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第11章平衡项目相关方的利益

11.1谁是项目相关方在项目管理中，项目经理最重要的是管好人，与项目有关系的各类人，如果不能管好人，这个项目成功不了。为什么这么说？太多的经验、教训、书籍，以及各种戏剧、电影、电视、文学作品等形式的载体都会告诉我们，大部分阻碍取得成功的困难都来自人本身。很多时候项目遇到的挑战和阻力都是来自人，项目经理不能只是管事，也要把这部分人管理好。我们就把这一部分人归类为项目相关方，或者叫干系人。11.1.1了解相关方下面我们可以从相关方的概念、分类和角色来了解相关方。1. 相关方的概念我们再来看看专业术语是怎么形容的，根据《活用PMBOK指南》（第6版）给出的相关方定义：相关方（stakeholder），能影响项目、项目集或项目组合的决策、活动或结果的个人、小组或组织，以及会受或自认为会受它们的决策、活动或结果影响的个人、小组或组织。2. 相关方的分类项目相关方包含三类不同的人。（1）能影响项目的人。比如负责人或直接领导，他们提供人才、提供资金、提供资源，一定是能影响项目的。（2）会受项目影响的人。比如其他的项目组、其他的职能部门，因为占用了他们的资源或者影响了他们的工作，他们受到影响，也是项目相关方。再比如，从其他项目组合部门借调了人手，员工本来在做自己的工作，突然被借调，心里肯定不平衡，这就要看项目经理如何发挥软技能安抚员工情绪。（3）自认为会受到项目影响的人，比如某个业务部门的领导或者成员。本来做的东西不是给他们用的，但他们觉得可能将来会推广到自己的部门，觉得自己会受到影响，这时候他们也成了项目相关方。这类人并不是所有项目都有，一旦存在，需要重点管理的对象。项目经理最终的目标是完成项目，实现项目目标，所以这三类项目相关方都要照顾到。如果我们忽略了其中一类相关方，这部分项目相关方，以后就有可能成为项目中非常大的阻力和挑战。说到这里，不知道大家发现没有，前面的举例都是从我们公司内部的视角出发的，不管是负责人、领导还是其他项目组和其他职能部门，都是从组织内部来说的。一般是甲方内部的项目经理，只需要应付内部的相关方。在实际工作中，大多数项目经理都是乙方的。因为他们不仅要跟内部相关方打交道，还要安抚好外部相关方。为了方便理解，以外部相关方的视角，我们重新来对这三类相关方举个例子。比如某公司作为甲方要开发一套ERP系统，而我们公司则作为乙方中标了。如果我是乙方的项目经理，那么对于我来说，外部相关方就变成以下三类。第一类，能影响项目的人，甲方的负责人或高层。第二类，受项目影响的人，将会使用ERP系统的部门或职员。第三类，自认为会受到项目影响的人，很多上下游的供应商、加盟商、各种有利益关系的人。3. 相关方的角色一般情况下IT类项目的主要相关方有哪些？我大致总结了以下几种角色。①项目发起人（负责人、BOSS）。②高级管理层。③职能经理和职能部门（资源经理）。④项目经理。⑤项目管理团队（PMO、CCB）。⑥项目团队。⑦客户（合同客户、最终用户）。⑧合作伙伴。⑨供应商。⑩政府职能部门或监管机构。这些只是大致的归纳，某类角色里是由不同的人组成的。比如客户，出钱买单的是合同客户（或称为甲方），最终使用的是最终用户（也就是最终使用这套系统的人），而合同用户又分为甲方的负责人、甲方相关的高层、甲方的对接人（或甲方项目经理）等，不同的人需要运用不同的管理和沟通方式。总之，我们对于相关方的认识，有两点需要注意。第一，不能简单地认为项目相关方是一个人，但其实相关方还有可能是一个群体或组织。第二，相关方不仅仅是能够影响项目进展的相关方，还要考虑受到项目影响的相关方。11.1.2让所有相关方满意，可能吗项目经理是很难在一个复杂的，拥有众多相关方的项目中，让每一个相关方都满意的。在项目中，很多时候相关方的利益是冲突的。比如某公司为了提升管理效率，避免代打卡这种情况的蔓延，需要更换成人脸考勤系统。找到你们公司，开发一套人脸考勤系统并尽快使用。可想而知，甲方公司的负责人肯定希望尽快完成项目，投入使用。而作为使用者的普通员工会觉得不方便，特别是那些经常迟到早退，或者请别人代打卡的员工，肯定是抵制这个项目，想尽办法拖延，各种不配合，说系统各种不好用。项目经理如何让公司负责人和员工这两个相关方都满意呢？很难做到是不是？因为这个利益冲突几乎是不可调和的，因为这并不是由这个项目本身带来的，而是一直存在的劳资双方的利益冲突，只不过是在这个项目中又一次体现而已。项目经理做不到让所有相关方都满意，但是至少可以做到让所有关键相关方满意。那么，什么是关键相关方呢？1.提供资金的人如果作为一个乙方项目经理，我认为首要是提供资金的人。换句话说，谁跟我们签合同，谁付合同款，谁就是最重要的相关方。2.公司的负责人或高层一般他们也都是担任项目发起人的角色，我们通过完成这个项目肯定要达成一个目标，要么是取得商业利益，要么是通过这个项目帮助公司达成战略目的。所以，他们也会给予你所需的各种资源帮助你们完成项目。这不用多说了，肯定是重要的相关方。3.项目团队他们是每天与你一起工作，相互信任、支持、协作和拥有共同目标的一群伙伴，没有他们，项目根本没办法完成，也是重要的相关方。以上是我总结出来的一般情况下的关键相关方。在不同的组织中或者面临不同的环境，关键的相关方也有所不同。比如你是甲方的项目经理，开发出来的系统就是为了满足内部某个部门的使用，而这个部门的领导就变成了关键相关方，必须让他满意。在某个项目中，直接给钱的不一定是真正的甲方，真正有话语权的反而掌握在使用者这个角色，那么这个使用者就是我们的关键相关方，一定要让他们满意。在我看来，一个项目的成功并不是拿到所谓甲方签字的项目验收报告，拿到验收报告仅仅代表了项目的完成。项目经理的目标是让每一个项目获得成功，项目成功的标准就是要让关键相关方满意，让公司赚钱（或是达成目的），让团队获得成长，这才是一位优秀项目经理或者立志想要成为优秀项目经理的追求。

