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3.人才地图检查标准
对人才地图进行复核的时候，一般我们会用以下三个坐标进行：准确性、全面性和时效性。准确性：信息进行反复核实和取证；全面性：大数据，广泛搜集候选人的信息、掌握全局；时效性：定期跟踪并及时更新相关信息。#案例#某智能硬件公司的人才地图洞察报告舒静刚加入路鲸科技的第一周，就被总监叫到办公室，让她整理公司前不久完成的人才地图洞察报告，说是公司最近最重要的任务，然后就把资料发给她。舒静看了看总监发过来的资料，一筹莫展，怎样才能形成对公司有用的人才地图洞察报告呢？于是，舒静找总监确认最终希望呈现的方式，总监居然说让她用自己觉得最好的方法，只要最终展现出的报告要对公司未来的战略人才部署提供解决方案。舒静有点茫然，从什么地方下手呢？她先花了两天时间把所有资料都看了一遍，发现大部分资料都来自一家叫酷比科技的人选简历。酷比是智能行业内的龙头企业，这几年发展很快，正在做IPO，去挖这家公司的人选非常适合公司目前的状态，毕竟目前公司属于中型规模。她还发现部分简历备注了评价内容，可是简历与简历之间的关系却不得而知。舒静又去把公司目前招聘的岗位做了一个梳理，发现主要集中在研发岗位，跟人才地图项目简历库里的人选相符。舒静觉得应该就是需要把酷比公司设计策划和市场营销岗位做出组织架构图，然后为企业高层下一步的人才布局提供信息支持。舒静先打开WPS，找出了一个组织架构模板，把研发岗位列出一个大体的架构图，如图4-5所示。图4-5研发岗位架构图部分不够清晰需要确认的部分，她又重新联系那些标注了有兴趣的人选再次确认了上下级的关系序列。有些会影响整体理解的核心岗位，她找了几个合作的猎头供应商打听了信息，最终有几个无法确认的信息，她也根据曾经做猎头的经验，通过陌生拜访电话拿到了姓名和联系方式。把版图填补完整后，舒静充满满足感地看了看自己的成果。看着自己做的组织架构图，她觉得有必要做出一个自己企业跟酷比职级对比的列表。针对目前公司招聘的几个核心岗位，分别写了一份招聘建议报告。如表4-2所示。表4-2招聘建议报告
5、年终返利给什么
——返利，别虚头巴脑，最好来实际的，比如油品、金钱。现在的企业老板，很多算盘打的太精明。举办经销商大会，一般要领导颁奖、发放返利，为了省钱，企业就会打小九九，比如，把返利折算为油品，或者安排为旅游奖励。但这样取巧的方式，经销商并不喜欢。比如，返利是5万，如果返还油品，厂家的价格里面有30%左右的毛利，而且，这些货还不计入销售金额，也不算返利，经销商明显的吃亏。而如果返还现金，经销商再打款，就是经销商的业绩。至于旅游，我们知道旅游市场价格虚高，团队价格和个人报名，差距悬殊，标价1万的旅游路线，团队可能只需要5千，经销商如果参与旅游奖励，除了快活几天，什么也不会留下。也有的企业送苹果电脑、平板、轿车等，但现在，除了装逼的人，真正用苹果办公的人不多，送了没什么价值；轿车，对年销几百万的经销商来说，还不到虚荣显摆的阶段。我们建议，返利就要拿出诚意，最好是真金白银，如果拿出现金来，请经销商上台领奖，不仅领奖人激动，观众也会兴奋；如果是奖励汽车，最好是实用的面包车，经销商想买代步车，他会选自己心仪的，无需企业代劳；车辆，不要用钥匙来代替，最好把车辆开到现场，或者，在户外进行颁奖。发钱，送车，这才靠谱。
与非目标用户沟通
图腾品牌有两个价值面：为自己和为他人。要想维持第二个价值面，就必须保证熟悉特定品牌的人要比真正买得起的人多得多。这使图腾品牌在目标客户群之外提高品牌的知名度是至关重要的，但是用积极的方式——只有知名度还不够，还要有声誉。
1、赋能自己
赋能自己使自己进行不断的学习充电，扩展自己的其他技能，增强自我市场竞争力，永不停息的前进。某经理问我：“熊老师，如何能够吃饭时不冷场，一冷场就只能喝酒，胃受不了啊……”我送他一句话：“这就是销售的功夫在销售之外”，你需要了解时事热点、营养健康、文化娱乐、小道消息和花边新闻，这些信息都是销售之外的功夫，如果你懂得各省的八大菜系，每道菜上来你都讲的头头是道，客户听的入迷，怎么会冷场呢？客户如何会不信服呢？订单这么会签不成呢？通过软技能的学习提升，赋能自己超越他人。多数人不愿意吃学习的苦，只好忍受当下的痛苦，并且抱怨丛生，让那个自己的能量越来越弱。所有要时刻想要，增加自己的知识储备，自我赋能成长。
第二节确立共识的产销协同模式
