一个组织的持续生命力，在于与时俱进的建设与发展。对于营销组织来说，营销环境的不确定性、风险性、竞争的残酷性，更要求营销团队具有旺盛的生命力与战斗力。营销人员的分区域管理，更要求前台、中台与后台三者的有效协同，取得整体效率，更需要依靠团队的力量来解决市场与客户界面上的新问题。

一支营销队伍，是一个诸多利益个体户构建起的“集中营”？还是一个具有共同愿景的“命运共同体”？是一个强调单兵作战的“团伙”？还是一个富有凝聚力与统一性的“团队”？我们认为，这主要取决于营销队伍在建设上的战略选择，在经营上的利益取向，在管理上的文化偏好。

 

营销队伍的文化提升

中国市场的外部营销环境，结构复杂，动态多变，竞争极其残酷；在营销队伍组织内部，人员来自五湖四海，工作经历与文化背景各异，个性化突出，有的营销人员注重物质刺激，有的营销人员看重职业发展，还有的人员则物质与精神并重，这种外部环境与内部管理的现实情况，着实让各级营销管理者感到头疼。因此，在近几年来与企业的深度接触中，或参加各类营销人员论坛活动中，经常会听到来自管理者的感叹：现在的营销队伍可是越来越难带了！

在资源有限的情况下，对营销队伍除采取物质和利益的激励手段外，必然也需要有精神和思想层面的激励手段，而且已有越来越多的管理者认为后者的有效性更持久，更有利于队伍的持续健康成长。确实，无论是对于营销人员个体，还是对于整个队伍来说，仅有物质与金钱的手段是难以持久的。

一方面，资源的有限性，必然无法永远满足人的欲望的增长；另一方面，根据边际效应递减的规律，物质与金钱的激励作用是逐步降低的，甚至可能因为公正性的问题反而引发负面效应。因此，对于营销组织的建设与发展来说，精神和思想层面的手段不可或缺，实际上这就是我们所说的营销队伍的文化问题。

新形势下的营销组织，在文化层面有着三方面的鲜明特征：一是业绩导向，二是团队导向，三是创新导向。只有坚持这三个方面的导向来抓好营销队伍的文化提升，才有可能使队伍在竞争激烈、对手林立、信息万变的市场争夺中立于不败之地。

 

1．业绩导向，经营“亮剑”。

前面说过，任何组织存在的价值在于取得成果，营销组织亦不例外。但相对于企业内的其他组织来说，营销组织需要以业绩为导向，一定是强调的最多，也是最为明显的。比如，对于营销人员一个月的业绩考评，指标通常是以下一些：这个月开发了几家新客户，销售了多少台设备，回了多少款，丢了几个单，花费了多少营销费用，等等这些都是可以用量化的数据来说明一切，糊弄不了领导的。在营销团队中也正是有这种业绩导向的文化存在，不管是基层业务人员，还是区域经理都奉行“谁业绩好，谁就有话语权”的理念。

商场如战场，这是大家熟悉的一句话。因此，不少的学者或专家认为营销队伍就是好比一支开赴战场的军队，主要应强调作风与纪律性，强调队伍的宗旨意识。电视剧《亮剑》中李云龙所带的部队，以敢打敢拼善打硬仗而著称，主要还是整个队伍铸入了主将李云龙的意志与精神，形成了极大的战斗力。所以，很多的企业纷纷把这部电视剧作为营销队伍的培训素材，要求营销人员学习和领会“亮剑”精神。华为营销团队的“土狼精神”，也正是亮剑精神的真实体现。

 

2．团队导向，组织“潜伏”

一个营销组织，是崇尚个人英雄主义？还是注重团队精神？这其实是在团队文化上截然不同的两种表现。针对复杂的市场环境与高强度的竞争格局，一个营销团队如果仍是仅依靠某几个人的个人力量，是难以为继的。所以，现在更多的营销队伍，在战略的制订与战术的执行上，更倾向于群策群力，抱团打天下，各区域之间也相互侧应与支持。

