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第一节 企业平台的概念和转型新机遇
企业平台转型是大势所趋。在新型组织设计的实践领域，很多企业都在进行平台化的组织结构变革，平台化的组织是时代发展的大势所趋。平台模式帮助传统行业的企业解决痛点，重新出发，完成转型。所以，企业趋向“去中间化”“去中心化”“去边界化”的状态，成为新兴的模式。基于平台阿米巴在企业中的成功导入和实践，结合针对多家行业公司的访谈成果，我们提炼和总结了平台化企业组织的四个重要特征：成立阿米巴组织、大规模支撑平台、多元的生态体系，以及自下而上的创业精神。在企业平台上，有着数量众多的阿米巴组织。这些阿米巴组织在被赋予经营权的同时，也承担全部或部分盈亏；大规模支撑平台建立，企业总部形成资源池，便于资源共享；根据业务发展需求，形成新特色及新能力。借力生态体系，使企业平台的阿米巴组织能够互相影响、协同治理、相互合作，进而为创造更大的价值提供可能性。自下而上的创业精神体现为，项目、产品、创意等由阿米巴组织启动；企业平台使用投资型机制和内部自由市场机制来配置资源；企业领导层不再进行事无巨细的管理，而是给予阿米巴经营者更多的授权。平台化的企业结构，强调扁平、灵活和协同。我们提出了“企业平台+阿米巴+合伙人机制”的框架。由于企业在产业链上的位置不同，所形成的平台结构也会有很大差异，大致上，我们可以分为三类平台结构：技术平台、运营平台和客户平台。企业平台的发展，正从互联网和高科技行业向传统产业延伸，为中国企业转型升级与创新发展提供了新的路径。同时，企业平台模式如何被传统企业接纳、采用，并充分发挥出它的价值也充满了不确定性和挑战。
案例分享：广东省建筑设计院改制与战略设计
（一）案例背景与选择原因1.  选择“广东省建筑设计院”这一案例，首先要表达对深圳管理咨询协会李志明会长的敬意。他耗时良久组织出版《管理咨询赋能企业未来》，该书以大湾区及深圳咨询公司案例为主。天强作为非深圳咨询机构，受李会长邀请参与时，为契合“服务大湾区”的定位，特意选取了服务广东省建筑设计院改制的案例。2.  广东省建筑设计院是国内建筑设计行业的头部企业，原为事业单位，需经历事业转企、从全资国企转变成混合所有制企业（同时涉及骨干员工持股）等复杂改制过程。天强作为非大湾区的咨询公司，选择该案例，一是因为天强在国企改革领域有专业特色，二是该案例属于设计行业改革，契合天强的聚焦方向。（二）国企改革政策背景国企改革具有鲜明的政策性和阶段性特点。30年来，经历了多个阶段：90年代末为解决国企脱困，00年代上半期推进民营化，2003年十六大后建立国资监管机构，2013年十八届三中全会后大力推进混合所有制改革（鼓励国有资本与非公资本融合），近年混改政策降温，国企改革重点转向“国企改革三年行动计划”“双百行动”“科改”等。（三）案例中的复杂问题与挑战1.  事转企问题：涉及原事业与企业人员不同的退休待遇，对在职员工心理冲击较大，尤其是临近退休的员工，担心改制影响退休工资。2.  进入国资体系问题：改制后需从省住建厅下属单位进入国资体系，面临如何定位（作为一级企业难度较大，可能被建设类、施工类企业收购，但存在产业差异等问题）。3.  引进战略投资者问题：需考虑引进什么样的战略投资者，以及对方是否愿意进入、进入后的预期等。4.  骨干员工持股问题：骨干的界定标准难以统一，若按20%比例界定，排名靠后的员工可能心态不平；领导层持股比例不当可能引发员工质疑，如领导层不持股可能被认为对企业没信心，持股过多可能被认为只顾自身利益。（四）天强的工作与案例特点天强从2016年至2021年参与该设计院改制，完成了股权多元化、引进战略投资者、员工持股方案设计及内部战略顶层设计、组织调整等系统工作。该案例兼具政策性、系统性、复杂性和敏感性：政策性要求严格遵循相关政策；系统性需解决历史问题与未来发展问题；复杂性涉及股权、资产、人员、观念等多方面；敏感性体现在股权激励范围等方面。过程中需进行大量沟通，如召开数十场座谈会，把握改革步骤和节奏，因为员工对改革方案的反应各异，需逐步引导其理解和参与。在推进改革（包括体制改革）时，常有人认为基层员工不理解是主因。但实际问题往往是中层执行不力，而中层不得力的根源在于高层领导力不足。正如“问题全在前三排，根子就在主席台”所言，改革是系统性工程，高层需担起责任，从根源上解决问题，而非将矛盾归咎于基层，如此才能推动改革顺利进行。（五）案例启示：AI难以替代管理咨询此案例表明，管理咨询尤其是国企改制工作，涉及大量复杂的沟通和人性考量，并非简单的算术题。例如，员工对改革的态度从最初不反对到方案出台后的不同反应，需要咨询顾问具备高超的沟通技巧和对人性的深刻理解。这也说明AI难以替代管理咨询，因为改革本质上是人的变革，而人往往“不拒绝改变，但拒绝被改变”，如何让员工积极参与改革，需要咨询顾问的“手工工艺”和经验积累。
咨询顾问所需具备的品质
咨询顾问所需具备的品质咨询顾问所需具备的品质：以终为始，有梦想敢于挑战，不一味地排斥和鄙视，懂得如何说服别人，能戒骄戒躁，清醒地认识自己，有思想。（一）BeginwiththeEndinMind（以终为始）我认为这个习惯应该成为每一个合格顾问的基本素质之一。所有的顾问、项目经理、客户经理、管理人员在做任何一件事情的时候都应该先认真思考：我做这件事情的目的是什么？然后，再根据这个目标倒推应该做哪些工作或任务。我们做任何一件事情都必须是为着达成一定的目标，这样才能有效率、有效果。（二）咨询业钟爱有梦想、敢于挑战的人公司的一位资深顾问这样总结道：对顾问行业感兴趣的人，没有贴上统一的标签。但是，我发现他们中有两类：（1）一类是喜欢新知识、新挑战。（2）另一类是喜欢顾问工作带来的虚荣心和物质回报。哪一种人是幸福的？是前一种。因为，他将这份工作，当成自己的兴趣和事业，而不是一份工作。顾问公司需要这类顾问，因为他有激情、有梦想，从而在这个行业里有前途。这类人做顾问工作有无限的前景，能够进入这个行业的领先行列。而后一类人可能成为这个行业的过客。