产销协同是企业经营战略的核心支撑，是新形势下市场竞争的必然要求，同时也是回归商业本质——“价值+效率”的必要手段，这是整个企业所有部门必须达成的管理目标，作为经营“龙头”的营销部门更是义不容辞。营销部门要推动与公司其他部门的密切沟通与协作，致力于产销协同管理模式的优化与变革，以实现“四个一”工程。图5-6“四个一”工程如图5-6所示，“四个一”工程包括以下几点：（1）一个共同努力的目标（OneGoal）。我们经常讲，没有共同的目标，就没有协同的立场。营销部门必须为企业整体经营目标的实现承担责任，其他部门也是如此。公司的整体经营目标经过纵向分解和横向协调后，形成各部门的KPI考核指标，以突出各司其职的专业性，而产销协同的目标与考核指标则需要对各部门进行共同考核，实行连带奖惩机制，如销售目标达成、库存减少、强势产品打造、供应链交付改善等。（2）一个密切协同的团队（OneTeam）。营销部门要突破本位主义的“部门墙”，敢于担当责任，主动和生产与供应部门进行协同，各级营销干部和业务人员要积极展开内部营销，与其他部门达成共识和互信。同时还要推动公司建立和优化产销协同的管理流程与规范，在制度层面上保证产销协同的及时性和有效性。对一些突发变化和例外事件，营销部门要主动了解其他部门的运作特点与难点，积极补位与配合，促进问题圆满解决，不能简单地提要求或推脱责任。（3）一个集成联动的计划（OnePlan）。在企业销售与运营计划（SalesandOperationPlan：S&OP）管理体系中，产销协同计划主要由需求计划（DemandPlan）、供给计划（SupplyPlan）和财务计划（FinancialPlan）三大计划整合形成。作为企业经营“龙头”，营销部门主要负责订单需求计划，要做到精准性、及时性和完整性，同时要主动对接和协调其他两个计划，与市场和供应部门、财务部门和人力资源部门等协作，以便形成具备共识且相互承诺的运作计划。（4）一个信息共享的平台（OneSystem）。在大数据、云技术和AI等为特征的5G移动互联网的大背景下，企业高效运营管理已经不可能离开内外部信息的共享与IT技术的支撑，所有企业都在忙着上CRM/ERP等管理系统，而这些系统的起点与终点是市场和客户，所以营销部门要先做到自身各类信息的即时有效，并开放给其他部门，引导其积极使用，同时要主动运用其他部门的信息与数据，形成一个共享统一的信息平台。实战案例与点评：美的集团的“T+3”产销协同模式如图5-7所示，“T+3”模式就是企业将接收用户订单、原料备货、工厂生产、发货销售四个周期(T)通过全产业链优势、产供销联动、优化制造流程、升级制造设备和工艺，进一步压缩供货周期，提升客户满意度和市场占有率。也就是说，“T+3”就是按客户订单进行生产的交付策略MTO（MaketoOrder）。图5-7“T+3”模式{改图中双引号}一直以来，国内家电产业中，大规模制造、大规模压货和大规模分销模式主导着分销渠道的资源流转、产品流通。当市场进入存量竞争阶段，线上平台高速发展，对线下体系产生冲击，个性化消费模式不断涌现，传统的产销模式在这样的格局下难以给企业带来更多的市场资源，效率低下、库存高企、费用增高、渠道流通迟滞等一系列问题不断显露出来。“T+3”模式的转变其实就是企业价值链的变革，是企业站在用户的角度去倒逼自己，进行深度变革来满足市场的需要，提高企业的竞争力。首先，是站在用户角度去思考，倒逼自己做出改变；其次，是实现以用户为主导的个性化产品定制，给予用户满足感；第三，是去中介化，推动代理商向运营商转变，做好精准营销并及时促销；最后，是去库存化，降低呆滞库存风险，加快资金流动。企业采用“T+3”模式进行深度变革如图5-8所示。图5-8企业采用“T+3”模式进行深度变革生产平台化、标准化达到预期，上游供应商供货更有针对性，T后面那个数字可以变得更小。“T+3”模式中的“3”本身就是一个抽象的时间区间，本质上是希望通过这种模式，大幅提升渠道资源、产品流通、内部管理、市场信息等各个方面的效率和反应速度。产品标准化，保证供应商需要做的种类和数量减少，同时产品进一步精品化，以此拉动包含研发、生产、销售在内的整条价值链的利益。“T+3”模式是以销定产，使企业实现精益化管理，是对过去大规模制造、压货、分销模式的颠覆。“T+3”本质上是一种经营模式，产品型号简单化，供应链高度柔性，制造效率得到提升。在“MTO”按单交付策略下，所有生产都是以客户订单做支撑的，因此，除了少量运输周转的库存，其他基本上不需要成品库存。同时美的集团把供应商交期大幅压缩，物料库存大幅降低。过去采用的“MTS”按库存生产策略（即依据市场销量预测和安全库存目标而进行生产的策略），美的集团不仅要承担由于需求波动而产生的成品库存，同时也需要大量物料库存以保证稳定生产。所以从“MTS”按库存生产策略转变为如今的“MTO”按单交付策略，各环节库存降低是必然的结果。