计划部首先要确定哪些能力需要被测算，在主计划层面并不需要对所有的资源都进行测算，一般企业都是对关键瓶颈工序以及人力资源进行测算。笔者服务过的一些企业的能力测算方式如下：

1）汽车企业：总装车间柔性高，不分车型都是按照每小时生产台数测算能力，例如每小时40台，这样一周就是400台，5天×2班×40台，一年就是400台×50周=20万。涂装车间类似总装车间，也是不分车型按照小时产能测算能力；焊接车间是分车型平台来测算产能，例如A平台每小时30台，每周300台，B平台每小时20台，每周200台。这是因为焊接车身的夹具是专用的，不同平台的车型不能混线生产，因此焊接总产能大于总装产能。这就要求销售下达的订单总量是每周400台，其中A产品不能超过300台，B产品不能超过200台。冲压车间是提供一个总产能以及模具产能。每种产品的需求量不能超过模具的周产能。

2）家电企业：类似与汽车企业，基本是按照台数来测算产能。有些公司会根据产品的复杂程度设定一个系数，例如海尔公司规定5kg滚筒洗衣机系数为1;6kg滚筒洗衣机系数为1.1；7公斤滚筒洗衣机系数为1.2。然后，计算出自然台数和加权台数。

对于汽车和家电企业，是按照每周5天，每天2班，每个班次8小时来测算能力，即使能力测算有所差异，可以通过加班来解决。

3）电子企业：电子企业前段的电子厂设备投资大，一般都是7天×24小时运转，能力测算非常详细，有每个产品的详细工时，可以根据根据销售订单快速计算出设备负荷；后段的装配工厂虽然也有工时，但基本上还是类似于家电企业按照套数核算能力，装配工厂更多的是进行人力资源测算。

4）装备制造企业：笔者服务过的发电装备企业公司可以说是门类最齐全的机械工厂，包括总装工厂、重型加工工厂、金工分厂、铸造分厂、锻造和热处理分厂、焊接分厂、叶片分厂（批量精加工）等，每家分厂的能力测算方式各不相同。

总装分厂：将产品划分为产品系列，每个系列内部的不同产品认为资源需求相同。资源测算包括人力资源测算和总装台位测算。每个产品需要的人员天数，每种产品需要占用台位的天数。

重型加工分厂：针对汽缸和转轴这些大型部件，有详细的按工序的产品加工期量标准，非常准确。

金工分厂：几万种小型部件，工序众多，系统工时与实际工时差异很大，对于粗加工工序始终没有好的解决方法。精加工工序基本靠实测工时，相对准确。能力测算主要针对精加工工序。如果粗加工工序能力不能满足需求则外扩。

铸造分厂：按照吨位测算产能，不准确。

锻造和热处理分厂：按照吨位测算产能，不准确。

焊接分厂：每个大型部套的需求人员天数有明确标准，相对准确。

叶片分厂：产品种类有限，每个工序都是基于实测工时，相对准确。

生产计划部与分厂就资源测算达成一致，生产部排产后，各分厂按照统一标准进行测算能力。

5）厨卫企业：最初都是按照成品套数核算产能，但经常会出现由于产能测算不当，车间无法准时完成作业，延误了成品交付。后面企业修改了策略，对不同工序采用不同的能力估算策略。

总装按照成品套数估算，不考虑产品之间的差异。

涂装按照部件的面积测算能力需求，分为手工涂装和机器涂装，分开运算。

机加工车间按照打孔和切割，分别基于产品的特征值进行测算。打孔工序按照孔数，切割按照零件的切割长度测算。

通过相对准确的测算，有效地进行产品主计划的组合排列，保证车间生产订单与产能相匹配。

6）半导体封装测试企业：半导体封装最初都是按照“颗，UNIT”来测算产能，对于早期的QFP等封装形式这种方式是合适的，因为同种物料尺寸的不同产品的各道工序的工时差异不大。但进入BGA封装形式以后，再按照颗进行测试就行不通了，因为在封装中设备投资最大的工序打线工序、W/B，不同的产品金线数从40~400，而工时基本是与线数正相关的，因此企业最终决定按照线数为中位数的产品的管脚数I/O作为产能的衡量单位，即一个225I/O的产品是1，如果只有45I/O，这个产品折算为1/5产品。 作为主计划，这个简单粗暴的方法是可用的。

小结：在进行粗能力测算时，企业必须根据自己的产品特征，工艺方法，选择出关键工序进行能力测算，并找出合理的“特征值”进行测算。这个特征值可以是成品个数，重量或其他很容易维护的产品数据。除了对关键工序进行能力测算，也要对工厂的人力需求进行测算，人均效率的测算可以相对粗糙。