俗话说，小企业靠英雄，大企业靠团队，但英雄的成本和风险是相当高的。在企业中被称之为“英雄”的人，确实可能给企业在短期内带来明显贡献，可以帮助企业渡过难关，但这类能力优秀的“英雄”，如果组织不对其价值观加以引导，随着企业的发展，他们很可能成为“孤立的”人，他们将无法适应组织的持续发展，因为他们少量人的存在，也会影与阻挡响组织的持续发展。

老板的困惑

在上海的一家中型家电B企业，老板任总经常向朋友介绍他的2名“销售状元”，他倆是公司真正的英雄。因为，这两人的年销售业绩分别是8000万和6000万，占据了公司销售总额的近60%，而其他的20名业务人员创造的业绩仅占25%，余下的15%则是由通过老客户的维护产生的。看到任总对这2名销售骨干赞誉有加，一位从事管理顾问的朋友问了他两个问题：“公司整个业务的近60%掌握在2名业务人员手中，你有没有感觉到有风险？”“另外20个人的业绩平平，你考虑过怎样去改进吗？”听了这个朋友的话，任总顿时困惑起来。

 

3．创新导向，与时俱进

在营销队伍中，我们强调团队精神与团队力量，但并不否认个人力量或营销人员的个性存在。相反，为了调动团队积极性，激励创新意识，需要尊重营销人员的个性，保持适度的灵活性。

目前，营销队伍中“8090”后的员工已逐渐成为主流，这是一个必然的趋势。他们的思维活跃，信息渠道丰富，接受新生事物的能力强，如果营销管理者一味强调“统一性”，则可能抹杀整个团队的积极性与创新性，管理者面对这些年轻员工，需要做的就是引导他们扬长避短，在市场与客户的管理上鼓励创新，并通过各种方式传递优良的价值理念，传承资深员工的优良的工作作风，将年轻人创新的冲动与激情，引导到客户的界面，创新服务，创造客户价值，及时总结经验，只有这样才能持续保持住营销队伍的生命力与创造力。

以“迂回战术”创造性地完成任务

小韩出生于1983年，是国内某知名品牌的塑料机械企业的业务员，加盟公司仅一年，大区经理见他学习力强，勤于思考，平时开会经常能提出一些富有新意的见解，认为他是一个值得培养的业务苗子。2010年底，由于新市场的开发需要，大区经理便把山东西南部的某区域交给小韩，让他好好干，争取用半年左右时间打开这个区域市场的塑料瓶盖市场，以填补这家企业在瓶盖行业的空白领域。

为了不辜负领导的信任与期望，领受任务后的小韩拿出了“拼命三郎”的作风，在第一个月内进行高密度的市场侦察与调研、熟悉风俗民情，第二个月在进一步熟悉市场竞争格局，了解客户需求的基础上，开始初步拟订自己的销售工作计划。通过考察，小韩发现这片区域市场的塑料瓶盖行业客户确实比较集中，但多为中小个体客户，在购买设备上有比较突出的从众心理，对价位不是特别敏感。小韩还进一步了解到，模具行业也是这个区域的一个主要产业，而且模具是链接塑机企业与下游客户之间的中间行业，每家模具企业都掌握了一定的下游客户名单。根据这个情况，小韩决定从模具行业开始寻找突破口，他把租赁的房子搬到了当地一家最大模具企业的附近。通过几次拜访下来，他慢慢地与这家模具企业的老板攀上了关系，接下来又逐步走进了这个老板的朋友圈子，而这个圈子内的人要么是同行业的模具企业老板，要么是下游客户。

就这样，小韩接下来就有机会直接拿着样本资料拜访自己的目标客户了。而且，有两家关系良好的模具企业老板还同意小韩把塑机产品的广告牌竖在他们的厂房边上，当一些下游客户咨询模具老板推荐什么样的塑机时，这些模具老板就把小韩推荐给了客户。经过努力，小韩在进入这个区域的第3个月就开始有签单了，而且后面逐月递增。一年下来，小韩共开发了20家左右新客户，成交800万，其中经模具企业介绍的成交量占到了50%，销售额一举上升到了各塑机企业在该区域的第二位。