企业采用“T+3”模式除了改善产销协同效率之外，也同步进行下列改革：（1）产品设计与技术平台标准化，新产品进行统一设计与技术开发，使得技术标准、基础配件及模块得以统一，也提高了供应链整体运营效率；（2）产品结构精品化，削减产品种类（SKU），着力打造核心精品系列，聚焦“推高卖贵”，提高了企业经营效益，供应链管理也实现高效；（3）扁平化流通渠道，去中介化，大幅提升物流、资金流和信息流的效率，实现精准化营销。这些在渠道及产品方面的改革创新不仅有效保障了“T+3”产销协同模式的改革成功，而且对美的集团提升整体发展战略起到了关键性的支撑作用。所有管理模式都有利有弊，“T+3”模式也有其不足和有待改善的方面：（1）虽然比以前各级营销人员盲目压库存更加精准和高效，但是该产销协同模式面对的是其分销渠道的各级经销商，而非终端消费者，要满足即时交付需求的消费者，还需要代理商和零售终端商备好相应的库存，而非实现了分销链的库存为零。（2）以前美的集团采用的是“MTS”按库存生产策略，提前备库存，再交付给各级代理商和分销商。而改成“MTO”按单交付策略之后，美的集团不再备库存，势必导致部分订单交付周期变长，同时也要求销量预测和订单计划更加准确，现在的家电经销商的能力是否能赶上改革的步伐？（3）“T+3”模式对整个供应链的协同与管理提出了更高要求，如果站在端到端供应链整体角度来看，虽然成品库存更多地推向了下游渠道，但由于美的集团自身不备成品库存，这就要求上游供应商要在既定周期内及时精准地响应订单需求，上游供应商势必增加一些零部件的库存，导致整体供应链效率的提升效果被削弱。由此看来，“T+3”产销模式只是把渠道代理商视作客户，而未建立起真正以消费者需求为导向，驱动供应链的产销机制。在移动互联网高速发展的背景下，各类直面消费者的电商和新零售越来越成为主力渠道，要以消费者需求为导向，就必须改变经销商订单的形成机制，并与产销模式改革配合，真正实现在整个供应链库存最低化的条件下满足消费者即时需求。另外，在国内市场信息不对称情况普遍存在的前提下，国内渠道的各级经销商往往考虑到销售利润、渠道策略，以及自身利益的影响而极易扭曲和偏离真实的市场需求，导致订单计划失准，加大整个供应链的风险。这就要求厂商达成高度共识和利益共享，只有满足消费者需求才能共赢，从而形成命运共同体。利益决定立场，只有销售与渠道管理机制与供应链同步改革，共同围绕着终端消费者经营，这样才能把握以终端消费者需求为管理核心，理解从终端消费者需求研究入手才是企业的生存之道，同时也要充分运用新技术和大数据，提升市场预测和及时反应能力。对于一些不可回避的长交期物料的管理，如家电产品用得越来越多的半导体和传感器，如果由于国际贸易保护和行业周期等的影响造成交期长，短缺风险高，这需要美的集团加强与供应商协同的能力，以及风险管控能力。同时，与各核心供应商达成战略性合作，将市场预测及订单计划等运营管理数字化、透明化，才能让大家劲往一处使，达到整体效能最大化。回顾美的集团这几年的“T+3”产销模式变革，其所做出的积极探索是值得学习与肯定的，但其当时的改革着眼点更多的是站在美的集团自身角度解决现实问题，虽然美的集团库存与物流成本明显降低，但从“端到端”供应链的大局来看仍旧有其明显的局限性，相信美的集团一定会与时俱进，持续深化变革，使得未来产销模式尽快转换到“端到端”供应链整体优化的层面上来，真正实现以消费者需求为导向，整个供应链的全面协同与共赢。
讲义16 工业品四种营销模式比较
工业品四种营销模式的具体比较，如表2-9所示。表2-9四类工业品营销模式的分析与比较1.工业品混合营销模式的特点：（1）根据产品消费对象的不同，采取有针对性的营销模式，生产企业与关联公司和代理经销商组成一个高效的营销网络；（2）整个网络覆盖面大，灵活性较好，生产企业可以对整个销售网络进行准确的调整以适应客户的需求和特点。如图2-5所示。图2-5工业品混合营销模式的分析与研究“好啦，讲了这么多，对工业品行业的渠道冲突问题是不是有些了解了？”丁顾问停止了幻灯片的展示，笑呵呵地问问经理，“岂止了解，”问经理回答，“听您讲了以后，我明白了许多，真是豁然开朗啊！不过，丁顾问您能不能简单地概括一下工业品行业的渠道现状并展望一下未来发展趋势呢？”“好啊！”丁顾问爽快地回答。
12.残值回款
已报损的商品，就可以进入实际的处理工作。需要销毁的，按照销毁工作要求执行。可以以废品形式售卖的，进行售卖。售卖后产生的残值，对财务侧回款，关键部件的残值可以合并在此处回款，也可以单独进行。
六、潜力的计算会带来什么