【借题发挥】

连锁药店采购绩效考核标准，引进产品和淘汰产品的“黄金标准”很多人的业务做得艰难，我说那是“罪有应得”，为什么我这么说呢？因为你们都是“自私”的人。你们找别人谈业务只会关心自己，“鼓吹”自己的产品有多么好、多么畅销，总是想别人进你的货，让别人掏钱。殊不知，让人掏钱是一件非常痛苦的事情。而我们很多人跑业务，给人的感觉就两点：不是来要钱的（或者说是收款的）就是来压货的，从来不关心别人的感受！我们的产品进不了场，我们就骂连锁的老板或者采购不近人情。我想问一句，你关心过人家采购吗？你关心人家的工资都有哪些考核吗？你能满足别人的考核吗？连锁药店的采购经理的主要考核项目：（1）到货率、满足率公司缺货的产品，采购经理有没有办法采购回来，一个好的采购经理一定是别人采不到的货，他有资源采购，都能采得到货，他能够以较低的价格采到。如果对于门店的需求，采购经理采不回来或者满足不了，在采购的绩效考核当中，都会扣钱的。那么，我们就要想办法让我们的产品作为连锁药店重要的采购产品，一旦产品畅销起来，如果连锁不结款，我们就可以以“断货”来威胁他，让他优先回我们的款。（2）新品种销售、动销率为什么采购不愿意购进你的产品？就是购进你的产品有风险，一旦购进的产品，如果不能够正常销售，出现滞销，不管是商业调拨，还是厂家直供，都会给采购经理的绩效考核带来麻烦。所以，如果不是满足采购条件的，他们是不会轻易给自己“找麻烦”的。（3）毛利率这个就是为什么采购将你的扣率不断往下压的原因，因为毛利率的硬性指标考核着他们，所以不得不压低扣率，来满足毛利率的需求！（4）营业外收入营业外收入是药店重要的利润组成部分。所以，你经常做连锁会碰到很多的“苛捐杂税”，比如进场费、陈列费、促销费、年终答谢费、新店开业费，等等。有一点要说的是，每个公司的采购都会有一定指标，但是这个钱收你的可多可少，可有可无，因为你不一定是这个“倒霉鬼”，把你的少收一点，把人家的多收一点，也是可以的，因为公司要的只是总数。至于为什么要少收你的进场费，你好好反问一下自己，给一个理由。（5）库存周转天数这就是为什么客户不愿意多压货的原因。货物的周转也是采购的一个重要考核项目，压多了，周转天数多，扣他的钱，他自然也不愿意。所以，动销才是核心内容，光谈压货没有意义，一定是动销或者动销方案。因为压货的基准一是也是最重要的一点，根据动销的实际情况来决定压货的数量，二是业务员和他之间的客情关系，但是这一点也是建立在第一点的基础之上！（6）商品淘汰率对于滞销或者产品不合格的产品，淘汰也是一项重要的考核项目。所以，我们要密切关注客户淘汰产品的标准，不要等自然销售三个月之后，再去考虑动销的问题。换在这个时候，已经没有机会了！因为现在，三个月动销不好，就会被淘汰掉！连锁药店采购产品的条件：（1）引进的产品是产品品类规划的需要。（品牌、价格带、利润）（2）引进的产品能够引起品类销量的提升。（3）产品补充的需要。（老品淘汰、临床产品）（4）工业企业提供的动销措施或者增值服务有吸引力。（5）公司购货条件的标准或要求。（毛利率、购货条件）（6）临床产品一进一出。连锁药店淘汰产品的条件：（1）销量低于预期标准。（一般是三个月销售低于首次进货的50%）（2）厂家对动销的支持不够。（3）商品品类调整的需要。（4）终端价格没有维护，毛利率、毛利额下降较快。（5）进货价和零售价明显虚高，有更好的替代品。（6）销售政策不稳定或者无法及时兑付。（7）供货不稳定。（8）出现产品质量问题（包装，质量），国家强制停止销售。