（三）不要一味地排斥和鄙视前些日子看了《菊与刀》，对日本和日本人的性格、行为模式有了很多新的认识。就像对付商场中的竞争对手一样，要想超过他们，务必认认真真的研究清楚他们的特点、优劣势。“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”。不要一味地排斥和鄙视。（四）懂得如何说服别人如何说服别人？可能的方法有：用自己的信念；用感情；用数据；用逻辑推导；自己做出来给别人看看。（五）需要戒骄戒躁，清醒地认识自己作为一名顾问，尤其是优秀的、有名的顾问，经常会受到各方面的赞扬。这个时候，需要戒骄，因为你还是你自己。顾问，不是百科全书，不是先知，不是图腾，所以难免会受到质疑和否定。这个时候，需要戒躁，因为你还是你自己。顾问，代表的不仅是你自己，你的一举一动还关系到公司的荣辱。个人魅力的成功展示，也是企业品牌展示的胜利。（六）做一个有自己思想的人凡事尽量经过自己的思考，而不是听风就是雨。不人云亦云、凡事尽量通过事实来作出判断。是自己的判断并且是根据一些事实基础上的判断。
第六节 理性面对微营销和电商平台
为写这一节，我特地在淘宝里搜索了一下“微博营销书”，列出的销量几乎为零，而我再用“微信营销书”去搜索，列出的几十种书销量都在几十到几百本，令人感叹。要知道，在4年前，微博营销书也像现在的微信营销书一样红火。再过两年，难免微信不被别的什么“微”取代。对于大多数企业来讲，微博营销还没来得及应用就已经消亡了。为了研究网络营销，我也会买不少微信营销书籍来看，书中大多谈及的是某个电商利用微信发财了，某个餐厅利用微信增加客户了，少有说到哪个工厂利用微信开发出新客户了，因为微信确实做不到。回答为什么之前，我们先了解一下微博、微信的基本功能。自媒体：微博出现以后，就有了一个新词“自媒体”，即每个人或者企业通过独立的微博或微信发布信息，就像自己有了一份小报一样。试想一下，没有新浪或者腾讯等公司的微博平台，没有腾讯的微信平台，自媒体也就不存在了，所以从企业角度看，这种自媒体跟之前的博客（没有博客站也就没有个人的博客）、论坛（没有论坛网站也就没有什么版主）、独立网站（没有浏览器也就看不到网站）一样，都是企业发布信息的平台。如果不是特别受关注的一类人（比如明星）或者公司（比如世界500强的企业），你的自媒体经营起来可能会得不偿失。粉丝：对于已经有众多实体粉丝的明星们，他们的微博和微信同样会聚起数量相当的粉丝，发布一个新产品或者是演唱会的通知，营销效果非常好。但对于一个不知名的个人或者企业，聚集起一定数量粉丝的成本相当高，真不如将这笔钱花在其他营销上。朋友圈：以前在计算机QQ上建立的个人空间，现在通过微信的朋友圈在手机上实现，以前利用QQ个人空间的群发营销工作也可以搬到手机的微信朋友圈上了。微信群：物以类聚，人以群分。以开拓业务为目的建立的企业群，是微信这个平台最有价值的功能，详见第八章第四节。在线聊天工具：目前的工作和生活状态是在固定位置（办公室、家里）使用QQ，在移动中（路途中）使用微信，保持与朋友、客户的及时沟通。不管使用QQ还是微信，都是即时沟通工具，让我们与客户的联系更紧密。定位功能：如果你用微信中“附近的人”功能，会发现许多个人和商家在利用这个功能做营销。比较简单，只要在微信名中标明自己是做什么的就行，如果有人寻找附近的陌生人，就能看到你的微信，也明白你是做什么的。移动端网站：知名的个人和企业会在微博和微信基础上建立独立的宣传性网站，方便别人用手机浏览，也可以在移动端网站上实现更多的功能。交易平台：手机付费、交话费、餐厅结账、淘宝交易等，生活和工作中越来越多的交易可以在手机上完成。搜索功能：自微信5.4版本起有了搜索功能，你可以搜索微信里你感兴趣的文章或者是企业公众账号，成为搜索引擎营销的新亮点，应当引起关注。虽然目前人们还没习惯在微信上搜索，但一旦习惯养成，微信搜索营销就变得有意义了。上述是常见的微博和微信功能，相信作为新的平台，微信还会开发出更多的功能，甚至能达到浏览器同样的功能。但目前，我们用微博和微信的主要作用是：一是浏览关注的信息（包括文字、图片、视频）；二是与朋友交流；三是发布有价值的信息；四是营造商业社区，开发商业资源。与之对应的微营销方案顺理推出：一是在大V的微博和微信上投放广告（软文广告、图片广告和视频广告）；二是采用微博和微信在线聊天功能，针对潜在客户和老客户发送在线信息；三是在企业微博和企业公众平台上发布最新企业信息；四是利用微信群的商业资源，开发新客户。微营销还应当包括移动端应用平台，如手机端搜索引擎、地图功能、手机阅读和听读、音频和视频平台、游戏软件及其他功能性软件。当这些应用平台的使用客户达到一定的量，就可以植入广告的方式来营销，而企业就可以成为广告投放者。事实上，百度已经在做了，其新推出的“百意”广告，就是把搜索推广的广告也同步投放在这些应用平台上。微营销有其明显的行业特点，对于B2C或者是C2C行业，如个人的衣食住行服务，微营销比较奏效，也有不少的成功案例。对于传统企业，开展的B2B业务是不太有效的，很少能看到成功的案例。试想一下，一个老板对自己的采购员说找几个新的供应商，哪个采购员会傻到使用自己的手机而不是用公司的计算机去找。这几年微营销被炒作得沸沸扬扬，仿佛一夜之间，所有的网络营销公司都改做微营销了，所有的企业都要开发自己的微博、微信平台和企业APP平台。真有不少企业投入了几万甚至几十万……如果是个人服务行业，这种开发还有一定的价值，但这个价值与投入的成本相比，值不值就不好说了；如果是传统企业，这种投入真是打水漂。对于大多数B2B业务的企业，微博和微信在培养客户、建立人脉关系和售后维护方面是擅长的，应当多加使用。至于开发新客户方面，应当交给更擅长的搜索引擎营销。与之类似的还有电商平台，经常有企业老板看到某淘宝店一年能赚几千万、上亿时，就想让自己的企业也开天猫店或者是京东店，特别是这几年微店兴起，又听说某微店赚多少钱了，好像自己不开微店就落伍了。但真的把微店开起来就更落伍了。因为你需要花很大的代价来宣传微店，这种代价不如花在搜索引擎营销上，效果会更好。另外，相对独立的微店客户不像在大型电商平台上无法货比三家，就是看过你的微店后仍然会在百度上做对比。对于大多数B2B和大宗B2C企业，我的忠告是：开微店不如开淘宝店，开淘宝店不如开阿里巴巴的诚信通，做诚信通不如做搜索引擎营销，这叫抓大放小。倒过来理解也可以，如果一家传统企业搜索引擎营销做得还不错，还有多的预算和人力，可以做阿里巴巴的诚信通广告，如果诚信通也做得不错，还有精力，可以做淘宝店，最后再尝试一下微店，这叫先主后次。