潜力的计算可以让我们明白，区域增长在哪里。​ 潜力计算过程可以让我们知道影响结果的变量有哪些，改变任何一个变量，结果都会改变，用于指导我们下一步的策略方案。​ 潜力的计算可以让我们知道重要客户在哪里。很多时候，我们会关注现有产出最高的客户，忽略潜力客户，这样会让我们很快遇到销售瓶颈，很难突破。​ 潜力的计算可以指导我们的资源投入，保证区域市场可持续发展。​ 潜力的计算可以为我们清晰地指引目标客户在哪里。​ 潜力代表未来！潜力的计算结果：​ 最大潜力：所有患者都购买最大量的产品数。​ 可实现潜力：所有相关患者购买最大量的产品数。​ 目前的销量：目前特定适应症/特定客户的销量。​ 销售差距：狭义：目前销量与指标的差距。广义：目前销量与可实现潜力的差距。在这些计算结果里，最大潜力的计算对宏观市场更有意义，能告诉我们总市场容量有多大。对平时工作最有意义的是可实现潜力，这是定义后的目标市场的容量。销售差距的计算，狭义计算结果只是告诉你还有多少才能达标；广义的计算是在告诉你，你的增长空间还有多少。
第五节焦点小组访谈和问卷调研
四、价值采购
在国内企业管理的各个领域中，采购管理的发展相对迟缓。时至今日，还有太多的企业是以采购交易为中心（即采购就是买东西）来开展采购业务的，其特点是重视短期、前瞻性不够，默认与供应商关系定位是零和博弈。事实上，这正是这类企业绞尽脑汁、用尽种种办法，仍不能实质性让采购运作水平提高哪怕一个台阶的原因所在。把本来简单的事弄复杂固然可恶，但把本来复杂的事强行简单处理也未必算聪明的做法。人们在把复杂的事进行简化时，往往只是把形式弄简单了，而没有去慎重考虑内容，以致出现错解、遗漏、扭曲、割裂，最后得不偿失，甚至误入歧途。所以，“该简单的就简单，该复杂的就复杂”才是正道。企业采购行为同个人采购行为区别非常大，企业采购其实并不是“买东西”那么简单。在采购方同供应商之间，除了采购价格，还有质量、供应可持续性、柔性互动（比如能满足急单，能取消已经不需要的订单）、后续服务、技术支持等多个维度。另外，供应商还可以提供宝贵的行业信息，帮助企业获得竞争差异、形成竞争壁垒、为企业品牌价值加分。比如，华为P9手机号称用的徕卡摄像镜头，使之加分不少。采购价值的最大化是综合、平衡运用好以上的诸多要素才能企及的。如果把企业与供应商之间的博弈，是围绕以上诸多因素的综合博弈，绝对不是仅仅基于价格的单维零和博弈。所以，要实事求是地对待采购，而不能一厢情愿的简化采购。优秀采购实践总是努力让采购对供应链的价值贡献最大化、对公司价值贡献最大化，可以将之称为价值采购。具体说，价值采购有如下几个核心特征：第一，以驾驭供应商为中心。供应链本质上是一个管道，好的管道一定是可靠的。可靠意指是可预见的、可控的、稳定的、能应对一定风险的。在采购领域，供应链可靠性体现在供应商的可控性，包括成本是可控的、质量是可控的、产能是可控的、柔性是可控的，等等。而要保证企业对供应商的可控性，就必须以能够综合驾驭供应商为前提，即能够多角度、多层面的全面保持对供应商的影响力。从资源配置角度看，作为企业供应链的关键构成要素的供应商，也是企业资源的重要组成部分，保证供应商是可控的，就是要让供应商如指臂使地服从于企业整体资源配置。简单说，驾驭供应商有三个要点。1.采购策略先行这里的采购策略是指系统化的策略，一般会形成正式文本。孙子曰：“多算胜，少算不胜，而况无算乎？”如果把采购议价比喻成下围棋时的手筋，一手好棋绝不仅仅是靠手筋，还要有对全局的判断，识别双方各自利益权重之所在，以归结出最优的落子次序。企业采购策略一般围绕物料族类展开，不同的物料族类对应特征不同的供应市场。因此，制定合理有效的采购策略，首先需要对物料族类对应的供应市场进行深入了解，分析其未来一段时间（一年或半年）的价格趋势、产能趋势、技术趋势、新品趋势，以及该市场上的主要竞争者之间的竞争态势，等等。其次，是弄清楚企业自身未来一段时间对这类物料的需求情况，这需要从企业自己的市场销售瞻望，以及采购周边部门基于业务对采购的期望两方面入手。再次，是分析过去一个周期（一般是一年或半年）本物料族类的采购绩效，如有哪些新问题出现？有哪些经验与教训？有哪些需改善之处？等等。最后，依据上述三类信息分析，形成采购行动策略，其包括的范围比较宽广，但都是有针对性的，可能是对某种关键物料进行大批量备货，或是决定替换两家供应商，又或是要求某个供应商必须把质量提升一个量级，也或是决定重点培育一家供应商以制衡原来那家近乎形成垄断的供应商，等等。有几个重要的采购理念可作为普遍性的原则，用于指导制定所有物料族类采购策略。一是关注产品总成本。从层次上，采购价格是第一层次的成本，交易成本是第二层次的，采购成本是第三层次的，产品成本则是第四层次的。