第三节营销队伍的建设

一个组织的持续生命力，在于与时俱进的建设与发展。对于营销组织来说，营销环境的不确定性、风险性、竞争的残酷性，更要求营销团队具有旺盛的生命力与战斗力。营销人员的分区域管理，更要求前台、中台与后台三者的有效协同，取得整体效率，更需要依靠团队的力量来解决市场与客户界面上的新问题。一支营销队伍，是一个诸多利益个体户构建起的“集中营”？还是一个具有共同愿景的“命运共同体”？是一个强调单兵作战的“团伙”？还是一个富有凝聚力与统一性的“团队”？我们认为，这主要取决于营销队伍在建设上的战略选择，在经营上的利益取向，在管理上的文化偏好。营销队伍的文化提升中国市场的外部营销环境，结构复杂，动态多变，竞争极其残酷；在营销队伍组织内部，人员来自五湖四海，工作经历与文化背景各异，个性化突出，有的营销人员注重物质刺激，有的营销人员看重职业发展，还有的人员则物质与精神并重，这种外部环境与内部管理的现实情况，着实让各级营销管理者感到头疼。因此，在近几年来与企业的深度接触中，或参加各类营销人员论坛活动中，经常会听到来自管理者的感叹：现在的营销队伍可是越来越难带了！在资源有限的情况下，对营销队伍除采取物质和利益的激励手段外，必然也需要有精神和思想层面的激励手段，而且已有越来越多的管理者认为后者的有效性更持久，更有利于队伍的持续健康成长。确实，无论是对于营销人员个体，还是对于整个队伍来说，仅有物质与金钱的手段是难以持久的。一方面，资源的有限性，必然无法永远满足人的欲望的增长；另一方面，根据边际效应递减的规律，物质与金钱的激励作用是逐步降低的，甚至可能因为公正性的问题反而引发负面效应。因此，对于营销组织的建设与发展来说，精神和思想层面的手段不可或缺，实际上这就是我们所说的营销队伍的文化问题。新形势下的营销组织，在文化层面有着三方面的鲜明特征：一是业绩导向，二是团队导向，三是创新导向。只有坚持这三个方面的导向来抓好营销队伍的文化提升，才有可能使队伍在竞争激烈、对手林立、信息万变的市场争夺中立于不败之地。 1．业绩导向，经营“亮剑”。前面说过，任何组织存在的价值在于取得成果，营销组织亦不例外。但相对于企业内的其他组织来说，营销组织需要以业绩为导向，一定是强调的最多，也是最为明显的。比如，对于营销人员一个月的业绩考评，指标通常是以下一些：这个月开发了几家新客户，销售了多少台设备，回了多少款，丢了几个单，花费了多少营销费用，等等这些都是可以用量化的数据来说明一切，糊弄不了领导的。在营销团队中也正是有这种业绩导向的文化存在，不管是基层业务人员，还是区域经理都奉行“谁业绩好，谁就有话语权”的理念。商场如战场，这是大家熟悉的一句话。因此，不少的学者或专家认为营销队伍就是好比一支开赴战场的军队，主要应强调作风与纪律性，强调队伍的宗旨意识。电视剧《亮剑》中李云龙所带的部队，以敢打敢拼善打硬仗而著称，主要还是整个队伍铸入了主将李云龙的意志与精神，形成了极大的战斗力。所以，很多的企业纷纷把这部电视剧作为营销队伍的培训素材，要求营销人员学习和领会“亮剑”精神。华为营销团队的“土狼精神”，也正是亮剑精神的真实体现。 2．团队导向，组织“潜伏”一个营销组织，是崇尚个人英雄主义？还是注重团队精神？这其实是在团队文化上截然不同的两种表现。针对复杂的市场环境与高强度的竞争格局，一个营销团队如果仍是仅依靠某几个人的个人力量，是难以为继的。所以，现在更多的营销队伍，在战略的制订与战术的执行上，更倾向于群策群力，抱团打天下，各区域之间也相互侧应与支持。俗话说，小企业靠英雄，大企业靠团队，但英雄的成本和风险是相当高的。在企业中被称之为“英雄”的人，确实可能给企业在短期内带来明显贡献，可以帮助企业渡过难关，但这类能力优秀的“英雄”，如果组织不对其价值观加以引导，随着企业的发展，他们很可能成为“孤立的”人，他们将无法适应组织的持续发展，因为他们少量人的存在，也会影与阻挡响组织的持续发展。老板的困惑在上海的一家中型家电B企业，老板任总经常向朋友介绍他的2名“销售状元”，他倆是公司真正的英雄。因为，这两人的年销售业绩分别是8000万和6000万，占据了公司销售总额的近60%，而其他的20名业务人员创造的业绩仅占25%，余下的15%则是由通过老客户的维护产生的。看到任总对这2名销售骨干赞誉有加，一位从事管理顾问的朋友问了他两个问题：“公司整个业务的近60%掌握在2名业务人员手中，你有没有感觉到有风险？”“另外20个人的业绩平平，你考虑过怎样去改进吗？”听了这个朋友的话，任总顿时困惑起来。 3．创新导向，与时俱进在营销队伍中，我们强调团队精神与团队力量，但并不否认个人力量或营销人员的个性存在。相反，为了调动团队积极性，激励创新意识，需要尊重营销人员的个性，保持适度的灵活性。目前，营销队伍中“8090”后的员工已逐渐成为主流，这是一个必然的趋势。他们的思维活跃，信息渠道丰富，接受新生事物的能力强，如果营销管理者一味强调“统一性”，则可能抹杀整个团队的积极性与创新性，管理者面对这些年轻员工，需要做的就是引导他们扬长避短，在市场与客户的管理上鼓励创新，并通过各种方式传递优良的价值理念，传承资深员工的优良的工作作风，将年轻人创新的冲动与激情，引导到客户的界面，创新服务，创造客户价值，及时总结经验，只有这样才能持续保持住营销队伍的生命力与创造力。以“迂回战术”创造性地完成任务小韩出生于1983年，是国内某知名品牌的塑料机械企业的业务员，加盟公司仅一年，大区经理见他学习力强，勤于思考，平时开会经常能提出一些富有新意的见解，认为他是一个值得培养的业务苗子。2010年底，由于新市场的开发需要，大区经理便把山东西南部的某区域交给小韩，让他好好干，争取用半年左右时间打开这个区域市场的塑料瓶盖市场，以填补这家企业在瓶盖行业的空白领域。为了不辜负领导的信任与期望，领受任务后的小韩拿出了“拼命三郎”的作风，在第一个月内进行高密度的市场侦察与调研、熟悉风俗民情，第二个月在进一步熟悉市场竞争格局，了解客户需求的基础上，开始初步拟订自己的销售工作计划。通过考察，小韩发现这片区域市场的塑料瓶盖行业客户确实比较集中，但多为中小个体客户，在购买设备上有比较突出的从众心理，对价位不是特别敏感。小韩还进一步了解到，模具行业也是这个区域的一个主要产业，而且模具是链接塑机企业与下游客户之间的中间行业，每家模具企业都掌握了一定的下游客户名单。根据这个情况，小韩决定从模具行业开始寻找突破口，他把租赁的房子搬到了当地一家最大模具企业的附近。通过几次拜访下来，他慢慢地与这家模具企业的老板攀上了关系，接下来又逐步走进了这个老板的朋友圈子，而这个圈子内的人要么是同行业的模具企业老板，要么是下游客户。就这样，小韩接下来就有机会直接拿着样本资料拜访自己的目标客户了。而且，有两家关系良好的模具企业老板还同意小韩把塑机产品的广告牌竖在他们的厂房边上，当一些下游客户咨询模具老板推荐什么样的塑机时，这些模具老板就把小韩推荐给了客户。经过努力，小韩在进入这个区域的第3个月就开始有签单了，而且后面逐月递增。一年下来，小韩共开发了20家左右新客户，成交800万，其中经模具企业介绍的成交量占到了50%，销售额一举上升到了各塑机企业在该区域的第二位。在这个案例中，这家塑机企业之所以能很快地在一块陌生市场打开局面，可以说主要是两个关键因素：其一，是大区经理“识人准确”，他看准小韩是一名肯动脑子、富有创新意识的业务苗子，虽还是一个“准新人”，但果断地给小韩委以重任，给他独立发挥用武之地的空间，这也体现了这名大区经理敢于使用新人的魄力；其二，小韩到了自己的“战场”后，他的创新意识也得到了充分的发挥，他见按照传统的战术无法直接攻下目标客户，便采取“迂回”战术借力于模具企业这个桥梁顺利打开了局面，创造性地完成了领导交给他的任务。营销队伍的机制创新在营销队伍的管理上，管理与机制，孰重孰轻？一直存在着争论。从成长走向成熟的营销体系，两者的比例应该是“七分机制，三分管理”,只有合理、科学的机制成为主体，营销体系的发展走入健康的轨道，而管理应该成为建立机制、维护机制与创新机制的有力推手。营销体系的长期发展的稳定性，一定是靠机制来保障的。对于市场一线的营销队伍，我们常称有两个“操盘手”，即大区经理是队伍操盘手，区域经理则是市场操盘手，这样表明大区经理与区域经理在工作上是各有侧重的。一般来说，大区经理侧重于队伍的管理、资源的调配、战略战术及政策的制订与演绎，是市场的间接管理者；区域经理则是业绩的直接承担者、市场的直接管理者及战术的具体执行者。因此，从这个意义上来说，营销队伍的管理机制应属于营销总部和大区经理的职责所在。接下来，我们简要讨论一下营销队伍在管理、激励、培训、晋升等三个方面的机制问题。1．管理机制由于营销体系工作场所的开放性、野外性，给营销管理带来了极大的挑战，业务人员一天的工作难以监控，只能靠其自身的自觉性，某些业务人员说是拜访客户，实际上可能是“走马观花”、“蜻蜓点水”，不能把任何有效信息带回来，也没帮助客户解决任何实际问题，这样整个队伍的作风就会松懈懒散，毫无战斗力可言。