第十五章 人事变革
（三）《华为基本法》对人力资源的顶层设计与战略思考
彭剑锋：《基本法》诞生的背景是什么呢？在《走出混沌》一书里有详细的阐述，这里简单介绍一下。当时，华为正处于高速成长过程中，营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出。华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，其优势是贴近终端、反应速度快，能够为客户提供有效服务。但是随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时亟待解决的问题。张建国时任华为副总裁，主管营销系统的人力资源与干部考评。我带领专家小组先从考核薪酬、营销队伍建设开始。第一个项目是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。当时，中国通讯市场需求急剧增加，市场成长潜力巨大，对通讯设备的需求处于饥渴状态。华为的主要经营问题就是如何抓住市场机会，运用超常规的市场运作手法抢占市场先机，迅速扩大市场份额。彼时，华为已经上千人，每年约有十几亿元的销售额，市场的扩张是企业的主要矛盾。华为面临如何从农村市场向城市市场转型的问题。市场的迅速扩张带来了企业对人才需求的增加，机会牵引人才，华为实施了掠夺性的人才策略，员工数量成倍增加。当时，任正非告诉中层干部一句话：“先封你一个团长，你有了团长的头衔，就要努力按一个团的编制去招兵买马!”由于市场空间足够大，企业在高速成长和发展，华为对人才的消化能力很强。但员工队伍的急剧膨胀给华为带来了一系列的管理问题。从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识。华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源，是企业最重要的资本观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。华为独特的人力资本优先意识与知本论，现在看来仍具有超前性。华为在人才使用上，特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发。华为的人才招聘倾向于刚毕业的大学生，从1996年开始大量从国内各所名牌大学招聘优秀学生。用的“撒手锏”之一是高起薪。当时，华为一年招聘几百乃至上千名大学生，甚至后来一次性招聘5000人，被很多媒体称为“一次进万人”。到目前为止，国内没有第二家企业敢如此大规模的招聘人才，也只有当时的华为才有这样的胆识和气魄。华为从事的信息通讯业是新兴产业，创业伊始，人才市场尚没有该行业的成熟人才，而营销行业的“业余选手”在中国本土营销市场上沾染了很多恶习，许多习惯性行为改造难度很大，比直接从大学生培养成本更高。而刚毕业的大学生如一张白纸，容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式，人力资源开发效果更好。因此，华为侧重于直接从高校里大量招聘新人，并加大培训投入。华为最早在企业内部建立起适合企业特点的分层分类的人力资源开发、培训体系。在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等，依据业务需求与人才成长特点建立各具特色的培训体系。在我所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注热情最大、资金投入最多的公司。但是，大量人才的涌入也使华为面临人才管理问题——如何把人才的潜力转化成市场开发能力、技术研发能力，转化成现实的利润？由于市场部的人力资源管理出色，张建国从营销体系考评办公室主任调任华为人力资源总监，全面负责人力资源管理。由我作为组长、由人民大学的几位教授作为组员的专家顾问小组的咨询重点也就由最初的协助华为管理市场体系，转而协助华为进行人力资源管理，引进先进的人力资源管理理念和系统，并于1997年前后提出了基于本土特点的人力资源管理系统，指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。这是《华为基本法》中人力资源管理理论的起源。后来，经过多次修改，最后在《华为基本法》里形成了知本论：“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”从资本论到知本论，其实就是强调资本和劳动之间是相互雇佣的关系。正是这种相互雇佣，体现出人力资本价值创造的作用。华为的虚拟股权制（利润分享制）与获取分亨制是实现知识资价值的有效途径，华为公司86%的员工拥有公司98%的收益权，实现了共同致富。在华为，任正非占股份1.24%，某种意义上他也是人力资本。所以我说是知识在雇佣资本，劳动与资本一样具有剩余价值索取权。张建国：今天，很多人都在谈论《华为基本法》，但不一定能够理解它，理解它对华为的成功、对人力资源管理的意义。到目前为止，中国改革开放以来最被大家认可的、走向国际化的公司就是华为。华为的变化很大，10年以前，华为做通讯、做数据，它没有做手机，也没有想过做手机，20年前更加没有想过。但是今天，它却能成长为中国手机行业的领先企业，是中国最好、最高端的手机制造商。是什么支撑着华为持续地成长？《基本法》里给了我们一些答案。