在这个案例中，这家塑机企业之所以能很快地在一块陌生市场打开局面，可以说主要是两个关键因素：其一，是大区经理“识人准确”，他看准小韩是一名肯动脑子、富有创新意识的业务苗子，虽还是一个“准新人”，但果断地给小韩委以重任，给他独立发挥用武之地的空间，这也体现了这名大区经理敢于使用新人的魄力；其二，小韩到了自己的“战场”后，他的创新意识也得到了充分的发挥，他见按照传统的战术无法直接攻下目标客户，便采取“迂回”战术借力于模具企业这个桥梁顺利打开了局面，创造性地完成了领导交给他的任务。

 

营销队伍的机制创新

在营销队伍的管理上，管理与机制，孰重孰轻？一直存在着争论。从成长走向成熟的营销体系，两者的比例应该是“七分机制，三分管理”,只有合理、科学的机制成为主体，营销体系的发展走入健康的轨道，而管理应该成为建立机制、维护机制与创新机制的有力推手。营销体系的长期发展的稳定性，一定是靠机制来保障的。

对于市场一线的营销队伍，我们常称有两个“操盘手”，即大区经理是队伍操盘手，区域经理则是市场操盘手，这样表明大区经理与区域经理在工作上是各有侧重的。

一般来说，大区经理侧重于队伍的管理、资源的调配、战略战术及政策的制订与演绎，是市场的间接管理者；区域经理则是业绩的直接承担者、市场的直接管理者及战术的具体执行者。因此，从这个意义上来说，营销队伍的管理机制应属于营销总部和大区经理的职责所在。接下来，我们简要讨论一下营销队伍在管理、激励、培训、晋升等三个方面的机制问题。

1．管理机制

    由于营销体系工作场所的开放性、野外性，给营销管理带来了极大的挑战，业务人员一天的工作难以监控，只能靠其自身的自觉性，某些业务人员说是拜访客户，实际上可能是“走马观花”、“蜻蜓点水”，不能把任何有效信息带回来，也没帮助客户解决任何实际问题，这样整个队伍的作风就会松懈懒散，毫无战斗力可言。区域市场的平台管理，必须以建立完备的管理制度为管理的主线，通过例会制，表格制，随访制与个人座谈制，来规范业务员的业务行为，管控的节点从1天---1周之间，长年累月，坚持不解。

    营销经理应坚持定期的例会制度，及时掌握基层营销人员的工作动态与信息。业务人员每天的工作计划应该具体化，要包括计划拜访的客户名称、区域、巡访路线、时间安排、工作目标（是开发新客户，还是作市场调研、签订合同、收款、处理客户投诉等）。每天工作结束回到办事处后，业务员要将当天出访情况进行小结，包括洽谈结果、客户投诉处理进度、货款回收、市场信息、竞争对手动态、客户意见、拜访心得等分项列出，接受营销经理的检查。这样，营销经理对业务人员的工作才可有效管理，真正实现“早上带一个方案出去，晚上带一个报告回来”。

某酒业公司办事处管理机制

某酒业公司是中国主要的白酒企业之一，区域分布较大，主要以直销为主，由于业务员分布较广（就是同一个办事处的业务员除了必要的开会以外，也几乎很少照面），因此，为了掌握基层营销人员工作动态与信息。其办事处制订了以下的制度：

1.业务人员必须每十五天向办事处写份市场分析报告，主要内容有：

    同类产品负责区域全年销售总量和同行业全年的销量，分析市场饱和程度。

    同类产品在负责区域市场占有率，分析开拓市场的新途径。

    客户对产品质量的反映及要求，分析提高产品质量，增加品种，满足用户要求的可行性。

    同行业产品更新及技术质量改进的进展情况，分析产品发展的新动向，做到知已知彼，掌握信息

2.确立为用户服务的观念，款到发货应及时办理，用户函电询问，当天内必答，如质量问题需派人处理，最快速度内与有关部门联络，派人前往。

    2．激励机制

营销队伍要攻下一个个的山头，不断取得成果，就需要保持战斗的激情、信心与攻击力，给予队伍不断的激励就至关重要。在团队的成长和成熟过程中，通过建立科学合理的激励机制，从员工从一个利益的结合体，逐步转变为一个事业共同体，最后发展成为一个价值观共同体与命运共同体。经过这样一个成长和发展的过程，整个队伍就会越来越强大了，真正成为一个“基于组织的营销队伍”。