区域市场的平台管理，必须以建立完备的管理制度为管理的主线，通过例会制，表格制，随访制与个人座谈制，来规范业务员的业务行为，管控的节点从1天---1周之间，长年累月，坚持不解。营销经理应坚持定期的例会制度，及时掌握基层营销人员的工作动态与信息。业务人员每天的工作计划应该具体化，要包括计划拜访的客户名称、区域、巡访路线、时间安排、工作目标（是开发新客户，还是作市场调研、签订合同、收款、处理客户投诉等）。每天工作结束回到办事处后，业务员要将当天出访情况进行小结，包括洽谈结果、客户投诉处理进度、货款回收、市场信息、竞争对手动态、客户意见、拜访心得等分项列出，接受营销经理的检查。这样，营销经理对业务人员的工作才可有效管理，真正实现“早上带一个方案出去，晚上带一个报告回来”。某酒业公司办事处管理机制某酒业公司是中国主要的白酒企业之一，区域分布较大，主要以直销为主，由于业务员分布较广（就是同一个办事处的业务员除了必要的开会以外，也几乎很少照面），因此，为了掌握基层营销人员工作动态与信息。其办事处制订了以下的制度：1.业务人员必须每十五天向办事处写份市场分析报告，主要内容有：同类产品负责区域全年销售总量和同行业全年的销量，分析市场饱和程度。同类产品在负责区域市场占有率，分析开拓市场的新途径。客户对产品质量的反映及要求，分析提高产品质量，增加品种，满足用户要求的可行性。同行业产品更新及技术质量改进的进展情况，分析产品发展的新动向，做到知已知彼，掌握信息2.确立为用户服务的观念，款到发货应及时办理，用户函电询问，当天内必答，如质量问题需派人处理，最快速度内与有关部门联络，派人前往。3.每个月进行一次全面的客户访问，并发函到负责区域的各用户，征求意见，将收集的意见汇总、整理，向办事处反映。同时,须将用户对产品质量等方面来信登记并及时反馈有关部门处理。 2．激励机制营销队伍要攻下一个个的山头，不断取得成果，就需要保持战斗的激情、信心与攻击力，给予队伍不断的激励就至关重要。在团队的成长和成熟过程中，通过建立科学合理的激励机制，从员工从一个利益的结合体，逐步转变为一个事业共同体，最后发展成为一个价值观共同体与命运共同体。经过这样一个成长和发展的过程，整个队伍就会越来越强大了，真正成为一个“基于组织的营销队伍”。在营销队伍的激励上，除了我们平时经常所用的薪酬、福利、培训、职位等物质或精神层面的激励手段外，有位营销管理者提出的“细分跑道，集中资源”的做法也值得大家借鉴。下面，具体用一个案例来作简单介绍。让“工作跑道”成为激励张总是国内一家一线品牌电气设备企业的华东区营销总监，统辖上海、浙江、江苏、安微、山东、江西等五省一市的营销，采取直对终端的销售模式。为了实现业绩有较大幅度增长，通过市场分析，张总决定把原来市场开发相对比较弱的江苏市场作为重点来抓。作为一名资深的营销管理者，张总深知在企业营销资源有限的情况下，为了最大限度调动手下营销人员开发江苏市场的积极性，他认为主要还是要把责任和担子更多地分解到8名营销骨干身上去，而这8名挑选出来的营销骨干各有性格与优缺点，更适合分区域管理。另外出于该市场竞争激烈需要精耕细作的需要，张总决定把原来在江苏已经设立的昆山、苏州、常州、南京等四个办事处打乱，对区域作进一步的细分，共划分为八条跑道，由这8名营销骨干每人负责一条跑道，另给他们各配备1名售后服务人员。另外，张总根据各区域的差异情况，在充分讨论的基础上，对这8名骨干分别确定了销售目标与考核方法，并讲明每个月都会根据业绩状况对资源的分配作适当调整，即哪条跑道完成的业绩突出，就把资源相对向该区域集中。其次，作为另一个激励的手段，哪个区域完成的业绩突出，当月的江苏市场营销会议就放在哪个区域召开。在这个一个部署下，8名营销骨干就变成了8名区域经理，他们把自己负责的区域真正当成了“职业的跑道”和自己事业的目标，士气一下高涨起来，根本不用张总和营销总部像以前那样过多的管理，这些区域负责人带领售后自动自发，8条跑道之间展开了你追我赶的竞赛，江苏市场的业绩逐步攀升，在营销资源并没有增加投入的情况下，当年业绩比上年翻了一番，成为整个华东区最主要的一个业绩增长点。同时，还使8名营销骨干得到了极大的锻炼与提升，成为了准营销管理者。 3．培训机制营销队伍的管理和成长，离不开持续性的、系统性的培训，特别是对于那些在业绩上有连续性高增长要求的企业，营销团队的培训工作更为更要。因此企业需要根据自身发展实际和行业特征等多方面因素，来确定营销队伍的培训机制，以保证营销队伍的成长与发展。营销队伍的培训机制，要具备如下几项特点：第一，要有系统性思考，要有中远期的培训计划，以保证培训工作的系统性与常态性，给营销队伍定期补充能量。第二，要有辩证性思考，营销队伍的培训要突出理论与实践相结合，既要有文化价值理念、营销理念等方面培训，也要有实际案例研讨、以老带新、岗位练兵等实践环节的培训。第三，要有创新性思考，在营销队伍培训的方式、方法与内容上不可因循守旧，要针对新区域新市场、老市场的新问题等采取针对性培训，特别是针对85、90后年轻一代营销人员的培训，要有创新思路。下面举一个科技型企业营销组织如何借助有效的培训机制，来实现业绩的高增长目标。让“培训机制”助力发展战略深圳某科技型公司于2003年创立，主要生产与销售各类机械设备的控制系统，如电梯设备、起重设备、塑料机械设备，后又陆续开发出银行ATM机控制系统及伺服电机等产品系列。该公司2009年主营收入达3、8个亿，2010年主营收入达8.6个亿，2011年主营收入达12.8个亿，现有员工1500余名，其中研发系统与营销系统的人员各有400多名。该公司的愿景是成为中国最优秀的控制系统解决方案的供应商，逐步取代国外产品，企业2012年主营收入目标是20亿，远期目标是主营收入突破100亿元。该公司在深圳设立营销总部，另在全国设立9大片区28个办事处，办事处主要承担市场开发及售后服务工作。为了提升整个队伍的营销能力，营销总部的李总计划近5年内整个队伍要达到800人，每年重点从全国各主要工科院校引进一批具有专业技术背景的本科以上毕业生。如何让这些进来的“天之骄子”们，通过培训尽快转变成为一名合格的营销人员是至关重要的。李总确立的培训机制主要是以下三步曲第一步“岗前培训”，即大学生进来后统一由营销总部会同人力资源部安排为期一个月的岗前培训，熟悉和掌握公司的组织体系、政策制度与价值理念、产品与技术、行业与市场。第二步“熟悉市场”，通过岗前培训考核后的人员，即分配到各办事处跟随售后服务人员跑客户，一方面熟悉市场状况，另一方面进一步熟悉产品与技术，这个阶段一般为3-5个月。第三步“业务练兵”，完成售后服务环节的培训阶段后，再正式安排办事处的业务岗位，进行为期半年左右的岗位练兵。这期间的特点是，为每个新人均配备了一名老业务作为“师傅”，而且新人的成长情况作为考核“师傅”的指标，即半年期满如果新人通过考核能够成为正式的业务员，则师傅可受到嘉奖，如果新人没能通过考核，则师傅相应要受到处罚。对于没通过考核的新人，要么安排当售后服务人员，要么安排回总部“待岗”。通过严格执行这套培训机制，一方面保证了营销队伍的梯队建设，另一方面有利于甑选优秀的人才加入到营销团队，保证了营销队伍的整体素质。 4．晋升机制营销人员的职位晋升与调整，往往是对营销管理者在“用人决策”上的一大考验。而对管理者来说，用人问题是最需要深度思考和反复思考的，也是最难做的决策。大量的实践证明，如果人用对了，企业的利润也就有了源泉，一本万利，整个组织都将受益是持续的、长期的；反之，如果一个人用错了，则成本可能无限大，对组织的伤害可能是久远的。在营销团队中，领导在用人上的决策容易走进这样四个误区：一是只重业绩，只选能力强的，综合品行资历方面考虑不多；二是只重资历，论资排辈，压制了能力与品行突出，但资历尚浅或年龄尚轻的人员脱颖而出；三是只考虑安全，光看重那些诚实可信而能力一般，或人际关系好的“老好先生”之类的人员；四是任人唯亲，或重用那些只会溜须拍马的人员。出于队伍成长与业绩发展的双重需要，营销管理者在考虑营销人员的晋升或职位调整时，应主要考虑业绩（能力）和资质这两方面因素，具体如表8-2所示。表8-2业绩4黄牛型不动，提供指导与激励业务骨干鼓励提升，提供发展指导主要带头人提升一级，跟进指导超级明星迅速提升，保证足够激励3封顶型不动，加强指导扎实型不动，提供指导骨干型准备升级，提供发展指导主要带头人提升一级，跟进指导2失败者建议退出落后型警告，加强指导对付型不动，加压与监督成长型鼓励提升，提供发展指导1失败者立即辞退失败者建议退出自弃型警告，降级自弃型警告，降级1234资质注：上表横轴“资质”项，数字1-4代表资质由弱到强；纵轴“业绩”项，数字1-4代表业绩由低到高。