果经销商又错过了商超的固定结账期，这批产品就要延迟到下月结算，更是大大降低了资金周转率。所以，经销商对于物流配送环节一定要密切关注和管控，马虎不得。5.售后环节每个经销商都存在滞销产品，有的经销商是对此不理不睬，就等着厂家来解决，所以我们可以看到不少经销商的仓库里还有一两年前的货。经销商想的都是低价处理会亏钱，并等着厂家给补贴，但没想到滞销产品不及时处理就会占用资金，还会贬值，这是更大的隐性损失。所以，经销商一定要改变这种思维，要时刻注意对滞销产品的处理，不要积压，不要等着厂家来处理，一方面要及时和厂家沟通，取得厂家的费用支持；另一方面也要想办法，只要产品稍有滞销就马上采取消化措施，如调换区域、调换渠道等，不要等到完全卖不动了再想方法，那时就晚了。
3.对不确定性的业务用OKR的方式来管理
在实施绩效管理过程中，哲涛发现用KPI或关键任务的方式比较适用于有确定性业务的部门，而对于有些部门的业务具有较强的不确定性，比如市场开拓部门、研发部门或者需要长期投入才能有产出的部门，似乎用KPI的方式很难衡量。比如TD集团有个部门是要做大产业空间的政策拓展部门，职责是影响行业主管部门推出新政策，如果落实了新政策的推出就会把这项工作交给公司内部的销售部门。当哲涛要为这个不确定性业务的部门制定年度目标设定时，发现其业务目标是具有战略性价值，有一定的探索性、不确定性、动态性的，需要通过管理过程来管理结果。也就是说，目标是确定的，过程是不确定的，但目标是牵动过程的，过程是支撑目标的，它们是一种相互联动的过程。所以，哲涛考虑在这个部门试行OKR的绩效管理方式。OKR的全称是“ObjectivesandKeyResults”，即“目标和关键成果”。它是一种目标管理方法，是一种能够让企业更好地聚焦战略目标，更好地集中配置资源，更好地使团队上下同欲的管理方法。制定有效的OKR，首先要制定好O（目标）和KR（关键结果）。0（目标）：回答的是“我们想做什么”的问题，是定性的，好的目标应该是有时限要求的，简洁直白的陈述，能鼓舞人心、能引发团队共鸣。KR（关键结果）：关键结果回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求”的问题，是定量的，设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分转化为定量的数字化的表示。在制定OKR时，有效的OKR一定是满足SMART原则的，一个完整的OKR实施流程可以总结为CRAFT。​ Create：创建，以小团队运作的方式，为1~3个目标起草4个以内的具有挑战的关键结果。​ Refine：精炼，把OKR草案提交给整个团队，通过评审会的方式对OKR进行进一步的完善与精炼。​ Align：对齐，识别目标之间的依赖关系，联合定义KR，需要跟其他团队之间面对面讨论，并就依赖关系达成一致。​ Finalize：定稿，确定最终的OKR。​ Transmit：发布，通过组织全员会的方式正式公示OKR，对所有人透明公开，让全员知道在本周期内应该聚焦的目标是什么。在制定好OKR之后并不是束之高阁，而是需要进行定期的进度跟进及评估，这个过程中有三个关键的节点需要重视：​ 周例会：每周例会评估本周目标的进展情况，以及关键结果的风险状态。​ 季度中期审视：要确保目标在季度结束时完成，建议在季度中期对目标进度进行审视与评估，以便尽早找到可能存在的风险及解决方案。​ 季度末评估：在季度末的评估会议上，需要回顾这一季度目标的完成情况及最终的评分情况，在这个评估会议上需要回答好两个问题——“做到什么程度”和“如何做到这个程度的”。OKR其实就是一张网，一张开放的网，但是这张网要捕获的猎物是既定的，如何挥舞这张网是不确定的。另外，在实施OKR的过程中，需要周边给予信息输入，作为评价的基础。所以，评价往往也是比较全面和客观的。表7-1是哲涛设计的关于OKR方法应用的表格：表7-1××岗位OKR体系ObjectiveKR描述评分标准评分O1：KR1：KR2：KR3：KR4：O2：KR1：KR2：KR3：KR4：
三、了解客户的经济情况