《基本法》第二条：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”第九条：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”第十六条：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”……这是1997年正式发布《基本法》的时候就提出来的，二十多年以前，华为就已经提出人力资本的概念，把人力资源视为企业的战略资源，并且坚持用制度建设保障理念落地。到现在，还有很多企业不仅没有人力资本的概念，甚至还没有真正认可人力资源管理的价值。我想这可能就是一些企业与华为差距的根本所在。20多年以来，华为的产品在不断变化，但始终聚焦于通信领域。没有去做房地产、没有去做P2P；人也在不断流动，但企业持续在发展，其发展的根本是文化与机制。很多企业发展的原因是产品或机会，没有形成一套持续增长的动力机制。彭剑锋：中国企业的人力资源管理真正具有战略意识，真正把其作为战略资源来看待，是像华为这种领先企业在成长发展实践中一步步探索出来的。比如当年制定《华为基本法》时，华为只有干部部和考评办公室，张建国就是考评办公室的主任，后来是干部部的部长。但是《华为基本法》提出，要把人力资本投资作为战略资源的投资，要优先发展，这种超前的、顶层思考设计的意识是难能可贵的。从华为整个人力资源专业体系的建设来看，伴随着企业发展和成长过程中所面临的问题，在解决问题的过程中不断地引进新的理念，引进西方科学的工具和方法，然后应用于实践中。华为是理念先行者，先有干部部、考评部，再有人力资源部；先有人力资本的战略理念，才有了人力资源部的理念。我们起草《华为基本法》的时候，通过基本法在高层达成共识。后来华为引进了大量西方的管理方法工具，就是在以基本法为核心构建华为人力资源管理的理论大厦。换句话说，华为引进西方管理，不是盲目引进，而是有顶层设计的。《华为基本法》中有关人力资源战略思维的观点主要有：一是提出认真负责和管理有效的员工是华为最大财富；二是明确了人力资本增值的目标优先财务资本增值的目标；三是创造性地提出了知识资本化，简称“知本论”的思想，并通过普惠式员工持股计划实现与人才共创共享；四是提出了机会、人才、技术、产品四者之间的循环关系，即机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多、更大的机会；五是提出人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质.高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。《基本法》提出的上述思想，对华为人力资源管理的战略定位、人力资源与产品技术创新的关系等进行了系统阐述，完成了对人力资源管理的战略性系统思考，完成了成就世界级企业的顶层设计。
100%的精益管理者都应该而且必须会制作！
2018年6月份，我在温州开展一个项目时，企业有装配流水线生产的，一条流水线人数大约在15人左右，刚调研的时候，他们由于是计时工资，每个小时13块钱，没有进行生产效率的导入，只是统计一下今天这条线生产了多少数量，至于为什么生产这么多数量，出现了说明异常都没有进行统计，企业的总经理特别的着急，因为他看到公司给员工计时工资，但是员工工作并不积极，每天并没有努力的工作，经常看到员工在流水线上玩耍，为了提升工作积极性，提高产品的生产产出，总经理特别同意导入效率报表。经过4个月的时间，效率报表终于全部导入，生产效率报表（表1-18）作为日常周工作汇报的一个重要内容。表1-18生产效率报表无论是任何行业，只要是从事效率提升的管理工作者，效率报表的制作都是一个必须要会做的事情，不同的公司、不同的行业，效率报表的形式可能会有所不同，但是效率体现的方式是一样的，都是投入产出比。精益管理者做的主要的事情就是提升生产效率，所以说效率报表是精益管理者必须做制作的一件事情。“There  is  always  a  better  way”改善永无止境
第一节工业地产基础概念
从主静到主敬
再看下面一句，“齐庄中正，足以有敬也”。齐，就是斋，指的是斋戒。在座也有很多学佛的朋友，受过三皈五戒没有？受过八关斋戒没有？佛教为什么强调持戒？持戒会有什么好处呢？这里就说得很清楚了，“齐庄中正，足以有敬也”，通过斋戒，使我们的行为举止保持中正，从而培养我们的诚敬之心。在传统文化的修养里面，最看重两个字，一个是“静”，一个是“敬”。诸葛亮说：“静以修身，俭以养德”，从修身的角度来说，静是特别重要的。“每临大事有静气”，我们观察一个人，别的都不看，不管他处在什么样的地位，也不管他是什么职业头衔，如果他性情浮躁，一见面就喋喋不休，或别人一碰就跳起八丈高，这种没有静气的人，就不会成什么大器。如果一个人有静气，你就要小心了，他一定不是一般的人。所以在待人接物的时候，一定不要轻浮喧哗，只要你什么都不说，坐在那里一动不动，别人就不敢小视你。尤其是做外交官的人，你喜怒无形于色，别人很难揣测你的内心，就不敢乱打主意。谈生意的时候也是如此，你只要闷起一声不吭，别人跟你谈条件的时候，就会非常小心，不敢怠慢你。佛道两家都讲出世修行。在出世修行的时候，首先就要选一个寂静之处安住，同时在精神上，要做静虑的功夫，静静地清理自己内心的念头。只有通过这样的修养，才能转化心中的烦恼，达到开悟见性的目的。所以，在佛教里要修禅定的话，最初必须万缘放下，把世间的一切因缘统统放下，诚心静坐，才能够产生禅定功德。以前书院里的一些朋友，老是想参禅打坐修禅定。其实，这个事我也想，以前也认真干过，但是现在不可能了，因为条件不具备，世间的事太多。我们都是世间人，有各种各样的世间因缘，在家有家里的因缘，上有老下有小，要养家糊口；在社会上，也要承担相应的社会责任，也不是说放下就能放下的。这些世间因缘放不下，你就不可能像出家人那样，在禅定上有所建树。所以，你要在世俗生活中修禅定，尤其是在现代社会中，几乎不可能成就。当然，我们平常还是可以练习静坐一下，这个静坐的目的，在于调一调我们的身心，让平时乱成一团的心沉静下来，所以，每天花不多的时间静坐一会儿，也有好处。