从表8-2可以看出，按“业绩”与“资质”两个指标，可将营销人员划分为16类，并分别对每类人员给出了决策建议。例如，自弃型的员工资质很好，但是业绩却很差，这时领导就要对其警告，因为他不是做不好，而是不愿意做；黄牛型的员工工作很努力，但是资质有限，在面临升职时总是临阵脱逃，这时领导可以适时激励，但是不要把升官作为对下属的唯一奖赏，等等。营销队伍的职业化转型在我们当前所处的知识经济与信息时代，市场的竞争就是队伍的竞争，而队伍的整体实力则主要体现于专业化程度与职业化程度这两个指标上，简单来讲就是我们通常所说的一支队伍是否“训练有素”。为了培养和铸就一支“训练有素”的营销队伍，我们除了通过思想上来引导价值观，通过培训来提升专业技能，另外非常重要的一点就是如何提升整个队伍的职业化程度，即让营销人员由非职业人士转变为职业人士，让每一个营销人员都成为技能高超的“职业杀手”，这应该是每一个营销总监梦寐以求的目标吧。接下来，我们分别就基层营销人员与营销经理人员的职业化转型，以及营销队伍的全面提升三个方面来给出一些建议。 1．基层营销人员职业化转型的建议（1）为职业发展，而不是为暂时的高收入跳槽现在的很多基层营销人员，特别是80、90后员工有自己的价值观，但缺乏耐性与忠诚度，遇见诱惑就容易跳槽，这样很不利于职业的长期发展，因此建议基层营销人员要沉下心来，给自己的职业认真地做一个设计与规划，并能在较长时间内（如3-5年）按设定的发展道路走下去。（2）为组织奉献才智和业绩，主动多做一点，不要袖手旁观现在有些基层营销人员对企业缺乏基本信任，这往往有企业与员工双方面的原因。企业不仅要鼓励员工像雷锋一样为组织奉献，更要承诺绝对不会让任何一个雷锋吃亏。而员工对企业也应该有贡献和感恩的意识，借助企业平台给组织作出贡献，不应“一山望着一山高”。（3）要善于分享自己的经验和智慧，不要藏着掖着如果领导凡事都要留一手，别人就会对他的能力产生怀疑，口碑就会下降。所以如果领导有好的思想，那就积极地和大家分享，没有必要担心会被超越而藏着掖着，团队的进步也会有助于自己的进步。（4）多提建设性的意见，不要喋喋不休地消极抱怨开会时发言人滔滔不绝，讲的不是如何处理问题，而是抱怨自己遇到的困难，极力推脱自己的责任，这样的会议看似内容充实，实际上不利于企业的发展。面对这样的情况，企业可以制定规则，谁提出的问题谁负责解决，不提出建设性意见就不许提问题，这样就可以将导向引到解决问题之上。（5）拿该拿的钱，明明白白做人业务员在工作中会遇到很多诱惑，这时就要把握好分寸，那该拿的钱，避免犯良心上的错误。除了业务员自身的主动约束之外，企业也要保证让员工能够拿到桌面上的收入和阳光下的利润，从客观上提高业务员抵抗诱惑的能力。（6）要有阳光心态和简单的人际关系营销人员要在公司中生存就要靠业绩说话，靠人脉解决不了根本问题。而且只有将人际关系简单化，才能提高沟通效率，最终提高工作的效率。（7）擅于打破常规，及时响应两种人在营销中永远无法进步，一种是不肯听命令的人，这种人不可靠，难于委以大任；第二种是墨守成规的人，这种人太过死板，不堪委以大任。只有“大错误不犯，擦边球不断”的人才能在营销上得到很好的发展，这种人擅于利用政策、整合资源、穷尽方法，是真正具有能动性的人。除上述七点建议外，基层营销人员要成为职业化的人士，还需要具备以下三方面的意识：一是“以此为生、精于此道”的职业精神；二是良好的职业习惯和素养；三是将“客户顾问”作为自己基准的职业生涯。 2．营销经理人员职业化转型的建议（1）保持正直、阳光的心态，提升人生境界职业经理人想要带好一支队伍，就要保持正直、阳光的心态，要达到海纳百川、虚怀若谷的人生境界，并且有职业道德伦理的约束。（2）卓越的业务能力和绩效表现职业经理人不能没有强硬的业绩和卓越的能力。企业中固然存在老好人，但是他们即使亲和力很好，沟通能力再强，没有强硬的业绩作支撑，也是镇不住队伍的。（3）目标明确，坚定信念职业经理人要有明确的目标，表现为确定之后不轻易更改，言必行，行必果，如果完不成任务，就要接受惩罚。因为如果目标可以随时调整，员工就会失去奋斗的热情。营销中会遇见很多麻烦事，职业经理人也会陷入困惑，但是在队伍面前时一定要保持激情，表现出坚定信念，给团队带来信心，否则就会动摇团队的根基。（4）要甘于奉献，承担责任，关键时刻身先士卒（5）要有必胜的信心，饱满的热情职业经理人要有饱满的热情，要能鼓动员工的士气。但凡是革命家和演说家，都很善于调动大众的热情，坚定众人的信念，众志成城才能成功。（6）要爱护下属，营造成长和学习的氛围职业经理人爱护下属，创造团结、阳光、互帮互助的氛围，对提高资深领导的职业化也很有帮助。（7）提高领导艺术团队的文化就是领导的文化，领导的习惯会引领整个团队的方向，因此提高领导艺术很有必要。提高领导艺术包括如何批评和赞美下属，如何协调工作，如何与客户沟通，如何控制自己的情绪，如何以独特的管理方式提高工作的有效性等。实施“走动式”管理，转变队伍精神面貌张勇是某集团营销中心的浙江大区经理，大区总部设在杭州，在浙江各地区另设有8个办事处20余名营销人员。三个月以前，张勇决定对各区域轮回巡察一遍，同时对各办事处进行“微服私访”。他仅带一名助理，每到一个区域都是先拜访客户调研市场，再悄无声息地来到办事处进行检查。一圈巡回下来，令他大为恼火的是，当前市场不景气，整个大区业绩增长乏力，而各办事处的经理与销售人员却也似提前“冬眠”一样，大多数人员呆在办事处躺在舒适的椅背上，习惯性地对各级经销商指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上，既不深入了解市场，也不积极地处理客户问题。张勇回到杭州后，当即下了一个指令，要求各办事处的经理将办公椅的靠背都锯掉，并且规定半年以内不再批准各办事处购买办公桌椅，杭州总部也是如此。刚一开始，各办事处虽然照办，很多员工却不理解张勇的这一“变态”行为。但从张勇最近召集各办事处经理与业务骨干到杭州，以站立的方式开了一次会后，大家开始悟出了他的一片“苦心”，纷纷走出办公室，走向市场一线，整个团队的官僚习气很快就被务实奋进的精神面貌所取代。各办事处的业绩也开始逐步回升。要想成为职业化的优秀经理人，主要需要提升三方面能力：第一、提高决策能力营销队伍中最重要的职能，就是为团队明确方向的领导。因此提高决策水平，明确队伍方向，是对营销团队领导最基本的要求。第二、提高策略规划的能力职业经理人要做区域上的布局，就要提高策略规划的能力。业务能手是能力很强的士兵，摸着石头过河也无所谓，但是要做指挥千军万马的将军，就要事先进行系统思考，准备好战略部署才能上战场。第三、提高要点把控能力职业经理人要提高推动事情的能力，就是指通过一个计划的运作，突破某个关键点，进而拉动整个事情的发展，核心就在于提炼出把控能力。 3．营销队伍的全面提升（1）机会牵引人才成长员工在成长的过程中，难免会犯一些错误，但是企业要想发展，就要放手让员工去干。在这一点上，新兴的民营企业不同于国企，他们不是认资排辈。例如，朱富涛是美的某事业部的总监，29岁就担任事业部总经理，现在这个事业部有上千人。企业要想保持朝气，就需要不断注进新鲜血液，企业的成长要依靠团队和人才的成长。有人问杰克·韦尔奇，GE拥有那么多业务和产业，他是如何界定战略的边界的。杰克·韦尔奇说的回答是生生不息的战略。他不断提拔和培养人才，人才足够多时就开始扩张业务兵力，让他们承担更大的责任。这就像榕树一样，独木成林，生生不息。（2）复制式培养人才营销领域里要敢于启用新人，把握中间分寸，让新的理念和思路冲击原有队伍，才能获得另一个生长的曲线，只是按部就班就很难有突破。提拔的新人用新的模式，对待原有队伍用另一个样板，两个样板同时进行，用他们的成功和事实冲击原有的体系，成为原有企业内心的改革动力，这就是复制式培养。（3）选拔优秀人才，培养种子选手导入一种新的营销模式，往往意味着一批新兴营销干部的成长，也就是所谓的后浪推前浪。所以对营销人才的培养，需要选拔优秀的人才，培养种子选手。（4）将管理队伍和培养人才作为各级干部的考核指标为了加快人才的培养，很多企业都设有伯乐奖。比如有一家机械行业的集团公司为了激励各级管理者培养和选拔人才的积极性，是这么规定的：如果某位管理者推荐其下属选拔任命到更高的职位，并通过为期3-6个月的跟踪考核，确认该下属在新的岗位上能够胜任，则该管理者可获得集团5000-10000元的“伯乐奖”。2011年，该企业的3名区域营销经理各自推荐的优秀业务骨干，经公司审核后任命为其他区域的经理，且通过了6个月的考核期，因此他们就根据企业的“伯乐奖”，各自获得了5000元的人才培养奖励。这种新老帮扶与人才培养的机制对营销组织培养区域经理确实很有好处，也能够让原有的老经理们存在危机感。否则，企业终究会陷入封顶状态，封疆大吏们瓜分了优秀市场，把住关键岗位，阻挡了下面人才成长为新团队主力的机会。