这一条有助于我们分析各个家庭成员的风险缺口。我们了解的主要信息是各个家庭成员的收入、家庭负债、收入、相关家庭财产、理财情况等。也要注意，我们要分析客户的收入构成及工作性质。我们知道问收入的原因是，如果一个人失去工作能力，对收入的影响有多大，还有问房贷这种负债，也要考虑是不是有公积金可以覆盖，或者有父母或者其他人帮着还。我们要明白这些信息背后的逻辑是什么，以至于更准确地做出判断。还有一个大家容易忽略的，就是给客户配保额的时候，喜欢按照教科书做。比如重疾就是按照3~5年年收入，定期寿险按照负债加多少年的年收入，或者拿出一个标准普尔图跟客户说要拿10%的钱买保险，或者用双十原则，10%收入买10年保障。真正需要多少保额，是应该跟客户一起分析出来，也要考虑客户的实际预算，关于具体怎么跟客户分析，这些后面具体展业技巧中我会讲。这里只是告诉大家千万死套公式而忽略客户的实际情况与需求。
第二节 企业文化落地的组织与分工
完成上述工作规划后，下一步的工作就将是责任的落实。需要强调的是，企业文化工作不是企业文化部门或者人力资源部门的独角戏，而是所有的部门、所有的管理者、所有的员工都要参与进来，并承担一定责任的工作。企业内部必须依据企业文化落地的系统要求，结合自身的组织分工情况，建立起文化落地的组织系统，逐级落实企业文化建设的责任主体，建立明确的责任体系，各司其责。企业文化建设组织体系企业文化落地实施的组织体系一般由三个层次构成：（1）决策指挥层：文化建设委员会主任一般由企业的一把手担任，企业的班子成员全部进入文化建设委员会，文化建设委员会一般会下设一个秘书长，负责委员会的召集，秘书长一般由企业主管人力资源和企业文化的副总裁担任。（2）统筹谋划层：由人力资源部、工会、党群等与企业文化密切相关的部门成员组成，机构名字一般称为文化建设办公室，若设有专门的企业文化部，应包括企业文化部的全体成员。办公室主任一般由文化建设委员会的秘书长担任。（3）实施推进层：包括各部门、各下属企业，各部门和各下属企业的负责人分别担任所在部门和企业的实施推进第一责任人。如图9-1所示。图9-1美的集团文化组织体系各层级工作职责分工（1）决策指挥层职责①领导并推动全公司范围的企业文化建设工作；②审核批准《企业文化大纲》《职业经理人行为规范》和《企业文化建设规划》等文件的修订方案；③审核批准《企业文化建设年度工作计划》《企业文化建设评估报告》；④最终审核制度与文化理念的一致性，对制度与文化理念的冲突进行裁决；⑤最终审核行为与文化理念的一致性，对行为与文化理念的冲突进行裁决；⑥审议批准其他需要由公司企业文化建设委员会核准的事项。（2）统筹推进层职责①制订《企业文化建设年度工作计划》，提请公司企业文化建设委员会审核批准后组织实施；②指导、监督和评价集团公司各部门、下属各级单位的企业文化建设工作；③定期或不定期向公司企业文化建设委员会汇报企业文化建设实施情况；④组织公司企业文化建设评估，编写评估报告并提交公司企业文化建设委员会审核批准；⑤起草《企业文化建设规划》，提请公司企业文化建设委员会审核批准；⑥根据环境和公司发展战略的变化，对文化理念和行为规范的修订提出建设性意见，提请公司企业文化建设委员会审核批准；⑦完成其他需要由公司总部协调处理的文化建设工作事项。（3）具体实践层职责①按照上级统一部署，具体组织、实施本部门的企业文化培训；②充分利用本部门拥有的各种资源，以灵活多样、切实有效的形式传播文化理念，使员工知晓、认同公司文化；③以公司文化指引本部门的工作，优化制度，优化行为，不断提高绩效；④将文化建设成果融入到各项规章制度和工作要求中；⑤在对外交往中，有意识地传播公司文化；⑥根据环境和公司发展战略的变化，对公司文化理念、行为规范的修订提出建设性意见；⑦完成其他需要完成的文化建设方面的工作。落地主要工作管理流程责任的分工到位保证了各司其责，但部门之间如何协作，重点工作如何协同，还需要作出进一步的规定，即明确主要工作的基本流程。计划编制、计划实施、成果评估是企业文化落地过程中的三项基本工作，由于牵涉部门较多，企业至少需在这三个方面制定出相应的管理流程。如图9-2、9-3和9-4所示。美的集团的文化落地管理流程（1）​ 计划编制管理流程图9-2美的集团计划编制管理流程（2）​ 计划实施管理流程图9-3美的集团计划实施管理流程（3）​ 成果评估管理流程图9-4美的集团成果评估管理流程
  
    
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