在企业管理领域，构建管理体系、组织体系和流程体系时，在目的和手段之前，还有一个重要环节 —— 价值定义。很多企业在进行组织设计、流程设计时，忽视了对模块价值定义的思考，导致目标和手段缺乏依据。

1.   模块级设计三步法 

Step1 价值定义：明确模块的核心价值（如采购部是“保障可持续供应”还是“单次成本最低”）。 

  Step2 目标设定：根据价值定义拆解具体目标（如“总成本最优”“介入研发选型”）。 

   Step3 手段设计：结合范式（如“专业化分工”“业务闭环”）输出流程与组织方案。 

2.   案例：传统采购 vs 华为采购

   传统采购： 

      价值定义：单次交易成本最低。 

      手段：砍价为主，质检靠条款约束。 

   华为采购： 

     价值定义：综合成本、质量、交付的平衡。 

     手段：介入研发选型（如用铝替代铜）、建立供应商长期合作。 

总结：这体现了企业对模块的价值定义决定了组织和流程设计的目标，目标又决定了采用的手段。进一步看企业管理中模块级和流程级的构建，其内核仍是目标手段模型，只是更加复杂。模块级设计先进行价值分析，确定模块价值定义，再设定目标，然后进行关键逻辑设计，输出初步设计原则和流程地图；流程级设计是在模块级基础上，更细化地设计，输出组织结构、职责说明书、具体流程和各种模板。

1.   IPD研发体系设计 

以华为 IPD（集成产品开发）为例，研发体系的价值定义之一是实现对客户需求极限的契合性，在乌卡时代（VUCA），这一定义基于对市场、客户需求和问题差距的分析。基于此价值定义，确定两个工程目标：一是准确对焦客户需求，二是正确把需求转化为产品。为实现这两个目标，采用三个关键工程逻辑：产品策划和产品管理专门化、需求管理专业化、需求到产品的旅程严谨化。​

在产品策划和产品管理专门化方面，传统企业产品策划和管理多由研发兼职，存在诸多问题，如精力有限、专业知识不足、对客户需求理解不够等。而华为成立专门的产品部，有产品经理，使产品策划和管理在组织和流程上都实现专门化，形成跨部门流程，遵循 “预而后行” 的范式，在产品立项前进行充分的市场洞察、分析和需求收集，多个部门参与评估产品可行性，确保产品与客户需求匹配，供应链能支持，提前明确客户卖点等。​

需求管理专业化也是华为 IPD 的亮点。传统企业对需求管理零星、不系统，信息易丢失。华为把需求作为业务对象进行全生命周期闭环管理，大型企业建立专门需求管理部门，中小企业可由产品经理等兼职。需求管理流程包括需求收集、分析、分发、实现到关闭，从原始需求（客户原话）到初始需求（专业表述），再到产品包需求、技术规格，最终实现产品，形成完整闭环，确保需求得到有效管理和实现。​

    价值点：研发体系需极限契合客户需求（乌卡时代要求）。 

    手段： 

     产品管理专门化（独立产品部取代研发兼职）。 

     需求管理闭环（OR流程：收集→分析→分发→实现→关闭）。 

     需求多态转换：客户原话→专业术语→技术规格（如“音量不够”→“赫兹提升”）。 

2.   案例：丁谓建宫

用丁谓建宫的故事来通俗理解从目的到手段，以及业务逻辑对组织和流程设计的决定作用。宋朝皇宫失火，丁谓负责修建，他的目的是在最短时间内修好皇宫。他采用的手段核心是挖一条从皇宫到汴河的沟，这条沟起到了一石三鸟的作用：挖沟的土直接用来烧砖，节省了运土制砖的时间和成本；沟与汴河连通后，可利用水运运输从南方采集的建筑材料，解决了陆运不便的问题；皇宫建好后，用建筑废料填沟，恢复原貌。​

基于这一工程逻辑，整个业务流程得以确定，如先挖河、烧砖瓦，再通过河道运输材料，最后进行建筑施工。同时，根据专业化分工原则，组织分工也随之明确，设立河工部、窑厂、建筑部、采办部等部门。这表明先有业务逻辑（工程逻辑），清楚解决问题的思路后，组织分工和流程设计自然就确定了，即业务逻辑决定组织和流程。​