在国内企业管理的各个领域中，采购管理的发展相对迟缓。时至今日，还有太多的企业是以采购交易为中心（即采购就是买东西）来开展采购业务的，其特点是重视短期、前瞻性不够，默认与供应商关系定位是零和博弈。事实上，这正是这类企业绞尽脑汁、用尽种种办法，仍不能实质性让采购运作水平提高哪怕一个台阶的原因所在。

把本来简单的事弄复杂固然可恶，但把本来复杂的事强行简单处理也未必算聪明的做法。人们在把复杂的事进行简化时，往往只是把形式弄简单了，而没有去慎重考虑内容，以致出现错解、遗漏、扭曲、割裂，最后得不偿失，甚至误入歧途。所以，“该简单的就简单，该复杂的就复杂”才是正道。

企业采购行为同个人采购行为区别非常大，企业采购其实并不是“买东西”那么简单。在采购方同供应商之间，除了采购价格，还有质量、供应可持续性、柔性互动（比如能满足急单，能取消已经不需要的订单）、后续服务、技术支持等多个维度。另外，供应商还可以提供宝贵的行业信息，帮助企业获得竞争差异、形成竞争壁垒、为企业品牌价值加分。比如，华为P9手机号称用的徕卡摄像镜头，使之加分不少。采购价值的最大化是综合、平衡运用好以上的诸多要素才能企及的。如果把企业与供应商之间的博弈，是围绕以上诸多因素的综合博弈，绝对不是仅仅基于价格的单维零和博弈。所以，要实事求是地对待采购，而不能一厢情愿的简化采购。

优秀采购实践总是努力让采购对供应链的价值贡献最大化、对公司价值贡献最大化，可以将之称为价值采购。具体说，价值采购有如下几个核心特征：

第一，以驾驭供应商为中心。

供应链本质上是一个管道，好的管道一定是可靠的。可靠意指是可预见的、可控的、稳定的、能应对一定风险的。在采购领域，供应链可靠性体现在供应商的可控性，包括成本是可控的、质量是可控的、产能是可控的、柔性是可控的，等等。而要保证企业对供应商的可控性，就必须以能够综合驾驭供应商为前提，即能够多角度、多层面的全面保持对供应商的影响力。从资源配置角度看，作为企业供应链的关键构成要素的供应商，也是企业资源的重要组成部分，保证供应商是可控的，就是要让供应商如指臂使地服从于企业整体资源配置。简单说，驾驭供应商有三个要点。

1.采购策略先行

这里的采购策略是指系统化的策略，一般会形成正式文本。孙子曰：“多算胜，少算不胜，而况无算乎？”如果把采购议价比喻成下围棋时的手筋，一手好棋绝不仅仅是靠手筋，还要有对全局的判断，识别双方各自利益权重之所在，以归结出最优的落子次序。企业采购策略一般围绕物料族类展开，不同的物料族类对应特征不同的供应市场。因此，制定合理有效的采购策略，首先需要对物料族类对应的供应市场进行深入了解，分析其未来一段时间（一年或半年）的价格趋势、产能趋势、技术趋势、新品趋势，以及该市场上的主要竞争者之间的竞争态势，等等。

其次，是弄清楚企业自身未来一段时间对这类物料的需求情况，这需要从企业自己的市场销售瞻望，以及采购周边部门基于业务对采购的期望两方面入手。再次，是分析过去一个周期（一般是一年或半年）本物料族类的采购绩效，如有哪些新问题出现？有哪些经验与教训？有哪些需改善之处？等等。最后，依据上述三类信息分析，形成采购行动策略，其包括的范围比较宽广，但都是有针对性的，可能是对某种关键物料进行大批量备货，或是决定替换两家供应商，又或是要求某个供应商必须把质量提升一个量级，也或是决定重点培育一家供应商以制衡原来那家近乎形成垄断的供应商，等等。

