一、异议解决

这是个长期而反复的过程，反映出经销商对公司、产品的疑虑和不信任，反映出经销商对交易条件的不信任等。

经销商每次提出的异议，都是你再一次展示公司比较优势的机会，抓住它。

针对经销商的异议，还有一个有效的应对方法是：引入几个竞争对手，为其创造一个竞争的环境，永远不要只与一家谈。

（一）公司、质量异议

公司话术，也要通过对公司远景、老板企图心、公司策略，发展规划等鉴定客户信心；产品质量方面则通过材料、证书等向客户举证。

（二）产品不好卖异议

市场机会、产品比较优势等话术；用事前准备的市调和消费者测试，以及试销案例说明消费者对产品的接受度，打消客户顾虑；可以带着客户去样板店在销售旺点的时候去观察来证明。

（三）价格异议：零售价高、毛利低等

（1）告诉客户价格不是问题，利润才是客户最终的利益。

记住公式：毛利额=销售量×毛利率，销量和毛利率是辩证的关系。

品牌力强的产品，中间毛利一定低，价格透明，容易窜货都是普遍现象，用销量高乘以低毛利用得出的总利润额来解释。

品牌力弱的产品，销量虽然低，价格不透明，不用操心窜货，用较高毛利率、乘以市场运作的成功必然性带来的销量预估，以及未来较高增长率，证明利润的客观性。

用消费者调查与测试说明产品接受度、售出不是问题，用公司针对渠道的铺货政策说明产品的铺货率可以实现，用针对消费者的系列活动说明销售拉动也不是问题，以此综合证明产品肯定会成功，赢得消费者；用不同级别样板店的销售数据乘上毛利率来证明利润额吸引力。

还有价格、毛利只是合作利润里的一部分，很多企业可能价格、毛利持平，但会给与较高的返利（坎级返利），此时一定要注意。

（2）品牌力强、产品力强的价格一定高，毛利也较低；品牌力低的、产品力强的可以高，毛利可高可低；品牌力低、产品力低的如果价格也高，毛利也高，那么就是用促销卖货。

·品牌中等，价格高。

经销商李总：“王经理，你们的品牌不算行业前列，远远比不上A品牌，关键是产品价格也不低，比B品牌还高不少啊？”

业务员王经理：“李总，我们的产品价格应该比B高，我们的品牌虽然比不上A品牌，我们的对标不是A品牌，对标的是B品牌，我们比B强多了，您刚才试过，产品比A和B也强。价格才高出××，我们的后续广告、促销投入……我们的产品销量肯定会比B高多了。”

·品牌力比对标品牌力低、价格高。

李总，我们的品牌力是比A品牌弱一些。我们的产品您刚才试过，比它得高出多少，顾客一品尝，选择谁不言而喻。

我们给予您的毛利率高啊，费用投放也高，刚才您看过促销方案，关键是我们一定会投放形式多样的促销，活动折合价下来最低持平，有时低出××%，那绝对有吸引力。再加上××数量场次的试吃，顾客一品尝，您说会选择谁的产品？哪怕有30%的顾客选择，市场量得有……（引入计算利润）慢慢回头客培养起来，毛利率可比A品牌高多了（再次列举样板市场数据）。

（3）很多时候，品牌力一般、产品力一般，选择的对标竞争品牌一定要选择与自己实力相当，不要选错了位，对标选上了实力强劲的大品牌，经销商一定很难相信你能成功。选择当地销量还不错的对等的三四线品牌，证明胜过它们就可以了。

经销商李总：“王经理，你们的品牌比A差，比B也不算好，产品也没什么突出的，很难成功。”

业务王经理：“李总，我们品牌力比起A品牌是弱一些，但比起B品牌却相当，产品不算差，很有特色，您刚才品尝过，比B品牌强一些，B品牌据我所知操作市场非常呆板，给的毛利也低，我们的优势是操作市场的方式比B灵活多了，市场费用高，促销力度较大，给的毛利率大。

“其他行业的很多品牌都是这样，三四线品牌做的有声有色的也很多，关键看运作。您看我们在××市场是这样运作的……每年销量是××万元，利润也达到了××万元，不也很有吸引力吗？您可以打电话问一下这个区域的经销商×总。”

（4）列举其他同样类似品牌成功的例子，这样的例子在市场上很多。

业务王经理：“李总，您看××品牌不也是价格高，和我们类似吗？”

李总：“×品牌是和你们差不多，但是你知道他们是怎么做市场才成功的？”

业务员：“李总，我很感兴趣，他们是怎么运作的？”

李总：……

业务员：“对啊，李总，所以说市场是运作出来的，您看我们是这样运作的……”

（四）合作条款异议

坎级、返利、政策支持等都是重要异议点，这里要强调的是计算每个阶段的合理市场量，计算利润总量，计算公司投入费用量等。

（五）售后异议：滞销、退换货、客诉处理

用样板市场的滞销数据来证明，用滞销政策来解决客户对售后的顾虑。比如滞销产品，几个月内提前提报，核实数量后，公司拿出××%费用、经销商拿出××%费用，在某几个指定的门店集中消化。