在营销队伍的激励上，除了我们平时经常所用的薪酬、福利、培训、职位等物质或精神层面的激励手段外，有位营销管理者提出的“细分跑道，集中资源”的做法也值得大家借鉴。下面，具体用一个案例来作简单介绍。

让“工作跑道”成为激励

张总是国内一家一线品牌电气设备企业的华东区营销总监，统辖上海、浙江、江苏、安微、山东、江西等五省一市的营销，采取直对终端的销售模式。为了实现业绩有较大幅度增长，通过市场分析，张总决定把原来市场开发相对比较弱的江苏市场作为重点来抓。

作为一名资深的营销管理者，张总深知在企业营销资源有限的情况下，为了最大限度调动手下营销人员开发江苏市场的积极性，他认为主要还是要把责任和担子更多地分解到8名营销骨干身上去，而这8名挑选出来的营销骨干各有性格与优缺点，更适合分区域管理。另外出于该市场竞争激烈需要精耕细作的需要，张总决定把原来在江苏已经设立的昆山、苏州、常州、南京等四个办事处打乱，对区域作进一步的细分，共划分为八条跑道，由这8名营销骨干每人负责一条跑道，另给他们各配备1名售后服务人员。

另外，张总根据各区域的差异情况，在充分讨论的基础上，对这8名骨干分别确定了销售目标与考核方法，并讲明每个月都会根据业绩状况对资源的分配作适当调整，即哪条跑道完成的业绩突出，就把资源相对向该区域集中。其次，作为另一个激励的手段，哪个区域完成的业绩突出，当月的江苏市场营销会议就放在哪个区域召开。

在这个一个部署下，8名营销骨干就变成了8名区域经理，他们把自己负责的区域真正当成了“职业的跑道”和自己事业的目标，士气一下高涨起来，根本不用张总和营销总部像以前那样过多的管理，这些区域负责人带领售后自动自发，8条跑道之间展开了你追我赶的竞赛，江苏市场的业绩逐步攀升，在营销资源并没有增加投入的情况下，当年业绩比上年翻了一番，成为整个华东区最主要的一个业绩增长点。同时，还使8名营销骨干得到了极大的锻炼与提升，成为了准营销管理者。

 

3．培训机制

营销队伍的管理和成长，离不开持续性的、系统性的培训，特别是对于那些在业绩上有连续性高增长要求的企业，营销团队的培训工作更为更要。因此企业需要根据自身发展实际和行业特征等多方面因素，来确定营销队伍的培训机制，以保证营销队伍的成长与发展。营销队伍的培训机制，要具备如下几项特点：

第一，要有系统性思考，要有中远期的培训计划，以保证培训工作的系统性与常态性，给营销队伍定期补充能量。

第二，要有辩证性思考，营销队伍的培训要突出理论与实践相结合，既要有文化价值理念、营销理念等方面培训，也要有实际案例研讨、以老带新、岗位练兵等实践环节的培训。

第三，要有创新性思考，在营销队伍培训的方式、方法与内容上不可因循守旧，要针对新区域新市场、老市场的新问题等采取针对性培训，特别是针对85、90后年轻一代营销人员的培训，要有创新思路。

下面举一个科技型企业营销组织如何借助有效的培训机制，来实现业绩的高增长目标。

让“培训机制”助力发展战略

深圳某科技型公司于2003年创立，主要生产与销售各类机械设备的控制系统，如电梯设备、起重设备、塑料机械设备，后又陆续开发出银行ATM机控制系统及伺服电机等产品系列。该公司2009年主营收入达3、8个亿，2010年主营收入达8.6个亿，2011年主营收入达12.8个亿，现有员工1500余名，其中研发系统与营销系统的人员各有400多名。该公司的愿景是成为中国最优秀的控制系统解决方案的供应商，逐步取代国外产品，企业2012年主营收入目标是20亿，远期目标是主营收入突破100亿元。

该公司在深圳设立营销总部，另在全国设立9大片区28个办事处，办事处主要承担市场开发及售后服务工作。为了提升整个队伍的营销能力，营销总部的李总计划近5年内整个队伍要达到800人，每年重点从全国各主要工科院校引进一批具有专业技术背景的本科以上毕业生。如何让这些进来的“天之骄子”们，通过培训尽快转变成为一名合格的营销人员是至关重要的。李总确立的培训机制主要是以下三步曲