但是，这个就谈不上禅定，尤其按照佛教的标准，要进入四禅八定，确实要独自于寂静之处，排除万缘，专注于一念才行。儒家主张内圣外王，在修身的同时，还要在社会当中建立功业。既然要齐家、治国、平天下，就不可能像和尚、道士们那样远离红尘，在山间林下，在寺庙、道观里百事不管，只是盘腿打坐，清静无为。因此，儒家就把这个“静”字，用一个“敬”来代替了，尤其是到了宋代以后，在二程子的主张之下，就提出以“主敬”为儒家修养的根本。那么，二程子的“主敬”是什么意思呢？就是“敬一约处”这四个字，就是要让自己的精神保持恬静、沉静的状态，保持一种赤诚真心。在社会人事之间，最好的态度就是对人尊敬、做事恭谨。常言道“人敬我一尺，我敬人一丈”，这就是社会生活之中应该坚守的原则。“敬一”，就是对万事万物都要常怀敬畏之心，对任何人、任何事，都不能有一丝一毫的怠慢，这种诚敬要达到“惟精惟一”的程度。所谓“一”，就是平等无碍，对万事万物的敬畏之心、感恩之心，都要一视同仁。“约处”，实际上就是处约，即平常自己的行住坐卧、饮食起居，要尽量以最简约、最朴素、最直接的方式进行，不能奢侈浪费，更不能过腐败的生活。还有一点，就是要在最简单、最平常，乃至于没人的情况下，也能够保持“敬一”的状态。所以，这个“敬一约处”，跟《中庸》前面讲的“慎独”，有着异曲同工之妙。
结语
身体总是特殊的、具体的，并且无时无刻不与它周遭的情境交织渗透，因此身体总是处境中的身体。从身体出发，就是从活生生的、具体的、有差异的身体出发，这就与从无人格的、无面相的、无差异的“思”从发截然不同，从而能够带给我们与世界打交道的方式的重大改变。如果把以笛卡为代表的认识方式称之为“思知”的话，我们可以把女性主义者推动的认知方式称作“体知”(embodimentknowledge)。显然，前者追求一种超具体时空的绝对之知，把差异吸纳入最高的“一”之中；后者则把知置于具体的情境网络之中，最终形成的是一个差异的整体而非同质的一，最终要的，在“体知”之中，“知”和“行”不是如在“思知”中被冷静地断为两截，而是知行内在地不断交织在一起并构成人的存在的过程。当代女性主义者对女性身体的关注、对女性行为的关注为我们理解“体知”提供了最好的路径，或者甚至也可以说，女性主义者提出了“体知”的方法——当然这需要我们的解释。这个“不同的声音”是女性主义者吉莉根(CarolGilligan)首次在她的《不同的声音——心理学理论与妇女发展》（InaDifferentVoice：PsychologicalTheoryandWomen'sDevelopment,Cambridge,Mass:HarvardUniversityPress,1982）一书中喊出来的。吉莉根的著作起初主要是为了回应柯尔伯格(LawrenceKohlberg)关于人类道德发展的解释，在她看来，吉莉根的解释是男性解释，是一种强行把女性纳入男性模式的男性思维，即：柯尔伯格关于道德发展水平的阶段划分以及每一阶段的评价指标是偏颇的、男性化的。以柯尔伯格和吉莉根都谈论过的“汉兹困境”为例：海因茨的妻子患病就要死了，有药可以治好她的病，但药剂师拒绝低价出售药品，海因兹买不起。此种情况之下，海因茨是否应当偷药？柯尔伯格只测验男孩，当其它研究者以柯尔伯格的级别测验女孩与男孩的道德发展时，他们发现女性的发展程度通常不如男性。以吉莉根的测验对象杰克(Jake)和爱咪(Amy)为例，杰克的回答如下：杰克：人的生命比金钱更贵重，如果药剂师只赚1000美元，他仍旧可以生活下去，但是如果海因茨不去偷药，他的妻子就会死去。406杰克把这个困境看作“人类面临的数学问题”，着手建立逻辑等式和运算出答案，因此一个普遍有效的原则（生命比金钱更贵重）是运算的关键，也就是说，“他的答案是由理性推论出来的”，“任何遵循理性的人也都可以得出相同的答案”。407这一评价原则不受具体情境限制而普遍有效，相对于杰克的“果断”，爱咪的回答则摇摆不定：爱咪：这个嘛，我认为不应当偷。我想可能有除了偷药之外的其它办法，比如说他能借到钱，贷款或其它什么的，但是他的确不应去偷，他的妻子也不应当死。408按照柯尔伯格的标准，爱咪对困境的反应给人一种完全不同的印象，一种由于没有逻辑而阻碍发展的印象，一种独立思考方面的无能为力，在情感的支配下无所适从，与同龄的男孩道德发展水平相比有着明显的差距。但在吉莉根看来，情况不是这样的，女孩不明确的态度并不意味着她处理问题的低能，只能说明她处理问题的方式与男孩不同而已。男孩试图超越各种具体的环境从而找到普遍的原则，然后由普遍原则裁定具体的行动，吉莉根称之为“正义”(Justice)思考；女孩则试图在具体的环境中考察各种可能的关系，关注每一个人和更多的背景，从而找到协商解决的办法，吉莉根称之为“关怀”(Care)思考。爱咪后来的叙述让我们看到，她的解决方法是试图使海因兹和药剂师沟通或者和其它更多愿意提供帮助的人沟通，使他们了解情况，进而改变他们的看法。因此，没有形成“正义原则”并不意味着女性的畸形和欠缺，恰恰相反，“关怀思考”也有它自身的优势，“他（杰克）把道德问题从人与人之间关系中抽象出来，按照公平逻辑条客观途径确定由谁来赢得这一争执。但是，这种等级秩序，连同它对输赢的意象，以及它所包含的暴力可能逊色于爱咪把困境建构成一个联系的网络，一张通过交流过程来编织的关系网的做法”。409更深入的思考发现，正义思考与关怀思考背后有着反差巨大假设，这些假设是知识获得和行为判断的前提和特征。以历史上的男性自由主义政治哲学为例，他们思考的男性特征是：(1)他们假设，在某些重要且基本的意义上，人是自由的、独立于他人的；(2)他们假设，家庭领域本质上是私人的，不受国家家干涉或甚至不能被政治哲学家所讨论。410知识论领域的女性主义者则提出：(1)​ 至今仍没有很多人注意到，情感在理论论证中扮演的重要角色；(2)​ 知识的追求者不该被视为孤立的个人，而应该被看成知识社群的一员；(3)​ 社会网络(context)对于了解科学运作是非常重要的。411两者最重要的别在于思考的出发点，正义思考依赖于一个“把人从人与人关系中抽象出来”的理性人，关怀思考则起于一个具体处境中的人，是一个“披挂着血肉”的人。