五、企业管理中的应用：从价值定义到手段设计时间：59:09

在企业管理领域，构建管理体系、组织体系和流程体系时，在目的和手段之前，还有一个重要环节——价值定义。很多企业在进行组织设计、流程设计时，忽视了对模块价值定义的思考，导致目标和手段缺乏依据。1. 模块级设计三步法 Step1价值定义：明确模块的核心价值（如采购部是“保障可持续供应”还是“单次成本最低”）。 Step2目标设定：根据价值定义拆解具体目标（如“总成本最优”“介入研发选型”）。 Step3手段设计：结合范式（如“专业化分工”“业务闭环”）输出流程与组织方案。 2. 案例：传统采购vs华为采购传统采购：价值定义：单次交易成本最低。手段：砍价为主，质检靠条款约束。华为采购：价值定义：综合成本、质量、交付的平衡。手段：介入研发选型（如用铝替代铜）、建立供应商长期合作。总结：这体现了企业对模块的价值定义决定了组织和流程设计的目标，目标又决定了采用的手段。进一步看企业管理中模块级和流程级的构建，其内核仍是目标手段模型，只是更加复杂。模块级设计先进行价值分析，确定模块价值定义，再设定目标，然后进行关键逻辑设计，输出初步设计原则和流程地图；流程级设计是在模块级基础上，更细化地设计，输出组织结构、职责说明书、具体流程和各种模板。1. IPD研发体系设计以华为IPD（集成产品开发）为例，研发体系的价值定义之一是实现对客户需求极限的契合性，在乌卡时代（VUCA），这一定义基于对市场、客户需求和问题差距的分析。基于此价值定义，确定两个工程目标：一是准确对焦客户需求，二是正确把需求转化为产品。为实现这两个目标，采用三个关键工程逻辑：产品策划和产品管理专门化、需求管理专业化、需求到产品的旅程严谨化。在产品策划和产品管理专门化方面，传统企业产品策划和管理多由研发兼职，存在诸多问题，如精力有限、专业知识不足、对客户需求理解不够等。而华为成立专门的产品部，有产品经理，使产品策划和管理在组织和流程上都实现专门化，形成跨部门流程，遵循“预而后行”的范式，在产品立项前进行充分的市场洞察、分析和需求收集，多个部门参与评估产品可行性，确保产品与客户需求匹配，供应链能支持，提前明确客户卖点等。需求管理专业化也是华为IPD的亮点。传统企业对需求管理零星、不系统，信息易丢失。华为把需求作为业务对象进行全生命周期闭环管理，大型企业建立专门需求管理部门，中小企业可由产品经理等兼职。需求管理流程包括需求收集、分析、分发、实现到关闭，从原始需求（客户原话）到初始需求（专业表述），再到产品包需求、技术规格，最终实现产品，形成完整闭环，确保需求得到有效管理和实现。价值点：研发体系需极限契合客户需求（乌卡时代要求）。手段：产品管理专门化（独立产品部取代研发兼职）。需求管理闭环（OR流程：收集→分析→分发→实现→关闭）。需求多态转换：客户原话→专业术语→技术规格（如“音量不够”→“赫兹提升”）。 2. 案例：丁谓建宫用丁谓建宫的故事来通俗理解从目的到手段，以及业务逻辑对组织和流程设计的决定作用。宋朝皇宫失火，丁谓负责修建，他的目的是在最短时间内修好皇宫。他采用的手段核心是挖一条从皇宫到汴河的沟，这条沟起到了一石三鸟的作用：挖沟的土直接用来烧砖，节省了运土制砖的时间和成本；沟与汴河连通后，可利用水运运输从南方采集的建筑材料，解决了陆运不便的问题；皇宫建好后，用建筑废料填沟，恢复原貌。基于这一工程逻辑，整个业务流程得以确定，如先挖河、烧砖瓦，再通过河道运输材料，最后进行建筑施工。同时，根据专业化分工原则，组织分工也随之明确，设立河工部、窑厂、建筑部、采办部等部门。这表明先有业务逻辑（工程逻辑），清楚解决问题的思路后，组织分工和流程设计自然就确定了，即业务逻辑决定组织和流程。

5. 对终端你们有什么支持

情景再现：你和客户谈了投资回报，产品优势，开发方案，客户沉思半天后：现在很多品牌都开始扶持终端了，一些大品牌还给与很多的投资支持，公司这方面有什么具体政策？情景分析：1、润滑油行业竞争激烈，以前给终端做个门头就能搞定，现在，终端的胃口越来越高，甚至要投资设备；2、大型超市、酒店，也会收取供应商的进场费或陈列费的，这个可以理解，毕竟终端是最后的卖货点；3、一个公司的销售政策要考虑这些合理要求，最好汇总成文件。解决熬点：1、给客户说具体的支持方案和要求，让客户做到心中有数；2、做终端最大的支持是提供好产品，桃李不言下自成蹊，就像苹果手机一样，广告很少，但依旧火爆；3、把公司的政策包装的高大上；异议解答：1、不好意思，可能我刚才给您介绍的不仔细，我们对终端有很多支持政策的，有门头支持，对于位置好的，有一定销量的，可以制作高质量的门头；陈列支持，提供货架、KT板、承诺书等；装修支持，需要月用量15件左右的，才能提供……合同后面有相关的申请表，您需要的话，我们给你申请；2、我们有很多支持的，礼品、货架、KT板、工装、T恤、太阳帽……最大的支持是：我们提供卓越的产品。我们的节油效果获得了交通部节能奖，高达12%，也就意味着，在1万公里的换油期里，司机能省2000来块钱的柴油（500来块的汽油），我们的产品卖点是“1箱油，多跑100公里”，让终端有足够利润空间；3、我们今年主要是实施“终端亮化”工程，就是只要终端的位置不错，或有一定销量，我们就提供制作门头，所有做门头的客户，我们还会在官网、微信公众号里面做宣传；另外，我们将常年实施“扫红包”活动，就是维修工扫红包，可以得到2-10块的红包，让他们积极推荐我们的牌子；4、我刚才介绍推广方案时，提到了“三方协议”，其实，这是我们公司推出的“投资计划”，大致标准是，签约任务60万的，我们会在正常政策支持之外，提供2个店铺的支持，给与举升机、换油机、简单装修。签约100万，给与5个店铺支持，这些，在合同里都有的。这样的支持，相当于帮你完成一半左右的任务，力度是前所未有。应对雷区：1、别的企业能提供的，我们也有。这样模糊的说法，让经销商只会狐疑；2、就是常规的门头、海报、吊旗什么的。这不是支持，而是必须的配套物料；3、具体的我得问下领导，我没有详细的资料。销售代表要对公司的政策了如指掌，即使不知道，也要先说有明确条文的，不明确的，可以说公司正在调整，稍后提供。

第三章多维组合成本的需求分析

第3节既要述职也要述能

中高层管理者的人力资源管理责任承担和人力资源管理能力是一个企业管理水平的决定性因素，同样，中高层管理者在绩效管理体系中也承担着非常重要的角色，他们的能力提升和改进也成为了绩效管理体系提升的关键所在。对于中高层管理者目前比较有效的能力提升和绩效评价方式是经营检讨与中期述职管理制度。中高层管理者通过制度化例行的经营检讨活动可以有效防止“战略稀释”现象的发生，通过各部门共同参与的经营检讨活动建立符合企业战略的协调一致的一级、二级绩效指标，明确个人工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行为。经营检讨的基本模型如图9-2所示。图9-2经营检讨的基本模型中高层管理者中期述职要求管理者就目标完成情况以及完成过程中的关键事项、成功失败原因进行检讨，本身就是经验与知识共享的过程，是一种学习型组织的学习方式。通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施来推动持续的绩效改进。在述职过程中管理者相互之间的经验分享和交流可以很好的促进管理能力开发和潜能发掘，以提升管理素质和能力。国内很多企业，尤其是很多大型国有企业很早就采用了述职的方式来对中高层管理者进行绩效评价，但是因为述职仅仅围绕着职责展开，没有形成绩效承诺的文化，更没有关注管理者能力的培养和提升，导致述职流于形式。如果大家有印象，可能会记得吴士宏曾经在一本自传《逆风飞扬》中描述过一个现象，“每年微软的所有高管都会经过两次痛苦的过程，通过的人都会有一种被拔掉一层皮而获得重生的感觉。”这里说的就是微软的中期述职制度，可见中期述职在微软高层管理人员管理体系中的重要地位。业界一直流传着一个段子，说华为公司任正非第一次见到微软的述职制度后交口称赞，说“微软有这个不成功都难。”为什么一个好像我们很多企业都知道并且也在用的述职制度能够引起任正非如此的感叹？我们可以看一看微软当年述职所包括的主要内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）、主要问题分析（失败事例分析）、面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）、绩效改进要点与措施、能力提升要点及方法、要求得到的支持与帮助以及目标调整及新目标的确定。从述职的内容我们发现，这样的一个述职结构如果真要认真完成绝不是简单的事情。述职的重点不仅仅在于做了什么事情，更重要的在于对问题以及行为的深入分析和检讨，这些都涉及到对管理能力的检点，而且这样一个述职的过程也一定会对于述职者的能力提升起到很好的作用。这与绩效管理的核心思想是完全一致的，即不断提升组织和员工的绩效能力。所以，中期述职不仅仅是述“职责”，更重要的是“述能”，通过述能不断提升绩效能力，实现绩效的持续改进。