第一步“岗前培训”，即大学生进来后统一由营销总部会同人力资源部安排为期一个月的岗前培训，熟悉和掌握公司的组织体系、政策制度与价值理念、产品与技术、行业与市场。

第二步“熟悉市场”，通过岗前培训考核后的人员，即分配到各办事处跟随售后服务人员跑客户，一方面熟悉市场状况，另一方面进一步熟悉产品与技术，这个阶段一般为3-5个月。

第三步“业务练兵”，完成售后服务环节的培训阶段后，再正式安排办事处的业务岗位，进行为期半年左右的岗位练兵。这期间的特点是，为每个新人均配备了一名老业务作为“师傅”，而且新人的成长情况作为考核“师傅”的指标，即半年期满如果新人通过考核能够成为正式的业务员，则师傅可受到嘉奖，如果新人没能通过考核，则师傅相应要受到处罚。对于没通过考核的新人，要么安排当售后服务人员，要么安排回总部“待岗”。

通过严格执行这套培训机制，一方面保证了营销队伍的梯队建设，另一方面有利于甑选优秀的人才加入到营销团队，保证了营销队伍的整体素质。

 

    4．晋升机制

营销人员的职位晋升与调整，往往是对营销管理者在“用人决策”上的一大考验。而对管理者来说，用人问题是最需要深度思考和反复思考的，也是最难做的决策。大量的实践证明，如果人用对了，企业的利润也就有了源泉，一本万利，整个组织都将受益是持续的、长期的；反之，如果一个人用错了，则成本可能无限大，对组织的伤害可能是久远的。

在营销团队中，领导在用人上的决策容易走进这样四个误区：一是只重业绩，只选能力强的，综合品行资历方面考虑不多；二是只重资历，论资排辈，压制了能力与品行突出，但资历尚浅或年龄尚轻的人员脱颖而出；三是只考虑安全，光看重那些诚实可信而能力一般，或人际关系好的“老好先生”之类的人员；四是任人唯亲，或重用那些只会溜须拍马的人员。

出于队伍成长与业绩发展的双重需要，营销管理者在考虑营销人员的晋升或职位调整时，应主要考虑业绩（能力）和资质这两方面因素，具体如表8-2所示。

表8-2

  注：上表横轴“资质”项，数字1-4代表资质由弱到强；纵轴“业绩”项，数字1-4代表业绩由低到高。

 

从表8-2可以看出，按“业绩”与“资质”两个指标，可将营销人员划分为16类，并分别对每类人员给出了决策建议。例如，自弃型的员工资质很好，但是业绩却很差，这时领导就要对其警告，因为他不是做不好，而是不愿意做；黄牛型的员工工作很努力，但是资质有限，在面临升职时总是临阵脱逃，这时领导可以适时激励，但是不要把升官作为对下属的唯一奖赏，等等。

 

营销队伍的职业化转型

在我们当前所处的知识经济与信息时代，市场的竞争就是队伍的竞争，而队伍的整体实力则主要体现于专业化程度与职业化程度这两个指标上，简单来讲就是我们通常所说的一支队伍是否“训练有素”。

为了培养和铸就一支“训练有素”的营销队伍，我们除了通过思想上来引导价值观，通过培训来提升专业技能，另外非常重要的一点就是如何提升整个队伍的职业化程度，即让营销人员由非职业人士转变为职业人士，让每一个营销人员都成为技能高超的“职业杀手”，这应该是每一个营销总监梦寐以求的目标吧。

接下来，我们分别就基层营销人员与营销经理人员的职业化转型，以及营销队伍的全面提升三个方面来给出一些建议。

    1．基层营销人员职业化转型的建议

   （1）为职业发展，而不是为暂时的高收入跳槽

现在的很多基层营销人员，特别是80、90后员工有自己的价值观，但缺乏耐性与忠诚度，遇见诱惑就容易跳槽，这样很不利于职业的长期发展，因此建议基层营销人员要沉下心来，给自己的职业认真地做一个设计与规划，并能在较长时间内（如3-5年）按设定的发展道路走下去。

