彭剑锋：《基本法》诞生的背景是什么呢？在《走出混沌》一书里有详细的阐述，这里简单介绍一下。

当时，华为正处于高速成长过程中，营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出。华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，其优势是贴近终端、反应速度快，能够为客户提供有效服务。但是随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时亟待解决的问题。张建国时任华为副总裁，主管营销系统的人力资源与干部考评。我带领专家小组先从考核薪酬、营销队伍建设开始。第一个项目是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。

当时，中国通讯市场需求急剧增加，市场成长潜力巨大，对通讯设备的需求处于饥渴状态。华为的主要经营问题就是如何抓住市场机会，运用超常规的市场运作手法抢占市场先机，迅速扩大市场份额。彼时，华为已经上千人，每年约有十几亿元的销售额，市场的扩张是企业的主要矛盾。华为面临如何从农村市场向城市市场转型的问题。

市场的迅速扩张带来了企业对人才需求的增加，机会牵引人才，华为实施了掠夺性的人才策略，员工数量成倍增加。当时，任正非告诉中层干部一句话：“先封你一个团长，你有了团长的头衔，就要努力按一个团的编制去招兵买马!”由于市场空间足够大，企业在高速成长和发展，华为对人才的消化能力很强。但员工队伍的急剧膨胀给华为带来了一系列的管理问题。

从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识。华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源，是企业最重要的资本观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。华为独特的人力资本优先意识与知本论，现在看来仍具有超前性。

华为在人才使用上，特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发。华为的人才招聘倾向于刚毕业的大学生，从1996年开始大量从国内各所名牌大学招聘优秀学生。用的“撒手锏”之一是高起薪。当时，华为一年招聘几百乃至上千名大学生，甚至后来一次性招聘5000人，被很多媒体称为“一次进万人”。到目前为止，国内没有第二家企业敢如此大规模的招聘人才，也只有当时的华为才有这样的胆识和气魄。

华为从事的信息通讯业是新兴产业，创业伊始，人才市场尚没有该行业的成熟人才，而营销行业的“业余选手”在中国本土营销市场上沾染了很多恶习，许多习惯性行为改造难度很大，比直接从大学生培养成本更高。而刚毕业的大学生如一张白纸，容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式，人力资源开发效果更好。因此，华为侧重于直接从高校里大量招聘新人，并加大培训投入。

华为最早在企业内部建立起适合企业特点的分层分类的人力资源开发、培训体系。在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等，依据业务需求与人才成长特点建立各具特色的培训体系。在我所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注热情最大、资金投入最多的公司。

但是，大量人才的涌入也使华为面临人才管理问题——如何把人才的潜力转化成市场开发能力、技术研发能力，转化成现实的利润？由于市场部的人力资源管理出色，张建国从营销体系考评办公室主任调任华为人力资源总监，全面负责人力资源管理。由我作为组长、由人民大学的几位教授作为组员的专家顾问小组的咨询重点也就由最初的协助华为管理市场体系，转而协助华为进行人力资源管理，引进先进的人力资源管理理念和系统，并于1997年前后提出了基于本土特点的人力资源管理系统，指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。这是《华为基本法》中人力资源管理理论的起源。

后来，经过多次修改，最后在《华为基本法》里形成了知本论：“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”从资本论到知本论，其实就是强调资本和劳动之间是相互雇佣的关系。正是这种相互雇佣，体现出人力资本价值创造的作用。

华为的虚拟股权制（利润分享制）与获取分亨制是实现知识资价值的有效途径，华为公司86%的员工拥有公司98%的收益权，实现了共同致富。在华为，任正非占股份1.24%，某种意义上他也是人力资本。所以我说是知识在雇佣资本，劳动与资本一样具有剩余价值索取权。

张建国：今天，很多人都在谈论《华为基本法》，但不一定能够理解它，理解它对华为的成功、对人力资源管理的意义。

到目前为止，中国改革开放以来最被大家认可的、走向国际化的公司就是华为。华为的变化很大，10年以前，华为做通讯、做数据，它没有做手机，也没有想过做手机，20年前更加没有想过。但是今天，它却能成长为中国手机行业的领先企业，是中国最好、最高端的手机制造商。

是什么支撑着华为持续地成长？《基本法》里给了我们一些答案。《基本法》第二条：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”第九条：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”第十六条：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”……

这是1997年正式发布《基本法》的时候就提出来的，二十多年以前，华为就已经提出人力资本的概念，把人力资源视为企业的战略资源，并且坚持用制度建设保障理念落地。到现在，还有很多企业不仅没有人力资本的概念，甚至还没有真正认可人力资源管理的价值。我想这可能就是一些企业与华为差距的根本所在。

20多年以来，华为的产品在不断变化，但始终聚焦于通信领域。没有去做房地产、没有去做P2P；人也在不断流动，但企业持续在发展，其发展的根本是文化与机制。很多企业发展的原因是产品或机会，没有形成一套持续增长的动力机制。

彭剑锋：中国企业的人力资源管理真正具有战略意识，真正把其作为战略资源来看待，是像华为这种领先企业在成长发展实践中一步步探索出来的。比如当年制定《华为基本法》时，华为只有干部部和考评办公室，张建国就是考评办公室的主任，后来是干部部的部长。但是《华为基本法》提出，要把人力资本投资作为战略资源的投资，要优先发展，这种超前的、顶层思考设计的意识是难能可贵的。

从华为整个人力资源专业体系的建设来看，伴随着企业发展和成长过程中所面临的问题，在解决问题的过程中不断地引进新的理念，引进西方科学的工具和方法，然后应用于实践中。

华为是理念先行者，先有干部部、考评部，再有人力资源部；先有人力资本的战略理念，才有了人力资源部的理念。我们起草《华为基本法》的时候，通过基本法在高层达成共识。后来华为引进了大量西方的管理方法工具，就是在以基本法为核心构建华为人力资源管理的理论大厦。换句话说，华为引进西方管理，不是盲目引进，而是有顶层设计的。

《华为基本法》中有关人力资源战略思维的观点主要有：一是提出认真负责和管理有效的员工是华为最大财富；二是明确了人力资本增值的目标优先财务资本增值的目标；三是创造性地提出了知识资本化，简称“知本论”的思想，并通过普惠式员工持股计划实现与人才共创共享；四是提出了机会、人才、技术、产品四者之间的循环关系，即机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多、更大的机会；五是提出人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质.高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。

《基本法》提出的上述思想，对华为人力资源管理的战略定位、人力资源与产品技术创新的关系等进行了系统阐述，完成了对人力资源管理的战略性系统思考，完成了成就世界级企业的顶层设计。