因此，关怀思考实际上是一种身体思考，用杜维明先生的用语，是一种“体知”(embodiedknowing)，用吴光明先生的用语，是一种“体思”(bodythinking)。通过对“体知”、“体思”和“思知”之间关系的辩白，我们可以回答吉莉根所遭遇的挑战，即：关怀思考和正义思考是截然不同的吗？如果答案是肯定的，吉莉根的差异(difference)又有可能被演化成对立(opposition)；如果答案是否定的，女性又如何发出自己的声音。杜维明对“体知”和西方传统中的“认知”关系的剖解有助于我们化解这一难题，即体知“不仅不违背一般的认知原则，而且希望会有一些突破”：这里可以分几个不同的层次：第一个层次是主观性很强，不能disinterested（公充），考虑任何问题都有自己价值预设、宗教感情等。……这个层次当然根本不能进入学术界，是非学术界的一个普遍情况。第二个层次是有disinterestedness（公充性），有价值中立的能力，能把感情的预设等减低到最低限度。我把这种能力称之为“隔离的智慧”，即已经了解主观参与的影响，所以想尽可能遵循客观事实，以分析、讨论、辩难的方式作研究，并愿意接受批判。第三个层次是在第二层次的基础上意识到自己对伦理学、美学、宗教学中更深刻的意蕴无法参透，以至需要寻求更有效的途径和进一步的能力，如悟性、美感等。412当然，这里的解释也有一些问题，如对三个层次的截然划分，我们也可以效仿康德的态度，即这些只是在理智思考中将其拆分了，实际不是这样的，这也同样可用来推证“思知”是“体知”的一个剪影，是“体知”的某一个姿态，剪去了“体知”中流动的东西——这也是西方传统“思知”中其确定性仰仗于“反思”的原因所在。实事上，体知不需要一个后来的思（后思）给其打上一个保证的“补丁”，因此也就消解了反思哲学反不能解决的难题：反思补丁的无穷后退问题413与后反思—原意识之间的变异问题414。这两个问题实际上均源于对“思”的内部结构划分，将“思”分成两个层次，这两个层次的思有着目光朝向和时间序列的不同，则它们之间的关系就被“构造”出来了。如“海德堡学派”所指明的，“自笛卡尔以降，对自身意识的理解和解释大都局限于从反思和自身认识的模式出发进行的，即把自身意识看作是一种关于自己的对象知识”，415“自己去打量自己”就成了当代认识何以可能的康德式问题，这一问题的解决必须要转换立场，即打量自我的“自身认识”或“自身意识”416一定是有身体的，同时也不是胡塞尔所说的是对摆脱了身体的纯粹“精神自我”的把握，不是“从身体抽象出来”的方式，而是身体（当然是身心一如之身体）之感。“感”一定是当下的、即时的、流动的，但“体感”的这一特征又往往会被人们误为一种直接的、没有深度的把握世界的方式，或者直白地说，“体知”与“体感”没有反思的深度，类似于动物式的本能反应。如有学者在评论杜维明的“体知”概念时将其与康德的“通常的人类知性”(gemeineMenschenvernunft,相当于英文的commonsense)相比，认为“它们均是未经反思的认知或意识”417，这是把“体知”矮化并将其纳入“思知”的框架中的结果。当然，回应这个问题在于，“体感”中的反思（我们暂且还用“反思”这个名称）是不同于“思知”中的反思的，它没有一个可供打量的、纯净的、称定的陆地，它是在航行在茫茫大海上的人生之舟对舟身问题的即时发现、即时调整。则“体感”中的反思也是即时的、流动的，更重要的是，它是双向的，这一双向性在男女的交往中体现得最为鲜明，杜维明也提到“最能体现沟通理性而且最能说明体知精神的也许要算男女交媾这一创生生命的普遍现象了”418，因为感之双方都不是以一种对象化、工具化、外在化的方式对待对方，因为在每一个小的细节上都能感触对方的细微变化并作出反应，因此也就不会造成剥削、征服、控制等等突出男性中心的暴力行为。正如更多的人不是生活在一个纯粹理论的层面上一样，人与世界打交道的方式是“声色并茂”的全身心的介入，而非理性静观下的“思知”。就像吴光明所说，西方人用“脑”思考不同，中国人的“思”则是从“心”，连着“肝”带着“肠”从而是与整个的身体不分的。“体知”、“体思”的提法既强调了“知”的切身性，又表明身体的感受和体验也具有反思的深度，同时也有其族类的普遍性和公共性，只是与意识的抽象普遍性有别。可以毫不夸张地说，当代女性主义者对父性统治的批判、对女性身体的关注、对女性行为方式独特性的探讨为我们引出了“体知与体感”的方法论，这与西方认知科学中具身化认知(embodiedcognition)的新进展一致。在非一非异、阴阳交感的男女一体的身体中，我们才可能体会到“体知”与“体感”丰富而立体的含义，即：它不仅是一种获得知识的“知”和“感”，也是一种“去生活”的存在的样态；它不仅在存在论上有其坚实的基础，而且在行为方式上有其现实发生的力量；它不仅是我们日用平常而不知的亲己之“知”、“感”，也是“深造之以道”的、具有双向反思的深度之觉；它不仅是艺术和宗教的招牌菜品，也包含了客观性认知这一“隔离的智慧”。
2.成长期商业模式
处于成长期的餐饮企业，已经渡过了初创期的各种困难和艰辛，有了一定的知名度，销售规模快速增长，经营压力和风险所有降低。这时候，企业往往会向连锁经营模式发展，以期迅速扩大区域和规模，抢占更大的蛋糕。一种是直营连锁，一种是加盟连锁，各有各的优劣势，企业要根据自己的资源和能力慎重选择。无论是哪种模式，都要求企业建立标准化、专业化、简单化的运营管理体系，这是连锁经营必需的前提，否则将是灾难。(1)​ 直营连锁模式。直营连锁模式，顾名思义是由餐饮企业总部直接经营的连锁门店，总部直接投资、经营、管理。优势：①可以有效地统一调动财力、物力和人力，统一经营战略，统一开发运作，运营效率高。2​ 作为同一资本所有者，其雄厚的实力有利于企业对外议价和融资。3​ 在人才培养使用、新技术和新品的推广应用，以及信息、物流和管理现代化等方面，更容易发挥整体优势。4​ 沟通成本等比加盟连锁低，各个店铺经营质量更加稳定、一致。劣势：①需要庞大的自有资本和充裕的人力资源，发展速度和规模受到限制。