层次越深，格局越大，采购部门应该有足够的格局，超越“小成本”，盯住“大成本”。比如，采购在研发选型方面的努力，带来的成本效益可能会远远大于物料单价下降。二是关注供应的可持续性。企业采购最大的噩梦是采购断货，影响整体供应链。所以，物料供应的可持续性对供应链安全性具有战略价值，必须作为重中之重对待。三是要关注采购竞争优势。这是企业竞争力在采购领域的直接投射，比竞争对手的采购成本更低是一种相对成本观念，对处于激烈市场竞争中的企业而言价值很大。2.选好、用好供应商如果把供应链比作是一个“战队”，那么供应商就是重要的“队友”。选择“队友”非常重要，“神”一样的队友和“猪”一样的队友，对供应链优劣和胜负的不同作用是不言而喻的。所以，首先要选好“队友”，其次是用好“队友”。磨刀不误砍柴工。选择供应商是要下工夫的，且要讲规范、讲团队决策。讲规范，是指引入新供应商要程序化、标准化，这能保证对供应商包括资质、技术能力、品质保证能力、交付能力、响应能力、服务能力等各方面属性的“论证”。没有机制，只靠粗放的片面认证、感觉决策绝难保障效果。讲团队决策，一方面是因为对供应商各方面属性的论证，需要具有不同知识与能力的多方专业人员参与；另一方面是团队决策可以形成一定的制衡能力，防止采购舞弊，防止一两个人就能走通“一条龙”的供应商引入流程。因不同物料族类对应的供应商群体的特征有差异，所以供应商选择机制的设计不能一刀切，要基于差异化设定出不同的标准与路径规范。当然，选择供应商的机制并非越复杂越好，要基于行业特征、企业规模、既有人员能力、企业风险偏好等量身裁定。相比选择供应商，用好供应商更是不易。它是一项长路径的、跨部门的、具有很大想象空间的长期工作，有如下几个要点：（1）对供应商的“选、育、用、留”要形成闭环，要对供应商绩效进行管理，绩效结果一定要能影响到供应商的实质性利益。（2）“全界面”利用供应商潜在价值。“全界面”指从研发、技术、知识产权、质量控制、服务支持、市场扩展等多个方面，审视并利用供应商的优势能力。比如，可以让供应商参与我方某些领域的研发工作，以获取更专业的设计水平或工艺水平；可借用供应商品牌优势为己方品牌加分；可借用供应商物流仓库减轻己方仓库压力（如VMI/JIT采购方式）。（3）让供应商提供更完整的、模块化、功能化、组合型的部件，以尽量减少己方的“组装”工作。比如，手机制造商可以让同一家供应商提供由显示屏和触摸屏组成的一个具有完整显示功能的模组。（4）与供应商活动范围彼此深入交叉。就像把两根棍子捆绑到一块，交叉部分越多，就捆得越牢固。深入交叉一方面是让供应商更多了解我们的内部需求，一方面也让我方更深介入供应商内部活动。比如，对大型设备制造，企业往往会派遣驻场人员全程监督；为保证交付进度，要求供应商每日提供各道工序的出产数据；为保证产品质量，我方品质人员可能直接进驻到供应商生产线中；等等。3.掌控好供应商组合如果提供同一类物料的供应商数量过多，可能不利于发挥采购的批量效应，也会增加供应商管理的成本，而如果数量过少，又可能会受制于供应商，或使产能风险增加，又或不能满足高中低端系列产品的成本控制。要形成合理的供应商组合，不能只是被动地增减或更换供应商，还要有更主动的创造性措施，比如通过影响研发减少物料规格种类，借此减少供应商数量；通过鼓励供应商适当扩展产品种类，以改变因种类不同不得不保持多个供应商的局面。第二，采购组织设计。采购组织的分工需要从职责完整性、专业化、分权制衡这三个角度进行综合权衡。从职责完整性角度看，一个部门的职责越宽、越完整，则越容易保证事的完整性和责任明确性，也越容易问责，但当这个部门职责跨度太大时，则又很难保证其专业性。从专业角度看，一个部门的专业化属性越强，职责幅度就越窄，这样就容易出现专业部门过多的局面，而专业部门多了，协作接口就多了，博弈也就多了，从而降低了协作效率。从分权制衡角度看，当一个部门承担的职责过多时，就意味着其权力很大，权力太大了容易出现以权谋私的情况，所以一般不能让一个部门权力过大，要分权制衡，但分权如果过细，同样也容易降低协作效率。企业界经过多年的实践和探索，形成了一套优秀的标杆实践，这就是采购专家团制。采购专家团制是一种从职责完整性、专业化、分权制衡三个角度综合权衡后的平衡性组织分工模式。实行采购专家团制的采购组织会被分为两大部分，一部分是采购专家团，一部分是采购执行部门，前者负责全面的供应商认证、选择、管理，后者负责采购订单履行，这种区分又可被称为sourcing与采购执行分离。采购专业团是基于物料族类设立的，全面承担对各物料族类相对应的供应商的管理职责，对商务、质量、交付能力三方面的管理诉求可以做到综合平衡，有利于效率提升；在避免分裂的同时，也容易问责。