有几个重要的采购理念可作为普遍性的原则，用于指导制定所有物料族类采购策略。一是关注产品总成本。从层次上，采购价格是第一层次的成本，交易成本是第二层次的，采购成本是第三层次的，产品成本则是第四层次的。层次越深，格局越大，采购部门应该有足够的格局，超越“小成本”，盯住“大成本”。比如，采购在研发选型方面的努力，带来的成本效益可能会远远大于物料单价下降。二是关注供应的可持续性。企业采购最大的噩梦是采购断货，影响整体供应链。所以，物料供应的可持续性对供应链安全性具有战略价值，必须作为重中之重对待。三是要关注采购竞争优势。这是企业竞争力在采购领域的直接投射，比竞争对手的采购成本更低是一种相对成本观念，对处于激烈市场竞争中的企业而言价值很大。

2.选好、用好供应商

如果把供应链比作是一个“战队”，那么供应商就是重要的“队友”。选择“队友”非常重要，“神”一样的队友和“猪”一样的队友，对供应链优劣和胜负的不同作用是不言而喻的。所以，首先要选好“队友”，其次是用好“队友”。

磨刀不误砍柴工。选择供应商是要下工夫的，且要讲规范、讲团队决策。讲规范，是指引入新供应商要程序化、标准化，这能保证对供应商包括资质、技术能力、品质保证能力、交付能力、响应能力、服务能力等各方面属性的“论证”。没有机制，只靠粗放的片面认证、感觉决策绝难保障效果。

讲团队决策，一方面是因为对供应商各方面属性的论证，需要具有不同知识与能力的多方专业人员参与；另一方面是团队决策可以形成一定的制衡能力，防止采购舞弊，防止一两个人就能走通“一条龙”的供应商引入流程。因不同物料族类对应的供应商群体的特征有差异，所以供应商选择机制的设计不能一刀切，要基于差异化设定出不同的标准与路径规范。当然，选择供应商的机制并非越复杂越好，要基于行业特征、企业规模、既有人员能力、企业风险偏好等量身裁定。

相比选择供应商，用好供应商更是不易。它是一项长路径的、跨部门的、具有很大想象空间的长期工作，有如下几个要点：

（1）对供应商的“选、育、用、留”要形成闭环，要对供应商绩效进行管理，绩效结果一定要能影响到供应商的实质性利益。

（2）“全界面”利用供应商潜在价值。“全界面”指从研发、技术、知识产权、质量控制、服务支持、市场扩展等多个方面，审视并利用供应商的优势能力。比如，可以让供应商参与我方某些领域的研发工作，以获取更专业的设计水平或工艺水平；可借用供应商品牌优势为己方品牌加分；可借用供应商物流仓库减轻己方仓库压力（如VMI/JIT采购方式）。

（3）让供应商提供更完整的、模块化、功能化、组合型的部件，以尽量减少己方的“组装”工作。比如，手机制造商可以让同一家供应商提供由显示屏和触摸屏组成的一个具有完整显示功能的模组。

（4）与供应商活动范围彼此深入交叉。就像把两根棍子捆绑到一块，交叉部分越多，就捆得越牢固。深入交叉一方面是让供应商更多了解我们的内部需求，一方面也让我方更深介入供应商内部活动。比如，对大型设备制造，企业往往会派遣驻场人员全程监督；为保证交付进度，要求供应商每日提供各道工序的出产数据；为保证产品质量，我方品质人员可能直接进驻到供应商生产线中；等等。

3.掌控好供应商组合

如果提供同一类物料的供应商数量过多，可能不利于发挥采购的批量效应，也会增加供应商管理的成本，而如果数量过少，又可能会受制于供应商，或使产能风险增加，又或不能满足高中低端系列产品的成本控制。要形成合理的供应商组合，不能只是被动地增减或更换供应商，还要有更主动的创造性措施，比如通过影响研发减少物料规格种类，借此减少供应商数量；通过鼓励供应商适当扩展产品种类，以改变因种类不同不得不保持多个供应商的局面。

第二，采购组织设计。

采购组织的分工需要从职责完整性、专业化、分权制衡这三个角度进行综合权衡。从职责完整性角度看，一个部门的职责越宽、越完整，则越容易保证事的完整性和责任明确性，也越容易问责，但当这个部门职责跨度太大时，则又很难保证其专业性。从专业角度看，一个部门的专业化属性越强，职责幅度就越窄，这样就容易出现专业部门过多的局面，而专业部门多了，协作接口就多了，博弈也就多了，从而降低了协作效率。从分权制衡角度看，当一个部门承担的职责过多时，就意味着其权力很大，权力太大了容易出现以权谋私的情况，所以一般不能让一个部门权力过大，要分权制衡，但分权如果过细，同样也容易降低协作效率。