（2）为组织奉献才智和业绩，主动多做一点，不要袖手旁观

    现在有些基层营销人员对企业缺乏基本信任，这往往有企业与员工双方面的原因。企业不仅要鼓励员工像雷锋一样为组织奉献，更要承诺绝对不会让任何一个雷锋吃亏。而员工对企业也应该有贡献和感恩的意识，借助企业平台给组织作出贡献，不应“一山望着一山高”。

（3）要善于分享自己的经验和智慧，不要藏着掖着

如果领导凡事都要留一手，别人就会对他的能力产生怀疑，口碑就会下降。所以如果领导有好的思想，那就积极地和大家分享，没有必要担心会被超越而藏着掖着，团队的进步也会有助于自己的进步。

（4）多提建设性的意见，不要喋喋不休地消极抱怨

开会时发言人滔滔不绝，讲的不是如何处理问题，而是抱怨自己遇到的困难，极力推脱自己的责任，这样的会议看似内容充实，实际上不利于企业的发展。面对这样的情况，企业可以制定规则，谁提出的问题谁负责解决，不提出建设性意见就不许提问题，这样就可以将导向引到解决问题之上。

（5）拿该拿的钱，明明白白做人

业务员在工作中会遇到很多诱惑，这时就要把握好分寸，那该拿的钱，避免犯良心上的错误。除了业务员自身的主动约束之外，企业也要保证让员工能够拿到桌面上的收入和阳光下的利润，从客观上提高业务员抵抗诱惑的能力。

（6）要有阳光心态和简单的人际关系

营销人员要在公司中生存就要靠业绩说话，靠人脉解决不了根本问题。而且只有将人际关系简单化，才能提高沟通效率，最终提高工作的效率。

（7）擅于打破常规，及时响应

两种人在营销中永远无法进步，一种是不肯听命令的人，这种人不可靠，难于委以大任；第二种是墨守成规的人，这种人太过死板，不堪委以大任。只有“大错误不犯，擦边球不断”的人才能在营销上得到很好的发展，这种人擅于利用政策、整合资源、穷尽方法，是真正具有能动性的人。

除上述七点建议外，基层营销人员要成为职业化的人士，还需要具备以下三方面的意识：一是“以此为生、精于此道”的职业精神；二是良好的职业习惯和素养；三是将“客户顾问”作为自己基准的职业生涯。

    2．营销经理人员职业化转型的建议

（1）保持正直、阳光的心态，提升人生境界

职业经理人想要带好一支队伍，就要保持正直、阳光的心态，要达到海纳百川、虚怀若谷的人生境界，并且有职业道德伦理的约束。

（2）卓越的业务能力和绩效表现

职业经理人不能没有强硬的业绩和卓越的能力。企业中固然存在老好人，但是他们即使亲和力很好，沟通能力再强，没有强硬的业绩作支撑，也是镇不住队伍的。

（3）目标明确，坚定信念

职业经理人要有明确的目标，表现为确定之后不轻易更改，言必行，行必果，如果完不成任务，就要接受惩罚。因为如果目标可以随时调整，员工就会失去奋斗的热情。营销中会遇见很多麻烦事，职业经理人也会陷入困惑，但是在队伍面前时一定要保持激情，表现出坚定信念，给团队带来信心，否则就会动摇团队的根基。

（4）要甘于奉献，承担责任，关键时刻身先士卒

（5）要有必胜的信心，饱满的热情

职业经理人要有饱满的热情，要能鼓动员工的士气。但凡是革命家和演说家，都很善于调动大众的热情，坚定众人的信念，众志成城才能成功。

（6）要爱护下属，营造成长和学习的氛围

职业经理人爱护下属，创造团结、阳光、互帮互助的氛围，对提高资深领导的职业化也很有帮助。

（7）提高领导艺术

团队的文化就是领导的文化，领导的习惯会引领整个团队的方向，因此提高领导艺术很有必要。提高领导艺术包括如何批评和赞美下属，如何协调工作，如何与客户沟通，如何控制自己的情绪，如何以独特的管理方式提高工作的有效性等。