②分店的自主性很小，分店经理不是所有者，利益关系不紧密，分店经营的积极性、创造性和主动性会受到一定的限制（可以引入股权激励、事业合伙人机制）。③大型直营连锁企业管理系统庞大，容易官僚化，管理成本增高。(2)​ 加盟连锁模式。加盟连锁模式指餐饮企业把自己开发的产品、品牌、技术、营业场合、市场区域等授权给加盟店的经营模式。优势：1​ 合了社会资源，能够解决快速发展的资金、人力资源等问题。2​ 店铺迅速张开，扩张速度快。3​ 总部可以集中精力和资源开展产品研发、品牌传播、平台打造等。4​ 可以通过品牌加盟费、供应链、管理和培训输出、营业额扣点等多种形式增加收入。劣势：①总部经营权弱化，若总部管理跟不上，就容易造成各种经营失控和风险，影响品牌整体形象。②由于不在总部体制内，员工工作行为容易走形，不好调动员工积极性。③沟通成本高，往往经营理念不同，易产生各种摩擦。3.成熟期商业模式餐饮企业通过连锁经营等模式发展到一定规模后，到了相对稳定的阶段，如果不创新升级商业模式，很容易出现下滑和衰退。这个时候有以下几种商业模式可供选择：(1)​ 多品牌/多业态运作。随着消费需求的多样化和市场竞争的加剧，餐饮企业实施多品牌/多业态经营已成为近年来的一种趋势，满足了消费者在同一母品牌下的不同就餐场景。一方面，有助于企业锁定更广阔的目标消费群；另一方面，能分摊经营风险。首先，多个独立品牌/业态能充分体现每个品牌、业态的个性，提高市场渗透力和占有率，增强企业抗风险能力，避免因一个品牌的失败而株连其他品牌。其次，多品牌、业态之间可相互协作、共享资源，获取关联效益，便于品牌的资本运作。多个品牌/业态之间可以在资金、客户信息、市场信息、产品研发、店铺开发、培训、原料采购、管理经验等方面实现资源共享。(2)​ 跨界融合。近几年，餐饮与食品、零售、文化、旅游、科技等行业结合得更加紧密，跨界融合蓬勃发展。餐饮跨界融合的商业模式都是以“生活方式”为源点，围绕这个源点营造消费场景，让消费过程有体验感，让内容有娱乐感，让人人都有参与感。前面讲到的餐饮+、+餐饮模式及品牌联合营销都是跨界融合的典型例子。(3)​ 职能部门市场化。伴随餐饮企业进入成熟期，匹配核心业务发展的相关职能部门也随之壮大，如供应链、人力资源、装修工程等，在满足自己企业的需求的同时还有余力。企业可以对这些部门进行分拆，成立单独的事业部或者分子公司，甚至单独上市，让其自主经营、自负盈亏，参与外部市场的竞争，其与企业内部改为内部交易机制。企业在主营业务之外，可以多一条经营之道。比较典型的就是海底捞，它的供应链部门升级为蜀海，把人力资源培训管理职能升级为微海咨询、把火锅调料生产中心升级为颐海国际、把装修工程部门升级为蜀韵东方等。这种商业模式的升级创新，改变了原有单一的餐饮经营，极大地扩充了企业的业务范围和盈利方式。(4)​ 产业链运作。餐饮企业进入成熟期后，往往都有了一定的规模和实力，为了提高经营效率、规避经营风险，可以通过各种资源整合方式，进入产业的上下游环节，逐步形成一体化的闭环产业链。上游重点布局供应链，从食材生产加工、中央厨房、产品研发到冷链物流，下游可以发育定制化解决方案、新零售等环节，甚至管理输出、人才培训等。产业链运作不仅可以满足顾客（C）端的一站式消费需求，也可以进入餐饮服务（B）端的庞大市场。
第五节经销商开发流程：后续跟踪
一、异议解决这是个长期而反复的过程，反映出经销商对公司、产品的疑虑和不信任，反映出经销商对交易条件的不信任等。经销商每次提出的异议，都是你再一次展示公司比较优势的机会，抓住它。针对经销商的异议，还有一个有效的应对方法是：引入几个竞争对手，为其创造一个竞争的环境，永远不要只与一家谈。（一）公司、质量异议公司话术，也要通过对公司远景、老板企图心、公司策略，发展规划等鉴定客户信心；产品质量方面则通过材料、证书等向客户举证。（二）产品不好卖异议市场机会、产品比较优势等话术；用事前准备的市调和消费者测试，以及试销案例说明消费者对产品的接受度，打消客户顾虑；可以带着客户去样板店在销售旺点的时候去观察来证明。（三）价格异议：零售价高、毛利低等（1）告诉客户价格不是问题，利润才是客户最终的利益。记住公式：毛利额=销售量×毛利率，销量和毛利率是辩证的关系。品牌力强的产品，中间毛利一定低，价格透明，容易窜货都是普遍现象，用销量高乘以低毛利用得出的总利润额来解释。品牌力弱的产品，销量虽然低，价格不透明，不用操心窜货，用较高毛利率、乘以市场运作的成功必然性带来的销量预估，以及未来较高增长率，证明利润的客观性。用消费者调查与测试说明产品接受度、售出不是问题，用公司针对渠道的铺货政策说明产品的铺货率可以实现，用针对消费者的系列活动说明销售拉动也不是问题，以此综合证明产品肯定会成功，赢得消费者；用不同级别样板店的销售数据乘上毛利率来证明利润额吸引力。还有价格、毛利只是合作利润里的一部分，很多企业可能价格、毛利持平，但会给与较高的返利（坎级返利），此时一定要注意。（2）品牌力强、产品力强的价格一定高，毛利也较低；品牌力低的、产品力强的可以高，毛利可高可低；品牌力低、产品力低的如果价格也高，毛利也高，那么就是用促销卖货。·品牌中等，价格高。经销商李总：“王经理，你们的品牌不算行业前列，远远比不上A品牌，关键是产品价格也不低，比B品牌还高不少啊？”业务员王经理：“李总，我们的产品价格应该比B高，我们的品牌虽然比不上A品牌，我们的对标不是A品牌，对标的是B品牌，我们比B强多了，您刚才试过，产品比A和B也强。价格才高出××，我们的后续广告、促销投入……我们的产品销量肯定会比B高多了。”·品牌力比对标品牌力低、价格高。李总，我们的品牌力是比A品牌弱一些。我们的产品您刚才试过，比它得高出多少，顾客一品尝，选择谁不言而喻。我们给予您的毛利率高啊，费用投放也高，刚才您看过促销方案，关键是我们一定会投放形式多样的促销，活动折合价下来最低持平，有时低出××%，那绝对有吸引力。再加上××数量场次的试吃，顾客一品尝，您说会选择谁的产品？哪怕有30%的顾客选择，市场量得有……（引入计算利润）慢慢回头客培养起来，毛利率可比A品牌高多了（再次列举样板市场数据）。