企业界经过多年的实践和探索，形成了一套优秀的标杆实践，这就是采购专家团制。采购专家团制是一种从职责完整性、专业化、分权制衡三个角度综合权衡后的平衡性组织分工模式。实行采购专家团制的采购组织会被分为两大部分，一部分是采购专家团，一部分是采购执行部门，前者负责全面的供应商认证、选择、管理，后者负责采购订单履行，这种区分又可被称为sourcing与采购执行分离。

采购专业团是基于物料族类设立的，全面承担对各物料族类相对应的供应商的管理职责，对商务、质量、交付能力三方面的管理诉求可以做到综合平衡，有利于效率提升；在避免分裂的同时，也容易问责。采购执行部门则聚焦于管理订单、安排到货、追料、安排付款等事务性工作，使采购专业团从日常事务性工作中脱离出来。

那么，如何防范采购专业团的权力过大呢？其一，是采购执行部门独立于采购专家团，形成一定的监控制衡局势；其二，是采购专家团以类似议会式的运作方式，实行集体决策机制；其三，是以清晰、透明的采购流程配合；其四，公司要设有另外的采购稽查、审计、举报等机制。

在采购专家团职责幅度宽的情况下，如何保证其专业性呢？采购专业团最核心的两类岗位是商务人员和供应商质量管理人员，分别负责商务与供应商质量管理。除了这两种角色，可以依据物料族类特征，把品质、研发、财务、法律等各部门的人员纳入专家团，作为其兼职成员。

从采购全流程来看，采购专家团的工作有明显的“两端用力”特征。所谓“两端用力”，指采购专家团注重前端的供应商认证与选择工作，与后端的供应商绩效管理、供应商关系管理工作。相对于采购执行而言，供应商认证与选择、供应商绩效管理、关系管理等工作都具有“异步化”的特征，即不必占用执行时的采购时间，能以离线方式为采购执行提供支持。

第三，管理好前端采购需求。

采购需求的形成一定有前端的源头，如果采购部门向前插入到形成采购需求的前端，则可以利用自身的专业优势去影响需求的形成，其实质上可以视为一种“对焦”和“论证”。

所谓“对焦”，是指让选型需求和供应市场对焦，向更容易采购到的规格型号靠近，向市场价格更低的规格型号靠近，向能形成批量采购效应的规格型号靠近，向技术更成熟、质量更有保证的规格型号靠近。所谓“论证”，是指以事后的场景来提前匹配、评估事前的需求，比如新的物料应该处于什么成本区间，工艺与质量要求是否容易被供应市场满足，产能是否有保证等。

其实，这就是前文所述的采购早期介入研发。采购介入研发的时间的早晚与产品BOM成本的高低是成正比的，介入越早对降低成本贡献就越大，介入越玩，降成本的空间就越小。如果直到产品定型后才介入，则只能在“命题作文”的情况下去降低成本，失去了“修改题目”以降低成本的机会。采购早期介入研发还有一个重要的意义，就是能为供应商寻源、认证与选择争取到更宽裕的时间，更好形成“异步化”效益。

除了早期介入研发，管理采购需求还存在于物项替代管理中，即通过物项替代来降低物料成本；还存在于影响市场需求中，比如当白色外壳的产品供应紧张时，应该提请销售部门减少白色外壳产品订单，增加黑色外壳产品订单；还存在于对非生产物流的需求管理中，比如采购应该把全公司提出的不同品牌、型号的计算机购买需求，归类为极少数的品牌与型号，以降低采购管理成本和形成批量采购效应。

除了前述几类影响“需求的内容”，采购还可以影响“需求的形式”。“需求的形式”指采购需求的提出时机、需求频次、需求批量等。比如，基于对某些关键物料的供应行情了解，采购可以提示计划部门为这些物料提前备货或降低备货量；对于非紧迫性物料，采购可以要求需求部门周期性提出需求，以减少采购频次、降低采购成本；基于来自供应商的最小包装量、最小订单量约束，采购应该要求需求部门在考虑最小批量的基础上提出采购需求。