5.5.1 关键能力中心定义

计划部首先要确定哪些能力需要被测算，在主计划层面并不需要对所有的资源都进行测算，一般企业都是对关键瓶颈工序以及人力资源进行测算。笔者服务过的一些企业的能力测算方式如下：1）汽车企业：总装车间柔性高，不分车型都是按照每小时生产台数测算能力，例如每小时40台，这样一周就是400台，5天×2班×40台，一年就是400台×50周=20万。涂装车间类似总装车间，也是不分车型按照小时产能测算能力；焊接车间是分车型平台来测算产能，例如A平台每小时30台，每周300台，B平台每小时20台，每周200台。这是因为焊接车身的夹具是专用的，不同平台的车型不能混线生产，因此焊接总产能大于总装产能。这就要求销售下达的订单总量是每周400台，其中A产品不能超过300台，B产品不能超过200台。冲压车间是提供一个总产能以及模具产能。每种产品的需求量不能超过模具的周产能。2）家电企业：类似与汽车企业，基本是按照台数来测算产能。有些公司会根据产品的复杂程度设定一个系数，例如海尔公司规定5kg滚筒洗衣机系数为1;6kg滚筒洗衣机系数为1.1；7公斤滚筒洗衣机系数为1.2。然后，计算出自然台数和加权台数。对于汽车和家电企业，是按照每周5天，每天2班，每个班次8小时来测算能力，即使能力测算有所差异，可以通过加班来解决。3）电子企业：电子企业前段的电子厂设备投资大，一般都是7天×24小时运转，能力测算非常详细，有每个产品的详细工时，可以根据根据销售订单快速计算出设备负荷；后段的装配工厂虽然也有工时，但基本上还是类似于家电企业按照套数核算能力，装配工厂更多的是进行人力资源测算。4）装备制造企业：笔者服务过的发电装备企业公司可以说是门类最齐全的机械工厂，包括总装工厂、重型加工工厂、金工分厂、铸造分厂、锻造和热处理分厂、焊接分厂、叶片分厂（批量精加工）等，每家分厂的能力测算方式各不相同。总装分厂：将产品划分为产品系列，每个系列内部的不同产品认为资源需求相同。资源测算包括人力资源测算和总装台位测算。每个产品需要的人员天数，每种产品需要占用台位的天数。重型加工分厂：针对汽缸和转轴这些大型部件，有详细的按工序的产品加工期量标准，非常准确。金工分厂：几万种小型部件，工序众多，系统工时与实际工时差异很大，对于粗加工工序始终没有好的解决方法。精加工工序基本靠实测工时，相对准确。能力测算主要针对精加工工序。如果粗加工工序能力不能满足需求则外扩。铸造分厂：按照吨位测算产能，不准确。锻造和热处理分厂：按照吨位测算产能，不准确。焊接分厂：每个大型部套的需求人员天数有明确标准，相对准确。叶片分厂：产品种类有限，每个工序都是基于实测工时，相对准确。生产计划部与分厂就资源测算达成一致，生产部排产后，各分厂按照统一标准进行测算能力。5）厨卫企业：最初都是按照成品套数核算产能，但经常会出现由于产能测算不当，车间无法准时完成作业，延误了成品交付。后面企业修改了策略，对不同工序采用不同的能力估算策略。总装按照成品套数估算，不考虑产品之间的差异。涂装按照部件的面积测算能力需求，分为手工涂装和机器涂装，分开运算。机加工车间按照打孔和切割，分别基于产品的特征值进行测算。打孔工序按照孔数，切割按照零件的切割长度测算。通过相对准确的测算，有效地进行产品主计划的组合排列，保证车间生产订单与产能相匹配。6）半导体封装测试企业：半导体封装最初都是按照“颗，UNIT”来测算产能，对于早期的QFP等封装形式这种方式是合适的，因为同种物料尺寸的不同产品的各道工序的工时差异不大。但进入BGA封装形式以后，再按照颗进行测试就行不通了，因为在封装中设备投资最大的工序打线工序、W/B，不同的产品金线数从40~400，而工时基本是与线数正相关的，因此企业最终决定按照线数为中位数的产品的管脚数I/O作为产能的衡量单位，即一个225I/O的产品是1，如果只有45I/O，这个产品折算为1/5产品。作为主计划，这个简单粗暴的方法是可用的。小结：在进行粗能力测算时，企业必须根据自己的产品特征，工艺方法，选择出关键工序进行能力测算，并找出合理的“特征值”进行测算。这个特征值可以是成品个数，重量或其他很容易维护的产品数据。除了对关键工序进行能力测算，也要对工厂的人力需求进行测算，人均效率的测算可以相对粗糙。