实施“走动式”管理，转变队伍精神面貌

张勇是某集团营销中心的浙江大区经理，大区总部设在杭州，在浙江各地区另设有8个办事处20余名营销人员。三个月以前，张勇决定对各区域轮回巡察一遍，同时对各办事处进行“微服私访”。他仅带一名助理，每到一个区域都是先拜访客户调研市场，再悄无声息地来到办事处进行检查。一圈巡回下来，令他大为恼火的是，当前市场不景气，整个大区业绩增长乏力，而各办事处的经理与销售人员却也似提前“冬眠”一样，大多数人员呆在办事处躺在舒适的椅背上，习惯性地对各级经销商指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上，既不深入了解市场，也不积极地处理客户问题。

张勇回到杭州后，当即下了一个指令，要求各办事处的经理将办公椅的靠背都锯掉，并且规定半年以内不再批准各办事处购买办公桌椅，杭州总部也是如此。刚一开始，各办事处虽然照办，很多员工却不理解张勇的这一“变态”行为。但从张勇最近召集各办事处经理与业务骨干到杭州，以站立的方式开了一次会后，大家开始悟出了他的一片“苦心”，纷纷走出办公室，走向市场一线，整个团队的官僚习气很快就被务实奋进的精神面貌所取代。各办事处的业绩也开始逐步回升。

 

要想成为职业化的优秀经理人，主要需要提升三方面能力：

第一、提高决策能力

营销队伍中最重要的职能，就是为团队明确方向的领导。因此提高决策水平，明确队伍方向，是对营销团队领导最基本的要求。

第二、提高策略规划的能力

职业经理人要做区域上的布局，就要提高策略规划的能力。业务能手是能力很强的士兵，摸着石头过河也无所谓，但是要做指挥千军万马的将军，就要事先进行系统思考，准备好战略部署才能上战场。

第三、提高要点把控能力

职业经理人要提高推动事情的能力，就是指通过一个计划的运作，突破某个关键点，进而拉动整个事情的发展，核心就在于提炼出把控能力。

 

    3．营销队伍的全面提升

（1）机会牵引人才成长

员工在成长的过程中，难免会犯一些错误，但是企业要想发展，就要放手让员工去干。在这一点上，新兴的民营企业不同于国企，他们不是认资排辈。例如，朱富涛是美的某事业部的总监，29岁就担任事业部总经理，现在这个事业部有上千人。

企业要想保持朝气，就需要不断注进新鲜血液，企业的成长要依靠团队和人才的成长。有人问杰克·韦尔奇，GE拥有那么多业务和产业，他是如何界定战略的边界的。杰克·韦尔奇说的回答是生生不息的战略。他不断提拔和培养人才，人才足够多时就开始扩张业务兵力，让他们承担更大的责任。这就像榕树一样，独木成林，生生不息。

（2）复制式培养人才

营销领域里要敢于启用新人，把握中间分寸，让新的理念和思路冲击原有队伍，才能获得另一个生长的曲线，只是按部就班就很难有突破。提拔的新人用新的模式，对待原有队伍用另一个样板，两个样板同时进行，用他们的成功和事实冲击原有的体系，成为原有企业内心的改革动力，这就是复制式培养。

（3）选拔优秀人才，培养种子选手

导入一种新的营销模式，往往意味着一批新兴营销干部的成长，也就是所谓的后浪推前浪。所以对营销人才的培养，需要选拔优秀的人才，培养种子选手。

（4）将管理队伍和培养人才作为各级干部的考核指标

为了加快人才的培养，很多企业都设有伯乐奖。比如有一家机械行业的集团公司为了激励各级管理者培养和选拔人才的积极性，是这么规定的：如果某位管理者推荐其下属选拔任命到更高的职位，并通过为期3-6个月的跟踪考核，确认该下属在新的岗位上能够胜任，则该管理者可获得集团5000-10000元的“伯乐奖”。2011年，该企业的3名区域营销经理各自推荐的优秀业务骨干，经公司审核后任命为其他区域的经理，且通过了6个月的考核期，因此他们就根据企业的“伯乐奖”，各自获得了5000元的人才培养奖励。

这种新老帮扶与人才培养的机制对营销组织培养区域经理确实很有好处，也能够让原有的老经理们存在危机感。否则，企业终究会陷入封顶状态，封疆大吏们瓜分了优秀市场，把住关键岗位，阻挡了下面人才成长为新团队主力的机会。