退换货、客诉处理，运用相应政策以及其他客户的实际案例来证明。

（六）冷漠解决

诚心、耐心、恒心、贴心，自问自答，将客户可能关心的问题都列出来，并给予解决方案或解释。

（七）其余借口

没钱、资金紧张、市场不好做等，经销商不是没钱，而是怎么让现有的资金赚的更多；市场不好做，正是去找有吸引力的产品的时候到了。

二、客户情况全面调查

评估经销商是否合适，并不是仅仅一味选择大经销商。很多大经销商对于一些市场量低、品牌力低的厂家不会重视。因此，要根据公司进入市场的中前期目标和品牌、产品力、细分市场的重要程度和占有率，选择对公司重视的经销商。

选择经销商还要考察其合作真实意愿、经商的理念，比如运作市场，还是靠渠道大范围窜货；是主动开发，还是坐在门店上等客户上门等是否与公司符合。

也要考察经销商的企业管理理念、管理方式、正规化水平、团队建设等，决定经销商的未来发展空间。

用于公司内部资信、实力等的评估之用，客户调查贯穿全过程，在开发之前、开发过程中、开发后的专项评估。

（一）资金实力

不要注册资金之类的，需要对方流动资金、资产等的数据。如果没有，可以参考一下其他大品牌给予经销商的授信、政策，尤其是在进货的时候，去了解一下他手中的几个主要品牌的月订货量等推算。

了解经销商做的品牌，如果都是小品牌，资金基本不会富裕，不过结合自己的销售目标推算一下用于自己的资金是否富裕（中小品牌的经销商未必一定是大经销商）。

可以通过走访他所做的主要下线客户，了解出货量，了解其结款信誉，尤其是超市，了解他做了几个超市，问问导购，他的主要产品在超市里月销量多少，基本可以推算出他压了多少款。

与经销商闲聊超市压款的事，看看经销商的反应，推算他的资金情况。

查看一下月初和月末库存，推算资金等。

（二）店面、仓储物流

店面的位置、大小、装饰、布局等；仓库的位置、大小、布局和管理科学程度等，比如离地离墙距离、先进先出、堆放等；车辆的类型及数量（尤其是用于细化区域管理的车辆）等，都反映了客户的企图心和实力以及管理水平。

（三）产品线

了解其经销的品牌及产品线，通过其经销的品牌和分销的区域来判断其实力。

（四）覆盖面及其开拓能力

经销商覆盖的渠道类型、点数铺货、陈列可以自己走访结合跟经销商车实地调查，判断其渠道实力和开拓能力。

（五）价格控制

走访其下线客户，了解其对价盘的掌控程度、了解其在终端的价格控制情况。

（六）管理能力

询问经销商接受新产品后的运作方式来了解其运作理念；询问经销商对其他区域窜货的解决方法；了解经销商的人员管理，参加经销商会议，通过与经销商团队走访来沟通了解对公司的忠诚度、问题点等分析经销商管理理念、方式，仓库管理、订单管理、物流管理。

（七）企图心

通过交流了解经销商对自己业务的规划发展方向。

（八）合作品牌销售情况

了解合作品牌的销量、进货、铺货、促销等，判断经销商水平和关注点。

（九）对本品的喜爱程度

通过沟通了解经销商对本品的投入程度，还是一味要求公司投入。

（十）口碑

下线同行的评价、竞争品牌同业的评价。

（十一）查验与客户的客情，了解其对客户的维护水平

（十二）看门店早上开门后和晚上关门前的两个小时的状况，判断出货情况

三、沟通每次确认，反复进行

每次与经销商的沟通，已经达成共识的，在笔记本上或洽谈备忘录上做确认；未达成有异议的，同样做确认，以备下次予以解答。这样既显得专业，也让洽谈过程条理清晰，不反复纠结。

与经销商的沟通是个较长时间内反复进行的过程，不要指望一次就谈成，还是那句话，经销商能否开发成功，取决于是否相信你的产品能否在市场上售卖成功、毛利率、对市场的科学运作、区域保护、厂家信誉等，以及厂家对经销商实力和信誉、运作管理水平的判断，都是在这几项关键点上的反复验证，因此上述信息的使用在不同阶段可能都涉及。

四、合作意向达成

转公司经销商资信调查、筛选流程。

邀请到公司总部考察、参加订货会、邀请领导参与最后谈判等，都是不错的一锤定音关键手段。

五、最终达成合作

尽快签约、给予打款一定激励政策、追踪发货、启动铺货和终端推广，慢慢成互信任成为长期合作伙伴。

六、3个月考察期

考察期很关键，考察期是对经销商的资质、运作理念、运作方式、运作能力的深入了解，考察期需要考察：

前期材料的准确性，打款及时度、销量、铺货进展、促销推广执行和配合度、费用投放程度、费用核销准确度等都在考察范围。

出具详细考察报告。

考查合格，开展正式合作；考察期不合格，终止合作。