在实施绩效管理过程中，哲涛发现用KPI或关键任务的方式比较适用于有确定性业务的部门，而对于有些部门的业务具有较强的不确定性，比如市场开拓部门、研发部门或者需要长期投入才能有产出的部门，似乎用KPI的方式很难衡量。

比如TD集团有个部门是要做大产业空间的政策拓展部门，职责是影响行业主管部门推出新政策，如果落实了新政策的推出就会把这项工作交给公司内部的销售部门。当哲涛要为这个不确定性业务的部门制定年度目标设定时，发现其业务目标是具有战略性价值，有一定的探索性、不确定性、动态性的，需要通过管理过程来管理结果。也就是说，目标是确定的，过程是不确定的，但目标是牵动过程的，过程是支撑目标的，它们是一种相互联动的过程。

所以，哲涛考虑在这个部门试行OKR的绩效管理方式。

OKR的全称是“Objectives and Key Results”，即“目标和关键成果”。它是一种目标管理方法，是一种能够让企业更好地聚焦战略目标，更好地集中配置资源，更好地使团队上下同欲的管理方法。

制定有效的OKR，首先要制定好O（目标）和KR（关键结果）。

0（目标）：回答的是“我们想做什么”的问题，是定性的，好的目标应该是有时限要求的，简洁直白的陈述，能鼓舞人心、能引发团队共鸣。

KR（关键结果）：关键结果回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求”的问题，是定量的，设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分转化为定量的数字化的表示。

在制定OKR时，有效的OKR一定是满足SMART原则的，一个完整的OKR实施流程可以总结为CRAFT。

​ Create：创建，以小团队运作的方式，为1~3个目标起草4个以内的具有挑战的关键结果。

​ Refine：精炼，把OKR草案提交给整个团队，通过评审会的方式对OKR进行进一步的完善与精炼。

​ Align：对齐，识别目标之间的依赖关系，联合定义KR，需要跟其他团队之间面对面讨论，并就依赖关系达成一致。

​ Finalize：定稿，确定最终的OKR。

​ Transmit：发布，通过组织全员会的方式正式公示OKR，对所有人透明公开，让全员知道在本周期内应该聚焦的目标是什么。

在制定好OKR之后并不是束之高阁，而是需要进行定期的进度跟进及评估，这个过程中有三个关键的节点需要重视：

​ 周例会：每周例会评估本周目标的进展情况，以及关键结果的风险状态。

​ 季度中期审视：要确保目标在季度结束时完成，建议在季度中期对目标进度进行审视与评估，以便尽早找到可能存在的风险及解决方案。

​ 季度末评估：在季度末的评估会议上，需要回顾这一季度目标的完成情况及最终的评分情况，在这个评估会议上需要回答好两个问题——“做到什么程度”和“如何做到这个程度的”。

OKR其实就是一张网，一张开放的网，但是这张网要捕获的猎物是既定的，如何挥舞这张网是不确定的。另外，在实施OKR的过程中，需要周边给予信息输入，作为评价的基础。所以，评价往往也是比较全面和客观的。

表7-1是哲涛设计的关于OKR方法应用的表格：

表7-1 ××岗位OKR体系