采购执行部门则聚焦于管理订单、安排到货、追料、安排付款等事务性工作，使采购专业团从日常事务性工作中脱离出来。那么，如何防范采购专业团的权力过大呢？其一，是采购执行部门独立于采购专家团，形成一定的监控制衡局势；其二，是采购专家团以类似议会式的运作方式，实行集体决策机制；其三，是以清晰、透明的采购流程配合；其四，公司要设有另外的采购稽查、审计、举报等机制。在采购专家团职责幅度宽的情况下，如何保证其专业性呢？采购专业团最核心的两类岗位是商务人员和供应商质量管理人员，分别负责商务与供应商质量管理。除了这两种角色，可以依据物料族类特征，把品质、研发、财务、法律等各部门的人员纳入专家团，作为其兼职成员。从采购全流程来看，采购专家团的工作有明显的“两端用力”特征。所谓“两端用力”，指采购专家团注重前端的供应商认证与选择工作，与后端的供应商绩效管理、供应商关系管理工作。相对于采购执行而言，供应商认证与选择、供应商绩效管理、关系管理等工作都具有“异步化”的特征，即不必占用执行时的采购时间，能以离线方式为采购执行提供支持。第三，管理好前端采购需求。采购需求的形成一定有前端的源头，如果采购部门向前插入到形成采购需求的前端，则可以利用自身的专业优势去影响需求的形成，其实质上可以视为一种“对焦”和“论证”。所谓“对焦”，是指让选型需求和供应市场对焦，向更容易采购到的规格型号靠近，向市场价格更低的规格型号靠近，向能形成批量采购效应的规格型号靠近，向技术更成熟、质量更有保证的规格型号靠近。所谓“论证”，是指以事后的场景来提前匹配、评估事前的需求，比如新的物料应该处于什么成本区间，工艺与质量要求是否容易被供应市场满足，产能是否有保证等。其实，这就是前文所述的采购早期介入研发。采购介入研发的时间的早晚与产品BOM成本的高低是成正比的，介入越早对降低成本贡献就越大，介入越玩，降成本的空间就越小。如果直到产品定型后才介入，则只能在“命题作文”的情况下去降低成本，失去了“修改题目”以降低成本的机会。采购早期介入研发还有一个重要的意义，就是能为供应商寻源、认证与选择争取到更宽裕的时间，更好形成“异步化”效益。除了早期介入研发，管理采购需求还存在于物项替代管理中，即通过物项替代来降低物料成本；还存在于影响市场需求中，比如当白色外壳的产品供应紧张时，应该提请销售部门减少白色外壳产品订单，增加黑色外壳产品订单；还存在于对非生产物流的需求管理中，比如采购应该把全公司提出的不同品牌、型号的计算机购买需求，归类为极少数的品牌与型号，以降低采购管理成本和形成批量采购效应。除了前述几类影响“需求的内容”，采购还可以影响“需求的形式”。“需求的形式”指采购需求的提出时机、需求频次、需求批量等。比如，基于对某些关键物料的供应行情了解，采购可以提示计划部门为这些物料提前备货或降低备货量；对于非紧迫性物料，采购可以要求需求部门周期性提出需求，以减少采购频次、降低采购成本；基于来自供应商的最小包装量、最小订单量约束，采购应该要求需求部门在考虑最小批量的基础上提出采购需求。
二 、“心”
道与心本系相即不可分的存在，天道与人道、天心与人心亦呈现出含混共在的“居间性”，老子说：“人法地，地法天，天法道，道法自然。”周濂溪说：“人希贤，贤希圣，圣希天。”天道运作之模式乃是人心本然之体之原型（archetype）。中国文化轴心期之突破的一个重要特点即是天道与心性之贯通。在轴心期之前，作为高高在上的主宰人间祸福、世间权力更替的人格神（“天”、“帝”），惟有巫觋集团通过一套复杂的祭祀礼仪（音乐与舞蹈，实际上即是巫术，所谓的“禹步”后来成为巫师特有的步态）方可接受其所发之“命”“令”（“天命”），所以子产才有“天道远，人道迩”之叹，而“王”（商王，“余一人”）通常是祭祀阶层的首领（大祭司），他垄断了天命的解释权。[21]逮及孔子，“天命”之垄断权完全被打破，夫子“五十知天命”“斯文在兹”“天生德于予”清楚表明，天命成为有德者可知之对象，而其“道不远人”之说则更是将“道”安顿在“人”这里，及至《孟子·尽心上》，“尽其心者，知其性也，知其性，则知天矣。存其心，养其性，所以事天也”，“天”与“心”成为贯通为一，《庄子·人间世》“与天为徒者，知天子之与己，皆天之所子”被余英时称为将天人关系推到“个人化的极致”，是中国政治史上“石破天惊之论”，“心”取代“巫”成为沟通“天”与“人”的新中介，“道与心的合一”乃是轴心期突破之后天人合一观念的最大特征。[22]《礼记·礼运》说人是“天地之心”，后儒普遍地理解为人乃得天地生物之心以为心。故儒家相信人之心量本与天道同，所谓“大其心能遍体天下之物”，所谓“宇宙便是吾心，吾心便是宇宙”，所谓仁者，浑然与天地万物一体者也。