（3）很多时候，品牌力一般、产品力一般，选择的对标竞争品牌一定要选择与自己实力相当，不要选错了位，对标选上了实力强劲的大品牌，经销商一定很难相信你能成功。选择当地销量还不错的对等的三四线品牌，证明胜过它们就可以了。经销商李总：“王经理，你们的品牌比A差，比B也不算好，产品也没什么突出的，很难成功。”业务王经理：“李总，我们品牌力比起A品牌是弱一些，但比起B品牌却相当，产品不算差，很有特色，您刚才品尝过，比B品牌强一些，B品牌据我所知操作市场非常呆板，给的毛利也低，我们的优势是操作市场的方式比B灵活多了，市场费用高，促销力度较大，给的毛利率大。“其他行业的很多品牌都是这样，三四线品牌做的有声有色的也很多，关键看运作。您看我们在××市场是这样运作的……每年销量是××万元，利润也达到了××万元，不也很有吸引力吗？您可以打电话问一下这个区域的经销商×总。”（4）列举其他同样类似品牌成功的例子，这样的例子在市场上很多。业务王经理：“李总，您看××品牌不也是价格高，和我们类似吗？”李总：“×品牌是和你们差不多，但是你知道他们是怎么做市场才成功的？”业务员：“李总，我很感兴趣，他们是怎么运作的？”李总：……业务员：“对啊，李总，所以说市场是运作出来的，您看我们是这样运作的……”（四）合作条款异议坎级、返利、政策支持等都是重要异议点，这里要强调的是计算每个阶段的合理市场量，计算利润总量，计算公司投入费用量等。（五）售后异议：滞销、退换货、客诉处理用样板市场的滞销数据来证明，用滞销政策来解决客户对售后的顾虑。比如滞销产品，几个月内提前提报，核实数量后，公司拿出××%费用、经销商拿出××%费用，在某几个指定的门店集中消化。退换货、客诉处理，运用相应政策以及其他客户的实际案例来证明。（六）冷漠解决诚心、耐心、恒心、贴心，自问自答，将客户可能关心的问题都列出来，并给予解决方案或解释。（七）其余借口没钱、资金紧张、市场不好做等，经销商不是没钱，而是怎么让现有的资金赚的更多；市场不好做，正是去找有吸引力的产品的时候到了。二、客户情况全面调查评估经销商是否合适，并不是仅仅一味选择大经销商。很多大经销商对于一些市场量低、品牌力低的厂家不会重视。因此，要根据公司进入市场的中前期目标和品牌、产品力、细分市场的重要程度和占有率，选择对公司重视的经销商。选择经销商还要考察其合作真实意愿、经商的理念，比如运作市场，还是靠渠道大范围窜货；是主动开发，还是坐在门店上等客户上门等是否与公司符合。也要考察经销商的企业管理理念、管理方式、正规化水平、团队建设等，决定经销商的未来发展空间。用于公司内部资信、实力等的评估之用，客户调查贯穿全过程，在开发之前、开发过程中、开发后的专项评估。（一）资金实力不要注册资金之类的，需要对方流动资金、资产等的数据。如果没有，可以参考一下其他大品牌给予经销商的授信、政策，尤其是在进货的时候，去了解一下他手中的几个主要品牌的月订货量等推算。了解经销商做的品牌，如果都是小品牌，资金基本不会富裕，不过结合自己的销售目标推算一下用于自己的资金是否富裕（中小品牌的经销商未必一定是大经销商）。可以通过走访他所做的主要下线客户，了解出货量，了解其结款信誉，尤其是超市，了解他做了几个超市，问问导购，他的主要产品在超市里月销量多少，基本可以推算出他压了多少款。与经销商闲聊超市压款的事，看看经销商的反应，推算他的资金情况。查看一下月初和月末库存，推算资金等。（二）店面、仓储物流店面的位置、大小、装饰、布局等；仓库的位置、大小、布局和管理科学程度等，比如离地离墙距离、先进先出、堆放等；车辆的类型及数量（尤其是用于细化区域管理的车辆）等，都反映了客户的企图心和实力以及管理水平。（三）产品线了解其经销的品牌及产品线，通过其经销的品牌和分销的区域来判断其实力。（四）覆盖面及其开拓能力经销商覆盖的渠道类型、点数铺货、陈列可以自己走访结合跟经销商车实地调查，判断其渠道实力和开拓能力。（五）价格控制走访其下线客户，了解其对价盘的掌控程度、了解其在终端的价格控制情况。（六）管理能力询问经销商接受新产品后的运作方式来了解其运作理念；询问经销商对其他区域窜货的解决方法；了解经销商的人员管理，参加经销商会议，通过与经销商团队走访来沟通了解对公司的忠诚度、问题点等分析经销商管理理念、方式，仓库管理、订单管理、物流管理。（七）企图心通过交流了解经销商对自己业务的规划发展方向。（八）合作品牌销售情况了解合作品牌的销量、进货、铺货、促销等，判断经销商水平和关注点。（九）对本品的喜爱程度通过沟通了解经销商对本品的投入程度，还是一味要求公司投入。（十）口碑下线同行的评价、竞争品牌同业的评价。（十一）查验与客户的客情，了解其对客户的维护水平（十二）看门店早上开门后和晚上关门前的两个小时的状况，判断出货情况三、沟通每次确认，反复进行每次与经销商的沟通，已经达成共识的，在笔记本上或洽谈备忘录上做确认；未达成有异议的，同样做确认，以备下次予以解答。这样既显得专业，也让洽谈过程条理清晰，不反复纠结。与经销商的沟通是个较长时间内反复进行的过程，不要指望一次就谈成，还是那句话，经销商能否开发成功，取决于是否相信你的产品能否在市场上售卖成功、毛利率、对市场的科学运作、区域保护、厂家信誉等，以及厂家对经销商实力和信誉、运作管理水平的判断，都是在这几项关键点上的反复验证，因此上述信息的使用在不同阶段可能都涉及。四、合作意向达成转公司经销商资信调查、筛选流程。邀请到公司总部考察、参加订货会、邀请领导参与最后谈判等，都是不错的一锤定音关键手段。五、最终达成合作尽快签约、给予打款一定激励政策、追踪发货、启动铺货和终端推广，慢慢成互信任成为长期合作伙伴。六、3个月考察期考察期很关键，考察期是对经销商的资质、运作理念、运作方式、运作能力的深入了解，考察期需要考察：前期材料的准确性，打款及时度、销量、铺货进展、促销推广执行和配合度、费用投放程度、费用核销准确度等都在考察范围。出具详细考察报告。考查合格，开展正式合作；考察期不合格，终止合作。
  
    
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