第三节亚马逊自动广告策略详解

在亚马逊平台上，当我们着手创建商品推广广告中的自动广告时，就会进入相应的设置页面。这里面的自动广告存在着紧密匹配、宽泛匹配、同类商品、关联商品这四种各具特色的匹配模式，每一种模式都对新品广告的投放有着不同的影响。一、自动广告的不同匹配模式紧密匹配：这种匹配模式的核心在于精准度。当买家在搜索栏中输入的关键词与我们所售商品的关键词紧密相关时，亚马逊那复杂而智能的系统算法就会启动，从而将我们的商品广告展示在买家面前。例如，假设我们销售的商品是“GradeAAADigitalRemoteLock”（AAA级远程数字锁），当买家搜索“GradeAAADigitalLock”“DigitalRemoteLock”之类的关键词时，我们的商品在自动广告展示页面中出现的概率就会非常高。这是因为买家所使用的搜索关键词和我们商品Listing中的关键词存在明显的重叠部分，所以这一模式堪称自动广告中匹配精准度的佼佼者。宽泛匹配：宽泛匹配模式与紧密匹配模式形成了鲜明的对比。在这种模式下，即便买家使用的搜索词与我们商品Listing的关键词关联程度并不是很高，亚马逊系统依然可能会向买家展示我们的广告。还是以“GradeAAADigitalRemoteLock”这一商品为例，在宽泛匹配模式的作用下，如果买家搜索“SmartLock”（智能锁）、“KeylessEntryFrontDoor”（无钥匙进入前门）等看似关联性不是特别强的关键词时，系统也有一定几率会推荐我们的商品。这是因为宽泛匹配模式拓宽了系统的展示范围，只要是和“Lock”这个概念稍有关联的商品，都有可能获得系统算法的青睐而被推荐。同类商品匹配：这一匹配模式主要围绕商品的类别展开。当买家正在查看与我们所售商品属于同一类别的其他商品的Listing时，亚马逊系统就会抓住这个时机，将我们的商品展示给这些买家。比如我们售卖的是“AAA级远程数字锁”，当买家搜索其他种类锁，比如“LuggageLock”（行李锁）的时候，由于二者都属于锁这一大类，所以我们的商品就有机会在这些同类商品的Listing中得以展示。关联商品：关联商品匹配模式侧重于商品之间的关联性。当买家查看的是与我们商品存在某种关联的其他商品的Listing时，亚马逊系统会在这些关联商品的Listing中巧妙地展示我们的广告。依旧以“GradeAAADigitalRemoteLock”商品为例，在这种匹配模式下，即便我们的商品是门锁，但当买家搜索其他相关商品关键词，如“door”（门）或者“handle”（门把手）等时，亚马逊系统也会在这些商品的Listing上展示我们的商品，因为这些商品在使用场景或功能上与门锁有着密切的联系。二、自动广告策略详解——以新品期为例新品期重视紧密匹配模式：在新品期这个关键阶段，紧密匹配模式在自动广告中占据着至关重要的地位。它为新商品的自动广告所带来的流量就像是经过精细筛选的金子一样，具有极高的精准度。要知道，在新品期，自动广告的意义远不止于简单的引流。更为关键的是，它能够帮助亚马逊的系统算法更加清晰、快速地识别我们的商品到底是什么，其特性和优势在哪里。而紧密匹配模式在这个过程中就像是一把神奇的钥匙，能够极大地加速商品在算法中的识别进程。因此，在新品期投放自动广告时，我们可以考虑将紧密匹配模式的竞价适当提高，使其在几种匹配模式中处于较高水平。图50然而，我们也不能忽视宽泛匹配模式的存在价值。虽然宽泛匹配模式可能会引入一些匹配度较低的“垃圾流量”，但在新品期，我们却不能轻易将其关闭。这是因为在实际操作中，很多卖家在设置Listing关键词时，可能无法做到完全精准，这就可能导致紧密匹配模式也会匹配到一些不够精准的流量。在这种情况下，宽泛匹配模式就像是一个安全网，起到了“查缺补漏”的作用。不过，为了避免“垃圾流量”对新品推广造成过多的负面影响，我们可以将宽泛匹配模式的竞价调整到一个较低的水平，这个水平要低于其他三种匹配模式。这样一来，我们既能获取一部分宽泛流量，又能确保新品不会被大量低质量的流量所淹没。对于同类商品和关联商品这两种匹配模式，它们的竞价一般可以设置在一个中间水平。具体来说，就是要低于紧密匹配模式的竞价，同时又要高于宽泛匹配模式的竞价。而且在这两者之间，同类商品模式的竞价最好略高于关联商品模式的竞价。用好否定设置：在创建自动广告的页面下方，有两个非常重要的设置，一个是“否定关键词投放”，另一个是“否定商品定向”。这两个设置就像是两道坚固的防线，能够帮助我们有效避免很多与自己商品无关的关键词或者无关的商品所带来的“垃圾流量”。图51

（一）合理认知厂商之间的贸易关系

首先，我们要认知到“我们是通过经销商的渠道网络销售产品，不是把产品销售给经销商”。这个核心理念一定要认知清晰，明确自己的位置和角色。以经销商服务和产品销售为核心动作内容，切勿千方百计、花言巧语让经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉、不见踪影。至于经销商的货卖得怎么样、卖什么价格、卖到哪里、有没有风险……一概与我无关。坚决杜绝这样的想法和理念。企业和商家合作属于正常的贸易，作为企业或者（大商）的代表，更多是帮助经销商分析问题、解决问题、做经销商需要的事情，不可到经销商处“呼风唤雨”“吃拿卡要”等。

38.怎样让员工自信起来

让员工建立信心，他们的能力就能翻一倍，这是一件很正常的事情，也是很正常的理念。能把事情做好的根本保证，不在于人的学历高低，而在于人的自信心。怎样让员工自信起来？第一个就是激励。要懂得激励，让员工看到自己的成绩。人的能量是被激励出来的。我曾经听说这样一个事情。西部某地一座大桥轰然倒塌，不是炸弹炸的，也不是坦克压的，是我们人走过去的时候震倒的。原来，一队士兵从桥上走过去，他们走路很有节奏，结果那个节奏让桥倒塌了。这在物理学上叫共振。学物理任的都知道共振，一个小小的能量能够激发出很大的能量来。我们要懂得让员工跟我们共振，要懂得激励他们。要让我们的员工时时看到自己的成绩，成绩是最好的激励手段，比什么样的奖励都来得好，因为它能够培养我们的自信心。我们为什么要求项目快速出成绩？就是希望让员工受到激励，把员工的能量激发出来，这种激励有时候能产生让人无法相信的效果。甚至我们有些企业的老板都会感到震撼，因为他们不相信员工能做出这么大的成绩。有一个企业三四个月下来节约了300多万元，老板不相信，最后把原始数据拿出来对比，真的有那么多。要相信我们的员工身上有非常大的能量，能量要靠激励，要注意激励他。第二个就是要破“相”。要破掉大脑里各种各样固有的观念、各种各样固定的模式（相）。不要蔑视自己的下属，不要认为员工、下属就是一群素质低的人。下属是天天跟我们在一起工作、生活的人，如果蔑视他们，我们依靠谁呢？对自己的员工看不顺眼，对别人的员工就看着顺眼，这是“着相”（佛教术语，表示执着于固有的认识）。没有不合格的员工，只有不按要求做的员工。如果树立这个概念，员工和下属就好管理了。不要把员工的学历和经验等当成固定的东西对待，非要这样才行，非要那样不可。我认为这都是错觉，都是被“相”绑住了，而且这样招聘起来也很困难。我们要相信自己和自己员工的能量。人的能量远远没有发挥出来，把我们自己和自己员工的能量发挥出来，业绩会提升30%、50%，甚至提升100%都是有可能的。可是大家往往没有在这方面努力，大家在忙着挖人：你挖一个人过来，别人挖你两个人过去，大家彼此折腾，像推磨一样，这有什么意义？如果你认为员工都是合格的，你就会在怎样使用他们上下功夫，在怎样开发他们上下功夫，在怎帮他们找方法上下功夫，而不是在找人上下功夫。为什么我们总是缺人呢？因为我们总是喜欢挑，而不着眼于开发他们。不要着这个相，要在大脑里把标准去掉，着眼于开发他们。懂得激励，能够破除固有的错误观念，着眼于员工能力的开发，这样我们就会有取之不尽的人力资源。所以开发员工自性就要善于在自己企业的员工身上下功夫，善于挖掘自己员工的内在潜力，要相信员工的能耐，要开发员工的自性。把员工的自信心培养起来，我们再给员工指出一条正确的路，他们就能走得很好。

1.创业中的“亲朋好友陷阱”

老钱是个典型的白手起家的老板，在1993年高中毕业后，就开始在县城倒卖水果。从摆摊、开店到批发，事业一步步发展，到1999年，他在县城已经拥有了3家门店和一个水果批发市场的摊位，年批发水果销售额达500万元，3个门店的零售额也平均达到150万元。在当地，老钱算是小有成就的人士了。在创业过程中，亲戚朋友给予了老钱很大的支持。在老钱创业一年后，亲戚们纷纷跟着老钱做事，采购、理货、发货、运输、促销、跑业务等用的都是亲戚。由于初期业务不大，进销货全部靠手工记账，价格随行就市，在1998-1999年这两年，每年都有100万元的毛利。但是，1999年之后，他发现规模虽然还在增长，但是最后算下来却没有什么盈利了。显然，经营除了问题。那么，问题出在哪里呢？经过了解，他发现，尽管他承诺会拿出净利润的40%奖励给亲戚们，但是他们还是以各种方式中饱私囊，比如外甥在采购的过程中吃供应商回扣，侄子在给乡镇分销门店送货的过程中，私自提高产品价格，吃“价差”……这些亲戚在工作中以权谋私，把老钱的生意当成了自己的“取款机”。结果就是，老钱的生意表面上越做越大，利润却越来越小，怎么才能克服这些问题，走出现在的困境呢？老钱陷入了沉思。

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