至宋明理学，“道在自家身上”、“吾道自足，何事旁求！”亦成普遍共识，程明道说：“圣贤论天德，蓋谓自家元是天然完全自足之物。”儒学之为学即在于夫子说的“为己之学”，程伊川说“学也者，使人求于内也。不求于内而求于外，非圣人之学也。”尽心知性，尊德性，发明本心，实现人的自我转化，这是孔子为己之学的根本含义。成就自我，这个自我的终极转化之道，乃是人类一切“教”之为教的终极旨趣。“儒学的宗教性是从‘终极的自我转化’这个短语出发的。”[23]任何一种宗教都是为了成就自家的心性，教有不同，于成就心性则一，此为殊途而同归，百虑而一致。儒为存心养性，佛为明心见性，道为修心炼性。三教在“心地”（“心之自觉”）上找到了各自安立的位置。三教皆由心地发明，金元会通三教者如李屏山、薛玄、俞长孺、王文焕皆喜用“心学”一词论道，乃至有以心学冠名之著作如《圣经心学篇》《心学渊源》问世，“心学”一词正于此时开始盛行开来。[24]以“心”来会通三教的话语在明中后叶三教合一思潮之中比比皆是，“千圣皆过影，良知是吾师”，王门以良知作为“范围三教大总持”“范围三教之枢”，[25]构成了儒学会通三教的基本架构。[26]明末的几位高僧同样从“心”上会通三教，藕益智旭说得好：“自心者，三教之源，三教皆从此心设施”。在他看来，由此“心”即可超越三教门户之见：“大道之在人心，古今惟此一理，非佛祖圣贤所得私也。统乎至异，汇乎至同，非儒释老所能拘也。”[27]紫柏真可大师也说过：“学儒而能得孔氏之心，学佛而能得释氏之心，学老而能得老氏之心，……且儒也、释也，老也，皆名焉而已，非实也。实也者，心也。心也者，所以能儒、能佛、能老者也。噫！能儒、能佛、能老者，果儒释老各有之耶？共有之耶？又，已发未发，缘生无生，有名无名，同欤？不同欤？知此，乃可与言三教一道也。而有不同者，名也，非心也。”[28]深受王学影响的林兆恩则将用“心”会通三教之风鼓荡至无与伦匹：“圣而儒，玄而道，禅而释，儒释道三教只此一心。”“即心即儒，即心即道，即心即佛。”他还特撰《三教以心为宗》一文：“心宗者，以心为宗也。而黄帝、释迦、老子、孔子非外也，特在我之心尔。夫黄帝、释迦、老子、孔子，既在我之心矣，而我之所以宗心者，乃我之所以宗黄帝、释迦、老子、孔子也。由是观之，我之心，以与黄帝、释迦、老子、孔子之心，一而已矣。心一道一，而教则有三。譬支流之水固殊，而初泉之出于山下者一也。”[29]心一、道一，不同者只是名、只是教。从工夫上讲，一切能够成就此心性者均值得肯定。世间各种不同的“教”只是为了成就此心性，于是“教”被视为“药物”“粮食”，治病（克服习心、挺立本心）、果腹（充实心灵生活）才是目的。在这种观念下，异质的宗教经典与教义最终可以超克夷夏之辨的壁垒而获得存在的正当性。如佛入中土，传统士大夫往往会质疑说：儒家既有《七经》，且《七经》之中并不言佛，那么士人何必再去读佛书？牟子给出以下的辩护：“书不必孔丘之言，药不必扁鹊之方，合义者从，愈病者良。君子博取众善以辅其身。”[30]后来“三教药喻说”颇为流行，除上引张商英三教治皮肤、血脉、骨髓三疾说之外，孤山智圆有“吾心其病乎？三教其药乎”之说，大慧宗杲亦说：“释迦老子说一大藏教，只是医众生心病底药方”，“至于九经十七史亦只是正心术底药方”。[31]而在儒家这里，“三教粮食说”则成为超越三教异同的修辞方式：王阳明早发“儒、佛、老、庄皆物之用”说，[32]阳明后学周海门面对象山、阳明之学杂禅之质疑，当即以三教粮食说回应：“夫禅与儒名言耳，一碗饭在前，可以充饥，可以养生，只管吃便了，又要问是和尚家煮的？百姓家煮的？”[33]焦竑亦明确指出：“学者诚有志于道”，则儒释之短长可置勿论，而“第反诸我之心性。苟得其性，谓之梵学可也，谓之孔孟之学可也，即谓非梵学、非孔孟学，而自为一家之学，亦可也。盖谋道如谋食，藉令为真饱，即人目其馁，而吾腹则果然矣。不然，终日论人之品味，而未或一哜其胾，不至枵腹立毙者几希。”[34] “道”与“心”本是不可分割的关联项，二者之关联亦是境域生成的居间性之中方得以可能，心离则道离，心在则道在。一阴一阳之谓道，孤阴不生，独阳不长。此阴阳互补之道自然成就了传统士人阴阳互补的思维方式，而避免单面的、一元性的、总体性的、同质化的宰制思维。换言之，道与心虽是普遍性、普世性的范畴，但此普遍乃是“具体的普遍”，普世乃是“在地的普世”（glocalization），人既以天地生物之心为心，自然会有一设身处地的换位思考。这不仅表现在人之间的换位，也表现在人与物之间的换位，儒家的忠恕之道、絜矩之道，以及和而不同的主张皆说明儒家的道与心乃是容纳多元、异质的“大道”与“大心”：道是无所不覆无所不载之道，心是涵容覆载之心。可以说，阴阳互补、和而不同与忠恕之道三位一体构成了儒者的感通思维之基本特征。儒家之心一、道一的信念为三教乃至五教的会通提供了坚实的理论基础。放眼当今基督宗教的对话运动，基督宗教神学经历了一个以教会为中心、以基督为中心逐渐转移到以上帝为中心并继续走向以救赎为中心的过程。[35] 儒家之“道”与“心”，实际上是从信仰的客体与信仰的主体两个方面成为宗教彼此相关、彼此包容的桥梁、通道。其作用亦颇类于基督宗教对话理论之中以上帝为中心与以救赎为中心。
2.“模仿型创新”的正确姿势
既然直接跟进不合适，那么该如何设置阻击型产品呢？还是看上面甲乙丙三家企业，正常状况下，如果甲企业的A产品做火了，乙丙企业通常的正确做法是不理他，然后乙企业做B+（升级品）、B-（类似品、低价品），丙企业做C+、C-，这就是江湖上久负盛名的“左右互搏”之术，自己打自己，自己给自己做诱饵，吸引更多关注。所谓的阻击型产品或者侧翼型产品是在自己产品线基础上设阻击，要有“主场优势”，跑到人家地盘上乱枪打一通，很容易被揍得生活不能自理。我们看跨国公司宝洁、箭牌、玛氏之类，很少看到竞品某品项卖火了，自己立马追一个的事情。都是看到别人火了，自己加强一个，别人又火了，自己再加强一个，最后自己品项做的无比强大，且几乎无懈可击，而原来那个火了的竞品则很可能热闹一阵就过去了，自己则一路坚挺。不是因为这些跨国公司逼格高，不屑山寨，而是因为这样做最有效。所以统一的老坛酸菜火了之后，康师傅最恰当的应对是推“砂锅牛肉面”、“番茄牛腩面”；要实在觉得酸辣口味有前途，就搞“酸辣牛肉面”、“酸菜牛肉面”之类，跟着搞陈坛酸菜，就被统一带沟里去了。如果实在眼馋竞品的市场表现，或者说竞品的这个品项将是大势所趋，不跟不行，那该如何呢？还是以上文三家企业举例，如果甲企业的A产品火了，且不跟不行，乙丙企业怎么办？第一个方法是推出a（细分化的A品项），用专业化跟A竞争，当然这要研究一下选定的细分市场是否有利可图，以及能否抓得住。第二个方法是推出A+、A++，做A的升级品。“最好的防守是进攻，最好的进攻是防守”，这是营销战的辩证法。吸引敌人到自己地盘来对决，多数情况下，防守战比进攻战更有效率，战果更大；但看到敌人有机可乘，不去捞一把那是傻瓜行为。但哪儿是“馅饼”，哪儿是“陷阱”，识别起来可着实不易。戏说下多年前饮料江湖那点事儿。当年，统一的鲜橙多火了（A），稀释果汁饮料大势所趋，不跟不行，众江湖大佬纷纷摩拳擦掌，高招、庸招、奇招、昏招迭出，市场热闹非凡，康师傅推鲜的每日C（是个简单相似品，A-，负分直接滚粗），一直惨淡经营，几近挂掉。可口可乐推酷儿（a），细分市场选择有问题，很快挂了，可口可乐一咬牙一瞪眼，推出美汁源果粒橙（A+），“有果粒更有货”，卖爆掉了，一举挤掉鲜橙多坐上了稀释果汁的头把交椅。养生堂说，我也弄个A+，有三种水果的，喝前还要“摇一摇”，成了。百事沉不住气了，“我也做有果粒的”，搞了个纯果乐鲜果粒（美汁源的相似品，一个A+-），不行。“不是我们无能，是敌人太狡猾了”，可口可乐惹不起，惹养生堂吧，我也搞多种水果，于是果缤纷（哎，又一个A+-）上市了，还是不行。娃哈哈自仗有渠道优势，经常借此“欺负”养生堂，推出了四种水果的，你三种我四种，压你一头吧（自以为是个A++，其实是个模仿品，A+-），很快阵亡。娃哈哈转念一想，这里面太乱了，扯呼，我不趟这浑水了，既然你果汁能相互兑，我为啥不在果汁里面兑点别的——我兑牛奶，于是乎营养快线（利用水平创新组合，牛奶+果汁形成全新的品项B，老苗认为是饮料界近十几年来最牛的营销创新）横空出世，好家伙！居然被它整了100多个亿出来，之后又推出发酵奶的营养快线（B+），针对儿童的爽歪歪乳娃娃（b，b+），一套左右互搏打的飞沙走石，功力日渐深厚，当上了饮料江湖的“总瓢把子”。万变不离其宗，还是要回到消费行为模式。在“诱饵效应”和“马太效应”的双重作用下，“山寨品”无法跟“正品”正面竞争，哪怕你山寨的品质比正品还高，广大人民群众还是把票投向“李逵”而不是“李鬼”。在信息越来越透明的情况下，流入四线以下及偏远农村获取市场份额的成本也大幅提高，此路也逐渐不再通畅。所谓的创新多数是“旧元素新组合”，尤其对于小企业来说，借鉴别人的成功创新元素是成功率更高的选择。但怎么借鉴是个技术活，如何利用消费者心里已经形成的认知？如何设置新的按钮在产品之中？是“左右互搏”？还是往高里走，做升级品？还是往细里走，做专业品？还是那句话，“运用之妙，存乎一心”。
  
    
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